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Planejamento – Quase sempre as preliminares são cruciais

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Há alguns anos eu propus e uso de um canvas para pré-inception, entretanto, não é só em software que esta abordagem faz sentido, isso vale para a vida. O canvas em questão é o SCRUM SETUP CANVAS, destinado a materializar, debater ou refletir sobre questões básicas relacionadas ao planejamento de um software corporativo.

Há exceções, reunir um grupo de pessoas para discutir um projeto de software em uma organização pode seguir um viés de inovação tal que não temos nem ideia de qual a tecnologia, quem serão as pessoas envolvidas, metodologia, bem como arquitetura ou plataforma … mas essa não é a regra, nem para tecnologia, nem boas práticas.

Em 95% dos projetos que me envolvo há um domínio e tecnologia implícita, usualmente há uma equipe envolvida, há padrões e limitações. Em sistemas financeiro, de RH, logística, varejo, entre outros, a inovação via de regra está nas histórias, nas características, ergonomia, usabilidade, etc.

A tempo, clique no link para acessar o manual com o canvas em A3 para impressão – https://jorgeaudy.com/manual-ssc-scrum-setup-canvas-ed-5/

A Mayra de Souza Machado incrementou alguns campos adicionais relacionados a outras combinações, como times remotos, ajustado a realidade do ZAP em https://medium.com/guma-rs/alinhamento-teamrules-facilita%C3%A7%C3%A3o-agreements-teams-canvas-acordos-do-time-cee832b65ba3

Nem sempre preencho todos os campos, as vezes alguns campos possuem seu próprio quadro ou canvas, como o Elevator Stetement ou um Mapa de Tecnologia, mas a intenção aqui é registrar o contexto metodológico e tecnológico em que o projeto transcorrerá.

Arquitetura e tecnologia

Um amigo meu defende que não vale a pena perder tempo mapeando a arquitetura e tecnologia no início, diz que isso deve acontecer conforme o projeto anda e decisões vão sendo tomadas, mas a minha experiência em projetos de software é que poderão haver experimentos, mas sempre temos um mapa amplamente conhecido.

Digo isso, porque frameworks, bibliotecas, linguagem, automação, boas práticas e técnicas influenciam em tudo, desde expectativas, estimativas até a aceitação, algumas vezes já prevendo possíveis variações entre MVP’s e Releases. Normalmente é rápido e muito elucidativo a todos os envolvidos – riscos e oportunidades.

Planejamento Estratégico ou Tático

Sempre que posso, saber quem somos é fundamental, já conduzi várias dinâmicas de planejamento estratégico, portfólio, programas, meu primeiro passo sempre é mapear quem são as partes envolvidas, seu dimensionamento e ao que estão dedicados, se possível, com um mapa de dedicação e portfólio.

Eu chamo estas prévias de aquecimento de sinapses, conheço muita gente que acha que ser inovador é partir de uma página em branco, mas estes casos sempre demoram mais para chegar no ponto de largada e com frequência esquecem coisas importantes que inviabilizarão suas conclusões.

O mais surpreendente e positivo em um bom briefing e combinações sobre o contexto em que estaremos planejando algo é que com frequancia não há um consenso fácil e alguns termos precisam ser pactuados, as vezes, alguém tem que ceder ou decidir para que uma só percepção seja estabelecida coletivamente.

Desperdício

Planejar a revelia de quem somos, o que somos, nossas competências e deficiências, é sinônimo de querer não perder tempo alinhando percepções essenciais, expondo conhecimentos e domínios relevantes, normalmente isso é sinônimo de engavetamento, porque na hora de fazer, surgem questões que foram deixadas de lado.

Para qualquer tipo de planejamento, quer estratégico, tático ou técnico, auto-conhecimento e alinhamento de quem somos e quem queremos ser é fundamental, porque gera uma percepção de realidade e desafios, pontos de atenção e viabilidade. O maior valor é o debate, resultando em um pacto em torno de termos de contexto.

