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Kirkpatrick – O que seria de nós se não soubéssemos das curvas?

Há diferentes teorias e curvas que reiteradamente discuto e que nos ajudam a entender o processo cognitivo e desafio relacionado ao aprendizado, mudança e melhoria, como a Curva de Tuckman para formação de um time, hoje vou compartilhar a Curva de Kirkpatrick.

Em 1994, Donald Kirkpatrick publicou um bestseller intitulado Avaliando Programas de Treinamento, apresentando quatro estágios relacionados aos possíveis desdobramentos de um treinamento, gerando o que chamou de reação, aprendizado, comportamento e resultados.

O entendimento de Tuckman, Ebbinghaus, Kirkpatrick e outras, nos ajudam a entender antecipadamente os porquês e de posse destas informações trabalharmos desde cedo com argumentos e ações para gerar maior efetividade na formação e evolução de nossos times.

Vejo isso a cada treinamento, a curva sobre a conversão de ensino em aprendizado e sua conversão em prática, os estudos de Kirkpatrick lançam luz e nos ajudam a melhorar enquanto palestrante, instrutor, professor, facilitador e/ou coach.

Vai além da Curva de Ebbinghaus sobre nossa capacidade e limitação de retenção e assimilação, também Edgar Schein, lembrando que a mudança gera desconforto quando percebemos que deixaremos o conhecido para tentar algo novo, que ainda não dominamos.

Eu tenho uma matriz temporal de condução para qualquer treinamento, conhecida por quem me acompanha, com um pré (organizar e instigar metas), há a execução (interagir e projetar) e um pós (experimentar, persistir e melhorar), onde acrescentei a curva de Kirkpatrick:

Em seu estudo Kirkpatrick estabeleceu ranges para cada etapa, mas como agilista eu acredito que cada pessoa, imerso em times e cultura organizacional, estabelecerá um ritmo para seu grupo, conforme liderança, metodologia, maturidade, domínio, etc.

Conhecer as diferentes curvas nos ajudam a agir para torná-las mais fluidas, gerando maior retenção e conversão em resultados práticos. Mantendo a reação em seus insights, o interesse no aprendizado, a pró-atividade do comportamento e persistência até os resultados:

1- Reação é quando o aluno ou participante percebe que aquele conteúdo tem a ver com ele e que pode ser útil de alguma forma, colaborando para possíveis melhorias no seu trabalho ou a ele enquanto pessoa. Refere-se a interesse e a maioria se motiva!

2- Aprendizado é quando o aluno ou participante se mostra interessado realmente, interagindo com o instrutor e demais participantes enquanto traça cenários imaginários de uso e projeção de resultados. Diz respeito a entendimento e planejamento!

3- Comportamento é quando o aluno ou participante estabelece uma experimentação e aprendizados, permitindo-se mudar para tanto. Diz respeito a vivência e validação, exigindo engajamento e persistência!

4- Resultados é quando estabelece-se aquilo que chamamos de melhoria contínua, os resultados já são percebidos e os mesmos são valorizados. Refere-se a evolução proposta pelas artes marciais como Ju-Ha-Ri, adaptando e tirando o máximo de benefícios.

Em treinamentos é preciso instigar pessoas a serem agentes de mudança, não desistirem e serem exemplo. A psicologia afirma que todo grupo humano possui lideranças ou formadores de opinião, o tempo e o sucesso de um processo de mudança depende muito do exemplo deles.

 

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Ao iniciar, mapeie seu contexto técnico, humano e metodológico

Um planejamento de Releases é feito em alto nível de abstração, baseado na percepção de complexidade sobre algo minimamente conhecido, mas para fazê-lo com sucesso é preciso estabelecer prévias combinações sobre tecnologia, humanas e metodológicas. No início, mapear quem somos e o que temos, maior será a probabilidade de cumprir entregas de valor. Muitos focam em histórias e Sprints, mas o que mais vejo pegar é pacto de time, transparência, autoconhecimento com realismo, desarmar egos e máscaras.

Usar metodologias ágeis não isenta da responsabilidade com o que está a sua disposição e que faz a diferença. Domínio? Restrições? Riscos? Tecnologia? Mapa de competências e expertise? Oportunidades? Expectativas? Buscar conscientemente o ponto de equilíbrio disso tudo. David Hussman propôs a Lei de Dude [Value = Why / How], se fizermos uma analogia com futebol, para jogar é preciso saber as regras e a mecânica de jogo, habilidades necessárias para montar um time, treinar fundamentos, acima de tudo é um exercício de trabalho em grupo.

