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Vende muito porque esta quentinho ou esta quentinho porque vende muito? Dá-lhe POA

Esse é o slogam de uma padaria que vende muito pão … no dia 30/06 tem TEDx Laçador da Ana, Direto ao Ponto da Mayra e um evento meu de Team Building Games. Acha muito ter que escolher? Eu acho pouco, quero mais!

Na década de 80 quando disseram que abriria o Shopping Praia de Belas muita gente disse que o Iguatemi ia falir, que POA era muito pequena para dois grandes Shoppings.

Quando começaram a abrir os parques tecnológicos, um após o outro, espaços de coworking, eventos, outros diziam que não havia espaço suficiente.

Gente boa, somos POA, quanto maior a angústia de ter que escolhear entre um e outro melhor, quanto mais eventos melhor, se disputam o mesmo fórum, vão ter que se qualificar, se são comerciais, vão ter que oferecer mais valor, é a beleza da riqueza que queremos.

Reclamar é como ir a Broadway e pedir que só tenha um grande espetáculo para não perder os outros, é não ir 2 dias a Paris porque não daria tempo de visitar tudo.

Se queremos ser uma cidade rica em oportunidades, não só reter, mas atrair talentos, pois vamos amplificar, gerar mais oportunidades, isso fará tudo melhorar ainda mais se mantivermos o foco e persistirmos.

Tem espaço para quem quer ganhar dinheiro, quem quer comunidade, quem quer gerar negócios, quem quer ensinar, quem quer se divertir, quem quer jogar, … a galera escolhe, participa e passa o recado!

EU QUERO MUITO MAIS!

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Gestão do Tempo gera trabalho sustentável

De nada adianta um processo bem desenhado, otimizado, produtivo, se as pessoas envolvidas não conseguem gerir bem o seu tempo. Mesmo um processo ineficiente, se tiver pessoas engajadas e competentes na gestão do seu tempo, contornariam muitas de suas limitações.

Para isso, há um grande número de técnicas para auto-organização de suas atividades diárias, priorizando desde o início do dia aquilo que é importante e urgente. Algumas partem de uma lista no início de cada dia com prioridades, como a matriz de importância x urgência.

Podemos usar bons frameworks colaborativos, mas se não aprendermos a gerenciar nosso tempo no dia-a-dia, na granularidade de tarefas x valor (relevância) x urgência sempre será uma roleta russa. Sem gestão do tempo alternaremos desnecessariamente dias de tranquilidade e stress.

Na maior parte das vezes, é nossa melhor ferramenta para negociação, apoio a argumentação, porque quem pede muitas vezes não tem a oportunidade de uma visão geral e de impacto, gerando uma sobrecarga e resultados deficientes, atrasos, retrabalho ou desperdícios.

Tem gente que usa uma nova folha de seu moleskine todos os dias, outros possuem um kanban pessoal, usam sistemas ou apps, etc, adotam a técnica dos 7 minutos, Pomodoro Tecnique, … mas a percepção de valor da gestão do tempo só se apreende fazendo.

O segredo não é não parar para relaxar, tomar um café ou trocar impressões com colegas, pois isso é fundamental. Precisamos ter sempre a vista as prioridades e metas, com um bom quadro Kanban a nível coletivo e uma gestão de tempo pessoal, que pode usar listas, quadrantes ou quadros pessoais.

Se nosso cotidiano fosse previsível isso não seria tão relevante, mas sabemos que o telefone toca, um diretor demanda pequenas coisas, o cliente ou usuário tem dúvidas e consome tempo … inevitável, nosso dia-a-dia possui padrões explicados pelas Teorias da Complexidade, por isso uma gestão visual é útil.

Na gestão de tempo a data de entrega é importante, mas o deadline para iniciar também, o raciocínio segue o momento mais cedo e mais tarde da teoria de caminho crítico, então: faça uma coisa de cada vez, faça o que é realmente necessário, entregue cedo e comemore ao invés de tarde sob pressão, acima de tudo aprenda a justificar o NÃO.

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7P Meeting Framework para reuniões de sucesso

Assim como um 5w2h, planeje e organize cada reunião, compartilhe, co-crie, deixe o plano exposto desde o início e esteja preparado para alterá-lo se preciso. Toda reunião merece um plano. Observe que um plano não garantirá o resultado, mas ajudará a estabelecer os fundamentos a partir dos quais você poderá se adaptar para tanto.

É simples, tanto quanto desafiador, pois o modelo 7P propõe que o planejamento de uma reunião passe por 7 fundamentos, conforme segue:

  • Propósito: Por que você está tendo esta reunião?
  • Produto: Que resultado único produziremos
  • Pessoas: quem precisa estar lá e qual o seu papel
  • Processo: Qual agenda necessária e possível
  • Armadilhas: Quais são os riscos e como abordá-los?
  • Preparação: O que seria útil fazer antecipadamente?
  • Logística: Quais as preocupações Práticas?