Por exemplo, em Design Thinking se diz que um MVP (Minimum Viable Product) é a intersecção entre algo que é Desejável, Factível e Viável. Logo, é de se pressupor ser importante um bom mapeamento e auto-conhecimento para balizar o que é factível e o que é viável, ou pelo menos o que não é e exigirá mais recursos ou tempo.

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Folding Burritos é sobre empatia e satisfação

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O mais importante em cursos relevantes ja conhecidos é, em igual patamar, networking e conhecer novas dicas, sempre agrega valor.

Participei do 1° PSPO da scrum.org em Porto Alegre, iniciativa do Rafael Alves com o instrutor certificado Alexandre Mac Fadden.

Um site muito legal, com bons artigps e propostas de leitura e estudo por times ágeis e agilistas sobre empatia com o cliente.

Exemplo, o modelo de Noriaki Kano com um modelo para entender a satisfação do cliente através de valor a ser entregue.

Outro modelo legal é a tabela periódica de técnicas de priorização de produto, uma boa leitura para o time e quase obrigatória para PO’s.

https://foldingburritos.com/product-prioritization-techniques/

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EBM – Evidence Based Management Guide

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O modelo de EBM, Evidence Based Management Guide ou gerenciamento baseado em evidências em português, é uma estrutura proposta pela SCRUM.ORG e Ken Schwaber não só para orientação, mas também oferece uma plataforma que gera estatísticas relacionadas a métricas de equipes, produtos e projetos ágeis.

EBM – Evidence Based Management Guide – Como melhorar continuamente os resultados de negócios, medindo o valor e usando o gerenciamento empírico.

O fundamento é que a inspeção frequente dos resultados apóia a melhoria contínua, a tomada de decisão focada em aprendizados, não só para a melhorias da eficiência operacional, mas para melhorar sua capacidade de criar valor para clientes e stakeholders.

A EBM analisa métricas e indicadores em 4 áreas de valor-chave, selecionadas caso-a-caso de acordo com a organização, todas contribuindo para a melhor percepção possíuvel e potencialização dos melhores resultados de forma iterativo-incremental-articulada.

  • Valor corrente – Mede o valor entregue ao cliente ou usuário hoje;
  • Valor Não Realizado – Mede o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário;
  • Capacidade de Inovar – Mede a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor a necessidade de um cliente ou usuário;
  • “Time to Market” – Mede a capacidade de fornecer rapidamente novas capacidades, serviços ou produtos.

O objetivo é valorizar a transparência, inspeção e adaptação a partir de métricas para esclarecer a capacidade de uma organização e suas práticas de entrega de produtos. Melhoria contínua não é uma opção, é a base do Agile, ciclos consistentes de construção, aprendizado, melhoria.

A provocação é muito oportuna, há métricas de projeto e de produto, no curso de PSPO com o Alexandre Mac Fadden fica claro a percepção de que há métricas mais influenciáveis (cycle e lead time, velocidade) e aquelas menos influenciáveis (receita, acessos, downloads), categóricas.

Vale a pena baixar o manual, ler com atenção e processar as informações com atenção:

https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2018-09/EBM_Guide%20September%202018.pdf

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20/10 – quem ainda não fez o workshop de Toolbox?

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Dia 20/10, 13h às 18h, debateremos nossa Toolbox através de 115 boas práticas para profissionais de todas as áreas – carreira, estratégia, modelagem, planejamento, execução, aprendizado, …

Na participação, cada um receberá um kit contendo o tabuleiro e baralho colorido com mais de cem técnicas e boas práticas, certificado de participação, muita interação e aprendizados.

