Foresight ~ Cenários prospectivos

O foresight estratégico é uma forma estruturada e sistemática de debate sobre ideias de futuro para antecipar e se preparar melhor para ele. Trata-se de explorar diferentes futuros plausíveis e as oportunidades e desafios que eles podem apresentar. Em seguida, usamos essas ideias para tomar melhores decisões e agir desde já.

O artigo brasileiro melhor ranqueado no Google sobre o tema Foresight é um no site da Randon:

• Faça um recorte do que você precisa/quer dominar;
• Procure as tendências;
• Produza cenários;
• Visualize o futuro ideal;
• Mova-se do futuro para o presente;
• Implemente agora.

Segundo o site da UNESC, citando a Universidade de Houston, temos como roteiro:

• Defina e detalhe o objeto de estudo, localização, horizonte temporal (quantos anos você irá “saltar” no tempo);
• Mapeie as condições atuais, histórico, tendências, principais questionamentos, planos e intenções e projeções;
• Identifique os drives de mudança e os futuros alternativos;
• Escolha o futuro preferido e seus impactos;
• Desenhe alternativas, oportunidades e planeje as ações necessárias para alcançá-lo;
• Construa seu plano de ação, com objetivos claros, estratégias, prazos, etc.

Compartilho também uma perspectiva da McKinsey, empresa que nos ofereceu a técnica dos 3 horizontes, a qual considero ser um exercício de foresight, navegando entre H1, H3 e H2, conforme a imagem mais abaixo:

• Pesquisa e Síntese de Tendências para o Passado/Presente (O que aconteceu?) – Esta atividade ajuda a estruturar o projeto e a identificar e priorizar as tendências informadas pelos dados.
• Planejamento de Cenários e Ideação & Desenvolvimento de Conceitos para Futuros Possíveis (O que pode acontecer?) – O Planejamento de Cenários prevê cenários que podem ser mais distópicos, mas também estabelece futuros possíveis que têm a chance de se tornarem futuros eventuais. A partir daí, o Concept Development pega as ideias do Scenario Planning e as transforma em conceitos de design tangíveis.
• Estratégia e Retrospectiva para a Estratégia Presente e Futura (O que faremos) – Esta atividade usa os conceitos criados para informar a estratégia presente e futura. À medida que isso acontece, é necessário ajustar os cenários e traçar estratégias para quando as condições evoluírem e as situações mudarem.

Na imagem iniciamos pelo presente e aprendizados passados (1), seguimos realizando exercícios de cenários futuros (2), para então discutir a estratégia para alavancá-los (3), passando pelo horizonte dois como meio (4) e a desmobilização do H1 e H2 para consolidação do H3 (5):

Tobias Heger propôe uma reinterpretação do ciclo de combinação do Gartner, sequenciando Foresight, DT e Agile. No espaço de oportunidade antes preenchido por Lean Startup, temos foresight e cenários prospectivos. É preciso debater a construção dos diferentes cenários possíveis, o que desejamos, os secundários, desejados e indesejados, para a montagem de nosso plano de ação … à luz de riscos negativos e positivos.

Faz mais sentido olhar para Design Thinking, Lean, Design Sprint e Agile como diferentes ferramentas e técnicas em nossa caixa de ferramentas, porque todos podem agregar valor no espectro da inovação. As iniciativas podem variar desde a exploração de um espaço de problema abstrato até a experimentação de várias soluções, antes de melhorar continuamente uma solução concreta em um espaço de mercado específico.

O Design Thinking possui ferramental excelente para entender melhor o espaço do desafio, opções e solução. No duplo diamante, o primeiro começa divergindo e reunindo muitos insights por meio de conversas com nossos stakeholders, seguido pela convergência por meio do agrupamento desses insights e da identificação de pontos problemáticos, problemas ou trabalhos a serem realizados. O segundo diamante começa por um exercício divergente para idealizar um grande número de soluções potenciais antes de prototipar e testar as ideias qualitativas mais promissoras. 

CENÁRIOS PROSPECTIVOS

A principal diferença entre cenários prospectivos e cenários projetivos é que o primeiro diz respeito a um processo continuado de pensar o futuro e de identificar elementos para melhorar a tomada de decisão, levando-se em consideração suas inter-relações com o ambiente e suas variáveis incontroláveis.

Um cenário projetivo, dentre os inúmeros cenários possíveis e desses os muito plausíveis é o cenário mais provável, dado que nada de muito diferente ocorra, que nenhuma ruptura siginificativa com os padrões dominantes aconteça. É feito com o alinhamento das propensões esperadas.

É o esforço em projetar um futuro provável através de uma visão desejável e diferentes cenários alternativos. Por exemplo, as grandes empresas de tecnologia possuem áreas de pesquisa e desenvolvimento de produtos, assim como seus concorrentes, de posse de informações e percepções é possível tentar antecipar os cenários possíveis.

Um conceito em que usamos Futurologia, Teoria dos Jogos, Árvore de Decisões, Teoria das Restrições, tudo isso e mais em dinâmicas colaborativas de criação de cenários, estruturação de planos de ação com intenção de aproveitá-los, direcioná-los, mitigá-los, mudá-los, em ciclos iterativo-incrementais-articulados.

Sabemos que grandes empresas possuem cenários prospectivos, como sugerido pelo método Godet, projetando dezenas de variáveis, domínio, investimento, concorrência, governo, mercado, tendências diversas, projeções que algumas empresas do passado e recentemente a Kodak não exercitaram e se deixaram envolver sem ação.

As ferramentas a serem utilizadas para aquecimento em uma oficina podem variar desde Missão/Visão/Valores/Objetivos, SWOT, os três horizontes, as 5 forças de Porter, a matriz ANSOFF, matriz PESTLE, …, mas principalmente exercícios de brainstorming sobre cenários prospectivos futuros e seus desdobramentos.