Auto-organização e liderança, enquanto áreas, equipes, grupos ou redes. Ao falar de Agile ou no modelo de combinação, tem-se grande foco em times gerando valor para o negócios, produtos, projetos e operações … mas também é preciso considerar a gestão.
A muito a comunidade ágil percebeu ir além de times trabalhando em um projeto ou operação, é preciso ter organizações ágeis, incluindo gestores, gerentes, diretores. Foi deste gap que surgiu o trabalho do Jurgen Apelo, propondo o Management 3.0.
Gestores e líderes tem papel importante na constituição da agilidade em seus times, além disto, envolvem-se em fóruns de tomada de decisão, estratégia organizacional, unidades de negócio, áreas, contratações, centros de custos e de resultados, rubricas, alinhas e indicadores.
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Management 3.0
Os princípios ágeis só acontecem se alguém “deixar”, isso vale para a adoção de um método e auto-organização, inovação, ambidestria e pensamento lateral. Um grupo, equipe ou rede em uma empresa só é agil se “alguém” permitir que isso aconteça.
Management 3.0 está redefiu liderança e gestão como uma responsabilidade coletiva. É trabalhar juntos para encontrar a maneira mais eficiente de uma empresa atingir seus objetivos, desde customer experience, mas também employee experience.
Jurgen Apelo propõe uma abordagem com jogos, ferramentas e práticas colaborativas para gerenciamento. Gestão consiste em inspirar um grupo a construir resultados. Liderança refere-se à influenciar, motivar e permitir que outros contribuam para o sucesso organizacional.
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Estudar o Management 3.0 é uma oportunidade à gestores, líderes e liderados conhecerem sua abordagem, proposição e disciplinas. Gestão é um processo singular, que consiste em orquestrar pessoas e recursos a fim de que juntos atinjam seu máximo potencial.
. Energizar pessoas – é papel do líder ter a certeza que tem liderados engajados, cientes de suas responsabilidades e certos das oportunidades de desenvolvimento pessoal;
. Empoderar equipes – a célula matter de uma organização são os seus times, que devem ser auto-organizados e promover um senso de time e aprendizados coletivos;
. Alinhar restrições – é papel do líder estabelecer limites, parâmetros e restrições aos seus times e liderados. A auto-organização imprescinde do conhecimento de seu espaço;
. Desenvolver competências – não é responsabilidade do líder desenvolvê-las, mas estar certo de que existem condições para que cada liderado e coletivamente se desenvolvam;
. Crescer a estrutura – é dar as condições necessárias e compatíveis com os resultados almejados, é dar os meios para que os times realizem o seu trabalho conforme necessário.
Desenvolvimento e avaliação continuada
É responsabilidade do líder incentivar que seus liderados, individual e coletivamente, tenham planos de desenvolvimento individuais. Incentivá-los a desenvolver um bom senso de auto-conhecimento e visão de futuro, desenvolvendo novas competências.
Podendo ou não utilizar um modelo inspirado em OKR (Objective and Key Results), compartilhando continuamente a estratégia, gerando um senso de responsabilidade e engajamento frente aos resultados de seu trabalho, suas entregas e realizações.
Muito além das retrospectivas de times e grupos, incentivar planos de desenvolvimento individuais (PDI) e gestão do conhecimento coletiva, gerando interação, iterações, feedbacks e avaliações, que fazem parte do processo de melhoria contínua – 1:1, 1:n, n:m, 180°, 360°.
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Jorge Horácio "Kotick" Audy 