Tenho diferentes posts sobre planejamento de reuniões de sucesso, o modelo 7P é semelhante a minha provocação do 5w2h da reunião – https://jorgeaudy.com/2016/07/07/um-5w2h-e-um-mvp-para-cada-reuniao-de-sucesso/

Ou debatendo norteadores temporais para reuniões de sucesso – antes, durante e depois – como fator crítico de sucesso e aproveitamento máximo de seu potencial e de seus resultados – https://jorgeaudy.com/2016/09/18/alguns-fundamentos-sobre-facilitacao-de-reunioes/

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Paradoxo do Coach indispensável substitui o de Controle e o do Super-Herói

Na medida em que o tempo passa, novas fórmulas e modelos mentais vão sendo construídos, substituindo com novas percepções de mercado em detrimento a outros já desacreditados. Infelizmente, algumas mudanças acabam apenas substituindo os antigos paradoxos por novos tão incongruentes quanto.

Paradoxo – Pensamento, proposição ou argumento que contraria princípios básicos e gerais, aparentando falta de nexo ou de lógica; contradição.

Enquanto consultores, entramos já com meta explícita para sair, nosso papel é instigar o interesse em trabalharem de forma colaborativa, auto-organizada, iniciando uma caminhada de aprendizado continuado. A meta não é fazer mágica, mas iniciar uma caminhada evolucionária, ampliando suas caixas de ferramentas a cada passo.

Este post não é um julgamento de valores ou abordagens, apenas reflete sobre os principais paradoxos sobre equipes de trabalho nos últimos 100 anos sob uma percepção das mecânicas organizacionais desde a revolução industrial até os dias de hoje …

Paradoxo do Controle

Na primeira metade do século XX o paradoxo era que controle gerava mais produtividade, mas a produtividade era uma percepção consequente de trabalho sob pressão e em condições físicas e psicológicas que prejudicavam a capacidade produtiva, em tempo real ou em uma visão longitudinal, cumulativa, linear.

Aquele paradoxo do controle gerava uma sobrecarga organizacional em cargos, custos, tempo, de forma que precisamos de mais controle para ter “trabalho”, mas aumentar gestores, coordenadores, supervisores, gerentes, diminui a capacidade de investir no trabalho em si, que conhecemos como Gemba, onde e quem faz acontecer.

Paradoxo do Super-Herói

Na segunda metade do século XX havia o paradoxo preponderante do Super-Herói, da Liga da Justiça, dos profissionais workaholic, destacando o individualismo para serem valorizados. Mas quanto mais valorizamos um indivíduo como Sassá Mutema, salvador da produtividade, menos contamos com a desejada sinergia coletiva.

O paradoxo do Super-Herói ao mesmo tempo era valorizado porque resolvia, mas ele resolvia preponderantemente os problemas que ele mesmo criava, resultado da falta de união e colaboração entre todos os envolvidos em prol do coletivo e dos resultados conjuntos, desprivilegiando a comunicação e gestão do conhecimento.

Paradoxo do Coach indispensável

Muitas empresas investem no novo paradoxo do século XXI, o Paradoxo do Coach indispensável, papel que deveria ser libertador, mas ao invés disto cria dependência através de um processo continuado de sapiência singular para direcionamento adequado, como uma babá para evitar que crianças façam a coisa errada.

Um paradoxo que gera a cada dia novos coachs indispensáveis, não só Agile Coach organizacionais, também Life Coach, Personal Coach, Teen Coach, Baby Coach, … o paradoxo é o coachee ver-se dependente do coach para continuar avançando, gerando dependência ao invés de auto-conhecimento e auto-organização.

O antídoto segundo Len Lagestee

É a antítese da proposta por Len Lagestee, Agile Coach de Chicago em http://illustratedagile.com/2016/10/24/exit-strategy-agile-coach/ quando afirma que um Agile Coach não deveria trabalhar para perpetuar-se (em monitorar e controlar para dizer o que é melhor e o que é certo), um artigo a mim apresentado pelo colega Silas Serpa de SP.

Em um mindset de comando-controle, este paradoxo é mais do mesmo, pois quanto mais precisamos de uma pessoa para dizer o que está certo ou errado em nome da organização, mais lembrará GQA e gestão, uma pasteurização que trabalhará contra o objetivo de auto-organização e protagonismo.

A chave não é controle, mas propósito, aprendizado, equidade, então a solução não é continuar valorizando gestão e monitoramento, métricas e indicadores, a chave é para ser colaboração e coletividade baseados em um senso comum de confiança, de liberdade com responsabilidade, cada time e profissional com suas peculiaridades.