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1. Dedique um turno para discutir e explicitar um diagrama de blocos ou mapa de tecnologia, esclareça arquitetura, ferramentas, boas práticas, método, como vocês irão construir software de qualidade e valor, cada opção tem riscos e oportunidades, acelera ou contêm. Isso pode ajudar a planejar Sprint Zero, Provas de Conceito, Spikes, incluir Buffers, parear com especialistas, treinamento, técnicas possíveis e factíveis, enquanto alguns preferem “ter pressa” e mascarar, auto-enganar-se por medo ou arrogância, alguns assumem, outros vão enrolando.

2. De posse de um mapa tecnológico, na forma que for, de blocos, hierárquico, floco de neve, podemos nele próprio identificar riscos e plano para aceitação, mitigação, transferência, o que evitar ou explorar, uma das opções é desdobrar em um mapa de competências. Uma técnica vencedora foca em todas estas competências em um time, quer conhecimentos, habilidades, atitude, cognição, modelos lastreados no interesse em sermos sinceros e realistas com o que somos e sabemos, alimentando planos de ação (use postits pequenos verdes, amarelos, vermelhos).

3. Finalmente, como regra para equipes ágeis que pretendem planejar um projeto, é preciso estabelecer formalmente os acordos sobre os quais balizaremos nossas estimativas e técnicas de planejamento, de forma assertiva sempre, clara, realista. Minha sugestão é o artefato abaixo, um canvas para as combinações iniciais, vivas, que sustentarão o racional para uma inception ou técnica que se escolha para planejamento. O objetivo não é um contrato, mas consenso naquilo que é mais importante, porque tecnologia em projetos também devem ter seu MVP.

Uma dica importante, evite incluir em um mesmo início de projeto novidades demais, se uma equipe idealizar demais assumirá o risco de nada entregar, pode até ser desejável, mas não é responsável. Garanto que as equipes que não procedem desta forma, sempre acabam achando como solução culpar alguém, um arquiteto, gestor, cliente, PO, SM. Não há agilidade que resista a só quando tudo der certo.

Agilidade é antecipar e acordar o que fazer com cada risco e oportunidade, não é disputa nem transferência, é convergência responsável! Um bom quebra-gelo pode ser uma SWOT com a imagem do barco (forças/fraquezas) com o iceberg (riscos) e a ilha (objetivo), desconheço o autor original, talvez o Paulo Caroli, mas eu curto muito a plasticidade da imagem.

 

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Ttalks Pais & Filhos – Um dia de muita interação

O evento cumpriu a programação prevista se adaptando na medida em que avançava e a galera ia tomando decisões, desde a primeira interação no welcome coffee, a abertura com a família Caroli, o paulo, Duda e o João fizeram um storytelling contando desde a inspiração até o lançamento do seu livro – O mistério do Colégio Alipus.

Eles falaram das inspirações, da construção dos personagens, a busca por maiores informações junto a amigos que são profissionais de diferentes áreas com o empenho em tornar os fatos e perfis o mais realistas possível, inclusive nomenclatura, jargões e muito mais. Impossível não se inspirar e querer fazer um livro, um filme, …

Na sequência, ainda na abertura, cada família apresentou suas percepções, não só sobre o livro, mas sobre a parceria pais & filhos em projetos que ao mesmo tempo que geram resultados práticos e visíveis, também desenvolvem habilidades, afinidades, conhecimentos, o valor da de ter e ser fonte de inspiração e networking.

A importância de manter a natureza criativa e lúdica da infância como fator de diferenciação para o futuro. A impetuosidade, a imaginação, não ter medo de tentar, de se expôr, de se divertir, reservando algum tempo para alimentar habilidades natas, desenvolvendo novas, não só para o trabalho, mas para a vida!

Seguindo com Alexandre Torrano na de ilustração através de uma técnica de storytelling, onde pai e filho alternavam o desenho e narrativa de personagens e fundo de cena, narrativa e cenário.