Haverá um email de confirmação do workshop, o quórum mínimo é de 20 pessoas. Uma experiência singular desde a chegada até o final, veja algumas fotos, relatos e conteúdo em http://bit.ly/relato-toolbox

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Estou enviando os baralhos e tabuleiros para todo o Brasil o/

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Fiz um lote muito especial e limitado com a ajuda da DBServer, um Toolbox Essencial com 115 técnicas ao preço de impressão individual em uma gráfica expressa, com gramatura 300 e colorido. Quem for aplicá-lo, pode contar comigo para ajudar no que estiver ao meu alcance, quem quiser receber o tabuleiro e baralho do Toolbox 360° para montar seu primeiro mural, para instigar, jogar ou planejar, estou enviando kits para qualquer cidade do Brasil:

Para adquirir o kit, envie para toolbox.audy.360@gmail.com seu endereço completo, o que quer e quantidade, eu retornarei com instruções e postarei registrado via correios para rastreio. Posto uma vez por semana e a média para chegar em capitais é de 3 ou 4 dias úteis!

1 kit = R$ 100,00 (baralhos extras por R$75 cada)
3 kits = R$ 250,00 (baralhos extras por R$65 cada)
5 kits = R$ 375,00 (baralhos extras por R$55 cada)

Obs: Quem me acompanha vai compartilhar, mas para incentivar também os outros, quem compartilhar nas redes meus posts para ajudar a fazer chegar a mais pessoas ganha 10% de desconto … basta ter compartilhado como público no Linkedin ou Facebook.

KIT COM TABULEIRO E BARALHO TOOLBOX 360°

O baralho possui 115 cartas, menor, portátil, muito melhor que um livro com folhas presas, é possível manipular da forma a agregar mais valor pela versatilidade, podendo-se ordenar, separar, marcar, categorizar e muito mais.

Cada kit com o tabuleiro pode ser usado por uma equipe ou com grupos de 5 pessoas por vez. Muitas empresas possuem 5 kits, permitindo realizar dinâmicas com até 5 grupos de 5 pessoas. Sua natureza e propósito é voltado a instigar o aprendizado, inovação e protagonismo.

O jogo Desafio Toolbox é uma criação minha, uma dinâmica com vocação para ser usada para disseminação, ensino e aprendizado de novas técnicas, para planejamento e modelagem de uso em projetos ou operações. O uso recorrentemente em workshops, equipes, eventos e com alunos em sala de aula.

Em 2015 eu lancei o livro TOOLBOX 360°, um guia então com mais de 70 técnicas, em 2016 lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX 360° com tabuleiro e cartas, para finalmente lançar a técnica TOOLBOX WALL 360°, destinado a estabelecer uma gestão do conhecimento auto-organizada.

As regras do jogo são simples e muito descontraídas, fico a disposição, mas estou preparando vídeos explicativos ao uso do mural e do jogo/tabuleiro para que todos possam tirar o máximo de valor agregado em todas as suas variações de uso e aproveitamento.

Um jogo para ser usado a partir de um desafio ou cenário, quer para aquecimento da galera ou planejamento, para afiar sinapses sobre fazer diferente, experimentar novas técnicas, no dia-a-dia, em retrospectivas, em futurespectivas.

As regras de uso do mural são ainda mais simples e igualmente interativas, influenciando auto-organização e gestão do conhecimento ativa, pois a partir do mural utilizamos postits para marcar como especialistas ou conhecedores, interessados ou pedindo ajuda, desaconselhando:

Vale a pena dar uma olhada no registro do último workshop com fotos, informações e depoimentos acumulados de várias edições – https://jorgeaudy.com/2018/09/17/workshop-toolbox-360-a-cada-passo-um-novo-se-descortina/

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Tempos líquidos e intempérie exigem de nós um barco e um time ágil

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O sociólogo polonês Zygmunt Bauman, propôs o conceito de “modernidade líquida” porque o futuro muda permanentemente, no entendimento de um futuro líquido, continuamente mutável, impõe vivermos o agora, termos um plano, fazer o nosso melhor a cada passo, mas ajustando a trajetória.

