Há alguns anos apresento e defendo modelos de estruturas organizacionais semelhantes ao hypertexto, proposto por Nonaka e Takeushi ou à estrutura Dual System de Kotter. Mas, recentemente em um workshop fui interpelado quanto a minha opinião sobre a Halocracia de Robertson, citando a iniciativa da Zappos.
Eu acredito realmente que cada empresa, organização ou grupo humano tem opções para se organizar da melhor forma possível conforme suas características, missão, visão, valores, objetivos de curto, médio e longo prazos. Creio que cada modelo tem seu propósito em um contexto tal que o beneficie e potencialize.
Mais ou menos hierarquia e cargos? Qual a “distância do poder” (Hofstede) ideal? Nos modelos hypertexto e Dual é possível uma busca permanente pelo equilíbrio entre a estrutura formal e as redes suportadas por ela, que se beneficiarão do substrato, apoio, mecanismos e orientações, restrições e visão estratégica ubiqua.
PÓS-BUROCRACIA
HIPERTEXTO – Nonaka e Takeushi propuseram este modelo nos idos dos anos 80 do século XX, no bojo de suas contribuições à teoria das organizações que aprendem. Eles sustentavam um nível hierarquico formal, uma rede de estruturas auto-organizadas conforme necessário e uma terceira dedicada a gestão do conhecimento.
DUAL OPERATING SYSTEM – A estrutura proposta por Kotter em 2012 foi assim batizada em analogia a dois sistemas operacionais coexistindo no mesmo equipamento. Nela, uma estrutura hierarquica formal apoia uma rede de estruturas auto-organizadas com autonomia até onde é possível para seus fins.
HALOCRACIA – Robertson propôs em 2007 uma estrutura com círculos (grupos) afíns de interesse, desafiados por um círculo de executivos por resultados, contando com eventos organizacionais para alinhamentos frequentes e deliberações, com papéis determinados a terem as alçadas necessárias para certas decisões.
HALOCRACIA na ZAPPOS
Todo mundo leu matérias quando da adoção da Halocracia pela Zappos, mas muito pouca gente acompanha seus vários anos de experimentação e desafios. O artigo de 2015 da ReuvenGorsht (traduzido pela Endeavor) é elucidativa, o da Forbes e da Harward Business Review questionam e a da Quartz Membership critica:
- http://www.reuvengorsht.com/2015/05/18/zappos-holacracy/
- https://www.forbes.com/sites/jurgenappelo/2016/07/14/holacracy-is-fundamentally-broken/#141563dc1126
- https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype
- https://qz.com/849980/zappos-is-struggling-with-holacracy-because-humans-arent-designed-to-operate-like-software/
A halocracia se propõe a dar mais agilidade na tomada de decisões, tornando a empresa mais flexível e responsiva a riscos, ooprtunidades, time-to-market, pois cada círculo possui autonomia pela sua tática e execução frente à metas ou objetivos traçados pelo círculo executivo.
HIPERTEXTO (Takeushi & Nonaka)
Proposta por Takeuchi e Nonaka, pais do Scrum, do Modelo SECI e do Conceito de Ba para Gestão do Conhecimento. Privilegia uma organização orientada a projetos, mas com equipes ágeis – um nível formal funcional leve e enxuto, um segundo nível com equipes multidisciplinares e auto-organizadas, um terceiro nível dedicado a gestão do conhecimento e aprendizados.
O modelo em hipertexto instancia os princípios ágeis, seguindo fundamentos debatidos desde a decada de 80, que mostrou ser possível agilizar certas decisões, flexibilizando o modelo linear hierárquico tradicional, constituindo equipes ágeis com certa alçada para fazerem mais e melhor, valorizando a inovação e empreendedorismo na dinâmica interna das equipes.
DUAL OPERATING SYSTEM (Kotter)
O conceito de Dual Operating System de John Kotter apresenta uma forma de estrutura organizacional ainda mais ousada que a hipertexto, também mantem uma estrutura funcional mínima, ao mesmo tempo em que propõe sub-estruturas em rede, interligada à funcional.
Em uma matéria na Harward Business Review, a mesma publicação onde Takeushi e Nonaka são colaboradores a mais de 30 anos, Kotter apontou alguns princípios da estrutura em Dual Operating System:
1. Todos ou muitos podem ser Agentes de Mudanças, não por projeto ou função, mas no cotidiano, promovendo inovação e empreendedorismo no seu dia-a-dia, melhorando seu trabalho, aproveitando oportunidades, evitando problemas, …;
2. É fundamental as pessoas se sentirem capazes e empoderadas em fazer a diferença, para serem Agentes de Mudanças. Bandura em seu conceito de Auto-Eficácia, afirma que somos capazes tão mais quanto acreditarmos que somos e podemos;
3. Ele fala em cabeça e coração, sob uma abordagem típica do século XXI e sua geração Millenial ganhando espaço, é preciso que haja nas pessoas um propósito em fazer além, na disrupção, inovação e empreendedorismo diários, mesmo nas pequenas coisas;
4. Finalmente, ele bate na questão de que precisamos mais líderes e menos gerentes, para se trabalhar em rede o modelo mental de gerenciamento presente e responsabilização não funciona, mas sim o de visão, inspiração, agilidade, ação inspirada e celebração.
Jorge Horácio "Kotick" Audy 