  • Gabriel (Severo) – praia
  • Daniel (Daniela) – desenhando
  • Ana (Heck) – A rosa
  • João (Caroli) – Montanha Assombrada
  • Sofia (Silva) – Praia dos Morangos
  • Fernando (Felipe) – Casa das minhocas
  • Alexandre (Adri) – Galinhas Sapecas
  • Jujuba (Lucas) – Guerra do bem e mal
  • Fernanda (Alanis) – O naufrágio
  • Lucas e Fernanda (Machado) – Jacaré e Raposa

Em seguida rolou a oficina de Flip Book com o Alexandre Linck e a Adri Germani da Anima Pocket, eu estava aguardando as 7 pizzas gigantes da Barão lá no 99A com o Alexandre e não assistimos, mas todas as crianças e adultos fizeram um flip book em blocos de papel que eles trouxeram e em cada folha um movimento, quando folhado o bloco parece uma animação.

No canal da Anima Pocket da Adri e do Alexandre no Youtube tem várias animações criadas por eles, como a do WebScambo do Rodrigo Murari Severo que participou com seu pequeno de todas as atividades e se divertiram com a apresentação dos flip books. A Adri gravou as apresentações, se forem publicadas eu compartilharei aqui, Ok.

O Carlos Giovani com o filho fizeram o relato de sua história de superação quando planejaram, participaram e conquistaram ótimos resultados em um torneio esportivo. O almoço foi 7 pizzas família de 12 fatias da Barão, em torno de 35 pessoas ao total, 21 adultos mais as crianças, muito bate-papo, a pizza atrasou um pouco, mas deu tudo certo, todo mundo comeu e estava uma delícia.

Também teve a oficina de projetos de cidades com lego-lego facilitado pelo Alexandre Leite Silva e sua pequena, quatro equipes, duas de desenho da infraestrutura com papel e canetinhas coloridas, mais duas equipes de construção de casas, escolas, igrejas, etc com lego-lego, contando com três sprints de 7 minutos. A galerinha rodou Scrum sem saber o que é isso.

O Alexandre Torrano recomendou um vídeo de uma coleção da Netflix que também está no Youtube sobre a arte do design com o ilustrador Christoph Niemann, que fala de criatividade, desenvolvimento humano usando desenho, animação, lego-lego. Eu recomendo quem curte esta abordagem a assistir e pesquisar um pouco mais sobre Lego Serious Play, no Youtube tem muita coisa legal – https://www.youtube.com. Tem também vídeos ensinando gestão ágil de projetos (SCRUM) usando Lego.

Ainda tinha muito para acontecer, porque descemos todos e rolou uma aula de sapateado com a Laura Peres e seu pai, o Eduardo, 22 tablados e pares de sapatos especiais para sapateado. Com uma trilha sonora (https://open.spotify.com/user/eduardo.peres) e orientações do Be-a-Ba todos sincronizaram seus primeiros passos no sapateado … todos curtiram muito!

Para fechar tivemos várias dinâmicas propostas pelo Jackes e filha do lado de fora do prédio, aproveitando que não estava chovendo e que tudo o mais teve que ser dentro, na linha do tempo no térreo e no quarto andar. Variados jogos bem divertidos, especialmente sobre confiança, todos em roda ou pai & filho … última atividade!

Vários vídeos foram publicados no grupo TecnoTalks, no evento e na minha timeline

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Desculpa, mas agile não é trincheira … pronto, falei!

A maior quebra de paradigma do nosso tempo não é usar design thinking, lean startup ou métodos ágeis, nem Angular, NodesJS ou microserviços, o desafio é termos profissionais mais conscientes, colaborativos, transparentes e realistas.

Mudar de método de trabalho e adotar novas práticas é sim um desafio, porém se não mudarmos o modelo mental e hábitos ancestrais, será tão somente um novo processo de trabalho para servir de zona de conforto, cada um no seu quadrado.

A pergunta não é se somos ágeis, mas se trabalhamos para nos tornarmos equipes de alta performance, porque agilidade é meio, trabalho em equipe, valoroso, colaborativo, sustentável, positivo, os resultados são o fim.

Nossa crença é que esse meio, com ambientes e equipes ágeis, suscitaremos melhores resultados a todos. Sem resultados e valor, sua agilidade não se sustentará muito tempo.