O livro “Modernidade Líquida” de Bauman é assim descrito: “A modernidade imediata é leve, líquida, fluida, e infinitamente mais dinâmica que a modernidade sólida que suplantou. A passagem de uma a outra acarretou profundas mudanças em todos os aspectos da vida humana. Zygmunt Bauman esclarece como se deu essa transição e nos auxilia a repensar os conceitos e esquemas cognitivos usados para descrever a experiência individual humana e sua história conjunta. Modernidade líquida complementa e conclui a análise realizada pelo autor em Globalização: as conseqüências humanas e Em busca da política. Juntos, esses três volumes formam uma análise brilhante das condições cambiantes da vida social e política.”

Por outro lado, em artigo de 1995, dois signatários do manifesto ágil publicaram “Scrum And The Perfect Storm”, refletindo sobre as desventuras do barco Andrea Gail, diferenciando confiar apenas na leitura dos instrumentos (plano e métricas) e a importância de sempre se olhar pela janela do deck.

Antes disto, Takeushi & Nonaka, fonte de inspiração para o Scrum ao citar a analogia ao Rugbi no antológico artigo “The New New Product Development Game” de 1986 na HBR dissertando sobre times auto-organizados em ciclos iterativos-incrementais-articulados.

Somando Bauman e Scrum, vivemos uma realidade fluida, em permanente mudança, que nos exige multi-ajustes de rumo e posicionamento, que nos exige reposicionar nosso barco de acordo com as ondas, o vento, a chuva e a nós mesmos.

O artigo é um marco arqueológico, nos mostra como eles viam o método lá no início, uma pedra de Roseta que precedeu o “Scrum Guide”, sobretudo, percebemos a beleza da verdadeira natureza ágil que o método tem em seu DNA, por ser ele próprio iterativo e evolutivo.

É pedagógico ver o entendimento, visão inicial e o quanto o método amadureceu desde então. Entretanto, passava o recado, veja alguns pontos que pincei do artigo e invista uma horinha para ler o original, vale a pena:

  • Scrum é apenas um compilado de boas prática e bom senso;
  • O mundo corporativo é caótico, com muitas distrações que podem prejudicar o time e o projeto;
  • Na nossa área é comum complicar, sofisticar, intelectualizar, mas simplicidade é bom e melhor;
  • Scrum ajuda os times a focar no que importa, deixando o menos importante aguardando prioridade;
  • Precisamos escolher entre a ficção dos grandes planos, métricas e reports ou realmente nos envolvermos no projeto;
  • O principal ícone do Scrum é a Daily Meeting;
  • No Scrum todos sabem qual o objetivo principal da iteração e quais os objetivos pontuais de cada participante;
  • Scrum incentiva a interação, contra a tendência ao individualismo;
  • O maior benefício é a humanização do desenvolvimento através de comunicação diária, pactos e foco coletivo na meta;
  • Fazer reviews das viagens anteriores para aprendizado e melhorias das próximas é fundamental.

O Product Owner era Product Manager, não declaravam o papel do Scrum Master e as iterações recomendadas tinham 30 dias:

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Impact Mapping & Example Mapping

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Já havia falado sobre Impact Mapping do Gojko Adzic, um consultor estratégico te TI que ganhou o prêmio Jolt Award de melhor livro de 2012. Eleito como o profissional de testes ágeis mais influente em 2011, seu blog ganhou o Agile Award UK pela melhor publicação on-line em 2010.

A questão não é executar a técnica de Impact Mapping ou Example Mapping para construir nossas histórias, mas o quanto exercícios como esse nos ajudam a estabelecer um mindset focado na necessidade, entendendo as personas, para só depois discutir o como e o que.

Pode até mesmo ser usado como um jogo de quebra-gelo ou aquecimento ao propormos um desafio, talvez usando um brainstorming em busca das mais importantes e valorosas necessidades, para quem sabe fazer um rodízio tipo Dojo ou World Café bem dinâmico.