Conclusão

O verdadeiro processo Kaizen é suscitador de acertos e erros, aprendizados diretos e indiretos, verticais e horizontais, criar papéis paradoxais e mantê-los mais que o mínimo necessário, ao invés de acelerar, atrasará a mudança. Se as pessoas percebem que não decidem, tocarão o barco e aguardarão para saber o que fazer, sem se arriscar.

Cada grupo humano é único, se queremos maior performance do time e para isso contratamos um “gestor” travestido de coach com o objetivo de comparar e cobrar melhor performance, talvez indique que 100 anos depois ainda tentamos reinterpretar os estudos do casal Gilbreth sobre tempos e movimentos.

O que garante aprendizado, foco e engajamento são mecanismos que proporcionem comunicação, garantindo a auto-gestão do conhecimento por toda a organização, através de encontros, CoP, compartilhamento, retrospectivas e futurespectivas. É a mágica do moto-contínuo, que ao invés de dissipar energia, a potencializa!

Um post de opinião na mesma linha do https://jorgeaudy.com/2017/01/12/uma-alegoria-poetica-e-dura-para-agile-coachs/

 

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02/06 – Mais uma edição do Workshop Toolbox 360º

A ideia não era fazer dois workshops seguidos, mas tanta gente me pediu que acabei marcando esta nova edição, mas depois paro um tempo, pois quero fazer um de Team Building Games. Os dois tem a ver com TI em sua origem e matriz, mas trata de técnicas e jogos para qualquer equipe.

O valor de R$100 visa cobrir os custos dos kits contendo tabuleiro e baralho, além dos custos operacionais diretos e indiretos, a meta novamente é em torno de 25 pessoas, podendo variar para mais ou menos conforme a procura, o mínimo pelos custos é 15 e o máximo pelo local é 35.

Novamente no térreo do prédio Global do TecnoPUC, no Café Coworking, um espaço privilegiado em ambientes e acomodações, com uma parede que recebe bem 125 folhas A4 com técnicas e boas práticas de estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, construção, aprendizado e carreira.

O tabuleiro é da segunda edição e o baralho possui 83 cartas, o jogo vem sendo utilizado por muitas empresas em gestão do conhecimento e como técnica de planejamento, objetivo essencial da técnica Toolbox Wall em suas variações. Garanto que vale muito a pena, se houver interesse, o link de inscrição é:

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdIFtJYu4VadX5BlYZf66KzXVxTxChznoLONTDK0pCGGbsjNA/viewform?c=0&w=1

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O caminho é sermos Iterativo-Incrementais-Articulados

Há sete anos compartilho neste blog absolutamente tudo o que aprendo, alguns podem ser generalizados e outros não, mas tudo é fruto de muito estudo, leitura, proposição, experimentação e aprendizados a partir de tudo isso … me orgulho muito quando dá match com ideias de ícones da área.

Desde 2012 compartilho a percepção de que em Agile temos múltiplos Duplos Diamantes (Design Council), que é a representação diagramática mais significativa do Design Thinking, para entender, observar, gerar empatia, idear, prototipar, iterar e aprender.

Ser Iterativo-Incremental é pouco, devemos ser Iterativo-Incrementais-Articulados, planejamos em alto nível de abstração para aprender mais e mais a cada sprint e melhorar a cada iteração. Essa é a essência do conceito de Decidir no Último Momento Responsável, após acumular novos aprendizados e conhecimentos a cada sprint.

design thinking

Metodologias ágeis se utilizam dos mesmos princípios baseados em empatia, colaboração, coletividade, multidisciplinaridade, pertencimento e feedback. Rapidamente deixei de usar os diagramas tradicionais do Scrum, porque desenvolvi um diagrama com pequenos duplos diamantes a cada sprint, DoR x DoD, baseado em meus aprendizados.

Em abril o Eduardo Peres compartilhou comigo um artigo de 2017 do Jeff Pathon – https://jpattonassociates.com/dual-track-development/ – que chegou a algo muito alinhado a minhas crenças e representações, mesmo sem usar a mesma analogia, ambos transformamos cada DoR em uma oportunidade de duplo diamante  \o/

piramide abstração 2 - scrum

O pré-game é um ou mais duplos diamantes, usando técnicas diversas para entendimento, observação e seleção de alternativas, prosseguindo com ideação, prototipação, validação e planejamento em iterações, encerrando com um planejamento inicial, MVP, iterativo-incremental-articulado.