Trincheiras

Mesmo entre aqueles que se dizem ágeis, muitos misturam “reclamação” com transparência, apontar culpados com “eu fiz a minha parte”, “alertam” problemas esquecendo que nosso papel é mitigar, contornar, resolver … ver um problema é só o primeiro passo.

Eu acredito muito na frase “Esperamos que as retrospectivas façam o seu trabalho!” mas, se o resultado recorrente de uma retrospectiva é listar problemas dos outros, não é retrospectiva, é trincheira.

Muitos agilistas reclamam de problemas que eles próprios viram começar, crescer e se estabelecer, apenas assumindo o papel de arautos da verdade dos outros, apontando o dedo e deixando o seu projeto ir pro beleléu, mesmo com opções de contorno.

Construção

Há uma estrada longa para colher o que não plantamos ainda, caso ainda não usemos Lean Business Analisys, DDD, BDD, clean code, XP, DevOps, haverá muito o que fazer e consolidar para aos poucos estabilizarmos nossa realidade.

Muitas vezes eu escuto de equipes que o seu cotidiano é estressante, mas ao averiguar, não é nada além do cotidiano de uma área que lida com a complexidade inerente a software e ao imediatismo no caso de problemas em produção (legados).

Se vamos trabalhar 8 horas por dia em projetos que mexem com os destinos de empresas, áreas, produtos, serviços, mas ainda não temos um bom pack de boas práticas, querer que não hajam momentos de tensão é impossível, temos que saber lidar com eles enquanto evoluímos.

Poupança

Muitas vezes eu comparo uma empresa ou equipe que começa a adotar Agile como alguém que abre uma poupança, teremos que fazer vários depósitos pequenos para hora dessas termos um montante legal … não é imediato.

Projetos e tecnologia é igual, temos um débito técnico gigantesco, legados, falta de boas práticas variadas a cada passo, mesmo assim muitos acham que o simples fato de decretarem que se tornaram ágil esse histórico desaparecerá …

Desculpa aí, mas é o mesmo que um eu de repente decidir usar calça número 39, para isso acontecer vou ter que me empenhar a baixar do 42 para o 39, melhorar hábitos alimentares, academia, retomar os percursos diários de bike.

Adotar Agile para o modelo de fluência do James Shore pode exigir de 4 a 5 anos de dedicação, porque envolve cultura, envolve gente, hábitos, costumes, é preciso crença e dedicação, flexibilidade, jogo de cintura, é preciso ser ágil na agilidade.

Agile é valor entregue

Se há algo errado, propomos alternativas, qual a melhor delas e argumentos, mesmo assim, quem decide as vezes pensa diferente, reclamar e emburrar não é solução, só piora, é preciso tentar fazer dar certo … o que estiver ao nosso alcance!

Toolbox, foco na entrega de valor, o objetivo é sempre buscar uma técnica que melhor enderece, o que pode ser feito para resolver ou mitigar? Se necessário, excepcionalmente, stop the line e replanejar.

Trabalhar em equipe ágil não quer dizer unanimidade de opinião, mas debate e tomada de decisão coletiva e colaborativa … depois é trabalhar nos termos que ficaram definidos, mantendo um ambiente positivo e profícuo.

Quer saber? Gostaria de ser uma mosca e poder assistir incógnito alguns agilistas de boutique se “adaptando” as idiossincrasias de suas empresas, contratos e clientes … porque agilidade na vida real exige muita resiliência até que teoria e prática se encontrem. Agilidade, sustentabilidade e sinergia não são disciplinas que acontecem por decreto … é algo que construímos aos poucos, um passo de cada vez, as vezes para a frente, as vezes para os lados ou mesmo para trás. Ficar idealizando, de mi-mi-mi, só empata mais ainda. Pode demorar anos, enquanto isso, temos que ir lá e fazer, ganhando créditos, avançando, baby steps, menos mi-mi-mi e mais pés no chão por favor!

mosca

Post difícil, tabu, dá vontade de escrever mais 2 laudas, mas até aqui já expressa por alto meu sentimento.

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PMI Agile Practice Guide – boas práticas ágeis há 30 anos

Fiz vários posts nas redes desde que as primeiras resenhas sobre o PMBOK 6ª edição começaram a sair, mas não aqui no blog para registro.