IMPACT MAPPING (Gojko Adzic)

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No Impact Mapping, partimos sempre de necessidades e desafios, evitando começar por software e contornando o que não precisa ser feito. É preciso entender cada objetivo e alternativa, este é o primeiro passo, depois teremos PDCL, melhoria contínua em ciclos iterativo-incrementais-articulados.

As principais vantagens inerentes a técnicas colaborativas são baseada em comunicação verbal e visual entre todos os envolvidos em tempo real, gerar modelagem consensuada a partir de diferentes prismas e expertises, mitiga ou remove pressupostos inconsistentes e gera forte compromisso e senso de pertença a todos.

Dito isso, técnicas colaborativas e visuais estabelece fortes “pactos” focados em valor real ao cliente, esclarece uma visão estratégica de seus entregáveis, prioriza explicitamente seus critérios de valor e qualidade, tudo sob uma abordagem iterativo-incremental-articulada, permitindo desenvolver-se em camadas.

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1. O que é Impact Mapping?

  • É um mapeamento de escopo e pressupostos de necessidades;
  • Uma técnica colaborativa tal qual uma User Story Mapping;
  • Um mapa que materializa Quem, Como e Valor frente a Objetivos;
  • Entender os porques, a necessidade primária antes da solução;
  • Identificar o que realmente precisa ou não ser feito.

2. Principais Quesitos dos principais entregáveis?

  • WHY? Para cada Objetivo representado como nodo, abriremos um mapa com quem, como e o que deve ser feito para atingi-lo;
  • WHO? A partir dos objetivos, mapeamos as personas que impactam ou são impactadas na busca por estes resultados;
  • HOW? A partir das personas, ações e comportamentos, tentando entender como podem eles impactar o atingimento dos objetivos;
  • WHAT? Finalmente, o que precisa e pode ser feito, qual a solução a ser entregue ou construída.

3. Benefícios e regras dos mapas de impacto?

  • Entendimento das motivações, causas, meios e desejos;
  • Não se preocupa com priorização e cronologia, mas com valor;
  • É iterativo – módulos, funcionalidades ou histórias do usuário;
  • Estabelece desde o início uma linguagem ubiqua com os usuários.

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EXAMPLE MAPPING (Matt Winne)

Winne propôs uma técnica muito poderosa para a modelagem de histórias a partir de necessidades e comportamentos desejados, estabelendo um diálogo colaborativo para estabelecer e confirmar os critérios de aceitação.

Pode ser feito durante o trabalho de construção do DoR (Definition of Ready) de cada história, em reuniões de refinamento ou no planejamento das Sprints. Certo de que esta modelagem gera muito valor agregado, propôs algo que chamou de Example Mapping:

1. Selecione uma história do usuário por vez, quer seja um exercício ou para a definição do DoR (Definition of Ready), pode ser utilizada em um Sprint Planning, pode ter sido previamente debatido em um refinamento;

2. Inicie sempre pelo compartilhamento daquilo que já se sabe, não é uma técnica para envolver gente demais, é uma técnica para o trabalho de modelagem das nossas histórias. Importante é ter diferentes papéis representados para termos múltiplos prismas e conhecimentos;

3. Queremos estabelecer pertença e entendimento, mas se alguma questão não tem resposta ou é polêmica, registre no cartão de pergunta (rosa) e siga adiante. Importante usar textos simples e imagens, algo que incite a o domínio mínimo suficiente da história;

4. A partir da construção do Example Mapping, é possível pedir para um dos presentes ou pares construirem como cenários Gherkin o mapa de uma história. Importante entender que BDD inicia no mapeamento original e colaborativo dos comportamentos, a automação é consequência.

A cada rodada, não esqueça de praticar Kaizen, estabelecendo eventuais lições aprendidas, melhorando a facilitação e a técnica para as próximas.