Nos ciclos iterativos-incrementais-articulados, cada combinação de DoR seguido de DoD é um pequeno duplo diamante, cada ciclo de entendimento, discussão e especificação em discovery é complementado por desenvolvimento, testes e homologação em delivery.

Ciclos concorrentes, onde o discovery/DoR está sempre um passo a frente, pré-requisito do ciclo de delivery/DoD, este quando estiver sendo executado tendo em paralelo inicio e especificação de um novo discovery/DoR, imprescindível para a próxima iteração, o próximo duplo diamantezinho dos nossos sprints.

multiplos diamantes

O desenho acima foi como tudo começou quando tentei diagramar o método SCRUM de uma forma em que o ciclo de DoR de Discovery fosse precedente ao ciclo de DoD de Delivery. Desta forma, teremos sempre ciclos concorrentes e subsequentes em pedaços mais relevantes e cronologicamente organizados.

Antes mesmo de compartilhar o diagrama, fui refatorando por achar que estava muito complexo com os tais diamantezinhos, concluindo que a simples alusão usando uma diagramação mais simples seria melhor, chegando ao desenho final que adotei, do qual tenho muito orgulho quando a uso para explicar princípios e framework.

scrum

James Shore em 2012 apresentou no Agile Brazil seu modelo de fluência, onde percebe-se agilidade desde o primeiro passo, assim que uma equipe e empresa inicia sua caminhada. Quem acha que Design Thinking é só quem usa blocos coloridos, sucata, ludificação, desculpa aí: É porque não entendeu nada!

NÃO acredito em receitas mágicas, monolíticas, sou defensor da convergência metodológica. Quem só acredita em uma metodologia, framework ou conceito do seu tempo, tende a ter uma visão intensa, monocromática e limitada de causas e efeitos, apostando na sorte: As vezes da certo, as vezes não!

Design Thinking é modelo mental complementar e sinérgico ao Scrum, Kanban, Lean Startup, Gamestorming, Lean Office, todos seguem os mesmos princípios e nenhum deles é independente. É insano aplicar um sem analisar complementariedade metodológica, necessário e desperdícios, valor e foco, negócio, tecnologia, envolvidos.

No Dual Track do Jeff Pathon, ele não cita o duplo e chama Delivery de Development, mas o resultado é absolutamente convergente (pessoalmente gosto mais do meu diagrama). Após o Release Plan, até o fim do projeto estaremos refinando, melhorando, agregando múltiplos aprendizados a cada novo sprint de DoR + DoD:

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10/05 – Debate sobre BDD entre especialistas

“Behavior Driven Development ou Desenvolvimento Guiado por Comportamento é uma técnica de desenvolvimento Ágil que encoraja colaboração entre desenvolvedores, setores de qualidade e pessoas de negócios. Proposto em 2003 por Dan North como uma resposta à TDD (Test Driven Development ou Desenvolvimento Guiado por Testes). Para tanto, desenvolvedores usam uma linguagem ubíqua que abstrai a tecnologia e foca no comportamento desejado.”

Quem foi, participou do debate e isso trouxe diferentes perspectivas e opiniões. A seguir um post muito legal do DevMedia sobre Behavior-Driven Development na plataforma .NET – https://www.devmedia.com.br/behavior-driven-development-na-plataforma-net/33372

Os debatedores possuem variados projetos que acumularam diferentes experiências no uso de BDD, o que permitiu o compoartilhamento de muito aprendizado vicariante, com seus acertos e erros em diferentes contextos, clientes, tecnologia e equipes.

1. Post do Dan North de 2006 com uma introdução e status do BDD – https://dannorth.net/introducing-bdd/

“Comportamento” é uma palavra mais útil que “teste”
O JBehave enfatiza comportamento ao longo do teste
Determine o próximo comportamento mais importante
Requisitos são comportamento também
BDD fornece uma “linguagem ubíqua” para análise
Critérios de aceitação devem ser executáveis
Nomes de métodos de teste devem ser frases
Um modelo simples de frase mantém métodos de teste focados
Um nome de teste expressivo é útil quando um teste falha”

2. Post do Dan North apresentando a relevância do uso de histórias do usuário – https://dannorth.net/whats-in-a-story/

“O desenvolvimento orientado por comportamento usa uma história como a unidade básica de funcionalidade e, portanto, de entrega. Os critérios de aceitação são uma parte intrínseca da história, definem o escopo de seu comportamento e nos dão uma definição compartilhada de “feito”. Eles também são usados ​​como base para a estimativa quando chegamos a fazer nosso planejamento. Mais importante ainda, as histórias são o resultado de conversas entre as partes interessadas do projeto, analistas de negócios, testadores e desenvolvedores. O BDD é tanto sobre as interações entre as várias pessoas no projeto quanto sobre as saídas do processo de desenvolvimento.”