Não é um passo a frente, é apenas o resgate de um gap de 30 anos, desde o mítico artigo de Takeushi e Nonaka em 1986 com “The New New Product Development Game” o gerenciamento de projetos ganhava uma nova prática, demorou três décadas para ela ser incorporada formalmente à ToolBox, primeiro com a ACP, agora com o manual de práticas ágeis.

Neste ínterim surgiram a Scrum Alliance, Scrum Org, Scrum Study e outras instituições que buscaram preencher esta lacuna, afinal, uma boa prática crescente sobre gerenciamento de projetos estava fora do corpo de conhecimento internacional sobre gerenciamento de projetos … sem justificativa plausível.

Há vários anos parafraseio o baixinho Lord Becket de piratas do caribe, pois é apenas “um bom negócio”, neste ínterim todo mundo ganhou, cursos, eventos, especialistas e certificações surgiram em profusão, polarizando algo impolarizável. A partir de agora, na mesma fonte, é só escolher como quer gerenciar seu projeto.

Ainda tem muita estrada pela frente, mas de passo em passo, chegamos lá!

Fábio Cruz – http://www.fabiocruz.com.br/pmbok-agil/

Mauro Sotille – http://blog.pmtech.com.br/pmbok6/

Alguns posts desde 2012 sobre gerenciamento de projetos e a necessidade de haver simbiose entre métodos, técnicas e boas práticas:

12/02/2017 – PMBOK e Agile – Quem mexeu no meu queijo?

31/08/2015 – A mítica dicotomia PMBOK x SCRUM

02/09/2016 – Não fuja, todos nós somos Gerentes de Projetos

27/07/2016 – Pulo do gato ou equívoco da TI Bi-Modal do Gartner?

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Microgerenciamento leva à Paralisia de Análise

De onde saem meus posts? De minha inclinação a filosofia, sexta estava conversando com a Ana Hermann e ela citou o conceito de analysis paralysis em jogos. Acabei dedicando a noite de sexta à leitura, reflexões e derivações que me fizeram refletir sobre microgerenciamento.

“gestão com controle ou atenção excessivos nos detalhes” – Merriam Webster’s

“gestão ou controle com excessiva atenção aos menores detalhes” – Reference.com

“atenção a pequenos detalhes na gestão: controle de uma pessoa ou situação prestando extrema atenção a pequenos detalhes” – Encarta

“A noção de micro-gerência pode ser estendida a qualquer contexto social em que uma pessoa adota uma abordagem agressiva ao nível de controle e influência sobre os membros de grupo. Frequentemente, esta obsessão com os menores detalhes causa uma falha de gestão direta na habilidade de focar nas questões maiores” – Harry Chambers em My Way or the Highway (2004)

Inexiste agilidade lastreada em microgerenciamento, impossível falar de auto-organização e equipes de alta performance sem pressupor liderança ágil e delegação. Microgerenciamento destaca o líder, porque suas equipes acabam sendo dependentes, com medo de errar.

Você já ouviu falar no “Dilema da Centopéia” como alegoria ao equivoco de tentar controlar algo que deveria ser fluido, dinâmico e descentralizado? O cérebro consciente deve decidir sobre a direção, mudanças, não sobre a posição de cada dedo do pé conforme o terreno.

Qualquer controle não deveria impedir que decisões do dia-a-dia sejam tomadas, centralizando decisões de trabalho. Aquelas atividades que deveriam acontecer naturalmente não devem exigir esforço de adivinhação ou auto-proteção, acarretando desperdício de tempo e recursos.

O Dilema da Centopéia

Um poema do século XIX fala de um sapo espertinho que pergunta a uma apressada centopeia que passava ao largo: Qual a próxima pata que ela iria mover? A centopeia faceira ao tentar racionalizar seus movimentos para responder a pergunta, tropeça e cai no charco.

Líderes não deveriam recorrer a microgerenciamento, declarando não confiarem na capacidade de seus liderados, apenas na sua própria decisão. Nestes casos, aos times resta tentar antecipar o que o líder vai decidir ou tropeçar, “cair no charco” com atrasos e retrabalho.

Microgerenciamento

Meu estudo no mestrado usou o modelo Job Strain Model de Karasek, que estabelece trabalho ativo como aquele onde há alta demanda e autonomia do executor sobre a forma como melhor pode realizar, o oposto é trabalho passivo, reduzindo o controle e gerando desperdício.

