Mentorando agilidade em uma unidade de negócios – 13 times, 85 profissionais

A cada tanto tenho a atribuição de instigar 100% dos profissionais de uma empresa ou unidade de negócio a adotarem uma abordagem ágil, com ciclos de melhoria contínua – Lean, Lean Office, Agile – trabalhando times, profisionais, ambiente, processos e ferramentas. Um desafio, pois interajo com todas as áreas, de RH a Jurídico, de infra a atendimento.

O objetivo sempre é ajudar na ignição, como a manivela do Ford modelo T, instrumentalizar e instigar o início de iterações, inovação, senso de time e protagonismo. O mérito é dos times, meu papel é apenas instigar, provocar reflexões, facilitar planos de ações, ajudar o start da auto-organização.

É claro que algumas equipes emergem para um novo mindset, com mudanças sutis, mas significativas em seus processos e práticas, enquanto outros vale quase que somente um parabéns, posto já estarem em um patamar 100% ágil. De uma ponta a outra, cada equipe é um grande prazer ter a liberdade de debater, instrumentalizar, planejar e ver entrar em marcha.

Já tive o prazer de ser responsável por esta abordagem em diferentes momentos, sempre em empresas ou unidades de negócio de porte em torno de 100 profissionais ao todo, como previdência privada, unidades de uma instituição financeira, empresas mistas. Também como professor em MBA é comum orientar profissionais de áreas bastante variadas.

UMA ABORDAGEM EFICAZ

1. Inicia por uma prévia onde levantamos e alinhamos informações típicas de um termo de abertura, como stakeholders e seus objetivos, expectativas e justificativas, premissas e restrições, ponto focal, contexto e oportunidades. Alinhamos o passo a passo e as responsabilidades. Feito isso, depois será colocar a máquina para rodar.

2. Realizamos entrevistas com as lideranças de cada equipe e área, de forma a termos um cenário geral, percebermos o estágio e características de cada time. Importante alinhar a abordagem e setar pontos de atenção, mas temos aqui o objetivo de forma transparente nos prepararmos para os próximos passos, acelerando a análise e mentoria de forma assertiva.

3. Feito os alinhamento iniciais, eles são insumo para a construção de um workshop de um turno com as principais metodologias e instrumentalização necessária. Uma forma de envolver e aquecer, trazendo todos os envolvidos para uma visão coletiva e colaborativa da iniciativa. Deixando claro o protagonismo e empirismo do movimento.

Por envolver todas as áreas e equipes, via de regra entre 80 e 120 profissionais, sugiro sempre uma auto-organização inicial dos próprios participantes para os workshops. Liberamos tres ou quatro agendas em diferentes dias e horários, de forma que cada time se distribua entre as opções, minimizando o impacto e já exercitando autogestão.

4. Após a prévia, ou prévias, as entrevistas iniciais com todas as lideranças e os tres ou quatro workshops preparatórios, entramos na fase mais longa, com reuniões de três horas para cada equipe. O objetivo não é treinamento, nem implantação, mas ouvi-los e incentivá-los, energizá-los a darem um primeiro passo e estabelecerem ciclos de melhoria contínua.

Caso a caso, derivamos para conceitos básicos do Lean Office, do Scrum, do Kanban, com alguns é importante exercitar gestão de projetos, com outros fluxo contínuo em operações ou governança colaborativa, mas em cada interação sempre partindo do status atual com foco nos primeiros passos possíveis e viáveis, baby steps, iniciando uma estrada.

Uma sequência básica, sujeita a adaptação, é um role model customizado e um value proposition também customizado, posto que o objetivo é iniciar por construir uma auto-imagem do time por ele próprio (missão, visão, contexto atual, KR, ferramental e fluxos) e então discutir oportunidades de melhoria, destacando itens que compõem o plano de ação.

Mas, importante lembrar e acontece na prática, existe um grande número de técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas, desde ikigay, SWOT, matriz CSD, persona, journey, odyssey, … https://jorgeaudy.com/toolbox360/. Este é um exemplo prático, que a cada caso deve adaptar-se, lançar mão de diferentes canvas.

Na imagem acima, passo de mentoria, número 4, aparecem as reuniões com dois times. Um deles foi possível pactuar ações bem práticas, uma reunião as segundas feiras seguida de uma pós-reunião, concentrando assim ali a reunião geral na linha de replenishment (todos) e assuntos mais específicos com subgrupos na sequência. Outra iniciativa é consolidar uma reunião mensal de retrô/futurespectiva e iniciar um trabalho de orientação a dados e qualidade de ciclo também mensal.

Na outra equipe, que já tinha uma abordagem Lean e Agile bem alinhada, foi possível discutir várias questões relacionadas a governança e dashboards, opções de MVP para instigar inovação e a gestão de uma agenda compartilhada sobre saídas a campo/visitação. Discutimos nestes casos pontos de atenção, alternativas de implementação, mas cada um deles dependerá de desenvolvimento de um experimento mínimo inicial nos próximos dias.

Pontos de atenção

É importante termos um ponto focal único para os agendamentos, endereçamentos internos, acompanhar a evolução do trabalho … este ponto focal é essencial para permanente alinhamento da consultoria com o board executivo.

É um exercício de auto-organização, o papel do mentor não é impor uma solução ou abordagem, é preciso que sejam debatidas alternativas, justificativas e o time deve escolher qual o primeiro passo e porque.

O fato de facilitar equipes não quer dizer que o inter-equipe foi esquecido ou relegado, conforme as reuniões se sucedem, há provocações e se necessário uma reunião em escala para ajudar a comunicação cross se estabelecer.

Seja ágil na agilidade, o objetivo não é revolucionar, mas dar um primeiro passo evolutivo em uma abordagem iterativo-incremental, qualquer plano deve levar em consideração o dia-a-dia, operações, entregas compromissadas, …

Não é um trabalho de treinamento ou implantação de metodologia, é Value Proposition na prática – como é hoje, o que está bom, o que pode melhorar, o que não está legal … fomentando debate, opções, plano de ação.

Via de regra o foco não são novas ferramentas, usamos aquelas já disponíveis e que de alguma forma a organização já utiliza com cases e bons resultados, logo, seus sistemas, Trello, Planner, Teams, Miro, Excel, etc.

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