O microgerenciamento gera trabalho passivo e zona de conforto, mesmo não transparecendo, o foco é entregar aquilo pelo qual vai ser cobrado, evitar riscos e pró-atividade, pois ela pode não ser bem aceita, uma situação que é a antítese de equipes auto-organizadas.

A obsessão por controle cria feudos (silos) e demonstra desconfiança da liderança na capacidade e qualificação de suas equipes em fazer o seu trabalho e tomar decisões cotidianas, gerando um ciclo vicioso de comando-controle, ações reativas, stress, atraso e zona de conforto.

Paralisia de Análise

Chamamos de paralisia de análise situações que poderiam ser fluidas, dinâmicas, seguindo pressupostos e modelos que mostram que profissionais do conhecimento necessitam de espaço e alçada para fazerem seu trabalho da forma melhor e otimizada, ainda mais em equipe.

O overhead gerado por muitos controles e restrições em atividades e tarefas do dia-a-dia gera apenas demora nas tomadas de decisão, coisas simples e imediatas geram tensão e dúvidas, não sobre o que é o melhor, mas o que o gerente espera ou exige de fato naquela situação.

É o oposto dos princípios iterativo-incrementais-articulados propostos pelos princípios e métodos ágeis, baseados em equipes auto-organizadas, até mesmo porque comando-controle e pressão só é eficiente em atividades braçais, repetitivas, onde o capital intelectual não é o diferencial.

Reflita, com o passar do tempo deixamos de ouvir falar sobre CMMI e MPS-Br, enquanto é crescente e onipresente DevOps, Management 3.0, Agile e TI-Bimodal, temos o PMBOK Ed 6 e seu apêndice ágil, estudos cintificos crescentes sobre Agile Governance e Agile PMO – porque será?

 

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Sua carreira deveria ser um de seus hobbies

Vejo o planejamento de carreira como meu hobby mais instigante, até mesmo porque ter prazer em sonhar e projetar diferentes cenários futuros deveria ser algo apaixonante à todos nós – onde, como, porque, com quem, fazendo o que, ganhando quanto, para quando.

O risco de vermos nossa carreira como trabalho é acabar acreditando que carreira é só o trabalho, cartão-ponto, mas é muito mais, trabalho é apenas o aspecto efêmero da carreira. Carreira é hobby, arte, como no cinema, (re)criando storyboards, (re)desenhando o futuro.

O risco de não vermos nossa carreira como hobby, é seguir caprichos do acaso ou sorte, correr o risco de seguir como muitos profissionais que não possuem qualquer plano, trabalham onde há vaga, onde lhe chamarem, como um mal necessário, qualquer coisa com salário serve.

Hobby – Algo interessante que se goste de fazer em horas vagas ou para passar o tempo.

Planejamento de carreira envolve pesquisa, networking, interação, o que nos leva a saber mais sobre onde queremos trabalhar e onde NÃO queremos trabalhar. Começa por autoconhecimento, missão, visão, objetivos, passa por modelagem e envelopamos com planejamento.

Afora SWOT, Johari, mapa de competências, sempre sugiro um Business Model You expandido de três informações – seus sonhos de futuro, quais competências lhe dão sustentação e facilitarão atingi-los, quem são parceiros de viagem, os bruxos que ajudarão a fazê-lo.

Quando se pensa em empresas, onde queremos trabalhar ou mesmo construir, é fundamental entender e discutir sua cultura, ambiente de trabalho, qual o modelo mental na prática, trabalhando como operários, especialistas ou profissionais do conhecimento.

Essas informações não encontramos nos classificados, exigem algum empenho, networking, almoços ou cafés com pessoas que lá trabalham, buscar conhecer muito mais que as vagas abertas, mas como é trabalhar com suas pessoas, mindset, hierarquia, ritmo, agilidade.

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Este post inspirou-se em uma conversa e no artigo do Fábio Trierveiler, agile coach de uma das maiores empresas brasileiras de tecnologia, sediada em SC – https://www.linkedin.com/pulse/musiquinha-do-fant%C3%A1stico-te-causa-depress%C3%A3o-est%C3%A1-na-f%C3%A1bio

A seguir, alguns posts meus sobre o tema: