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Do A3 Report previsto à reinterpretação do Role Model Canvas

Retornei à Curitiba com o briefing de facilitar uma reunião da equipe de staff de uma associação internacional de médicos com foco em ensino, disseminação de conhecimento e melhores práticas. A primeira foi no início de 2017 e contou também com o board latino-americano.

Fui com a intenção de utilizar uma técnica de brainstorming para focar o(s) principal(is) pontos de melhoria e depois usar um A3 Report para instanciar um canvas contendo premissas, planejamento, plano de ação, comunicação e melhoria contínua, mas … chegando lá, mudei.

Estava previsto um alinhamento sobre objetivos, contexto, riscos e oportunidades no dia anterior ao evento. Não Teríamos um planejamento de projeto ou tarefas, mas focaríamos em auto-conhecimento e oportunidades de melhoria em quatro papéis e suas interdependências.

A partir de nossa conversa, me propus a utilizar para cada uma das áreas, envolvendo de dois a três profissionais, uma jornada de auto-conhecimento, reflexão e priorização, para então realizar um exercício de pontos de melhoria e priorização de ações até Janeiro de 2018.

De volta ao hotel, optei por usar um canvas alemão de modelagem de papéis, mas ajustado para focar em processos, fluxos de trabalho e suas oportunidades de melhoria. O canvas (alemão) “Role Model Canvas” foi desenvolvido por Christan Botta (abaixo um dos links, todos alemães).

Não o usei de forma literal, o adaptei a minha necessidade, mas mantive o mérito ao autor. O reinterpretei visualmente de forma a privilegiar o que era para nós mais importante, por isso reorganizei e propus uma abordagem dirigida para preenchimento e abstração, conforme segue:

1º. Missão, antes de mais nada, o que é esperado, resultados esperados, porque de sua existência;
2º. Restrições conhecidas, as principais, tendo surgido algo quanto a alçada, budget, equipe, dependências;
3º. Parcerias essenciais, internas ou externas com quem a área ou processo ou programa conta ou depende;
4º. Informação que lhes são cobradas, métricas, metas, indicadores e quem as solicita ou exige;
5º. Ferramentas, de forma a deixar claro quais são e eventual contextualização;
6º. Trabalho, principais jornadas, procedimentos, com selos de valor, oportunidade e prioridade.

Tivemos duas rodadas, uma com três grupos e depois com dois reagrupamentos. As diferentes áreas de atuação da equipe, sendo ensino, marketing, pesquisa e comunidade, também se optando por discutir um processo (ANA) e um programa específico de ensino;

Na verdade, iniciamos com uma lightning talk e objetivos esperados para o evento conforme o chair do board latino-americano, realizamos um quebra-gelo divertido remetendo a importância da interação e participação ativa de todos, para então fazer uma talk de uma hora com debates.

Durante a primeira hora fiz um overview metodológico, conceitual, debatendo algumas técnicas e métodos de trabalho baseados no Lean e Agile, com bastante interação e contribuições, inclusive relatos do uso de práticas semelhantes em eventos do board internacional.

Assim que decidiram os grupos de trabalho, a primeira rodada encerrou as 13:00, contando com uma apresentação e debate do mapeamento realizado por cada grupo, gerando muita interação, insights e cenários alternativos conforme percepções, conhecimento e vivências de cada um.

A tarde uma segunda rodada, redistribuindo os grupos para mais dois canvas e apresentações. Na sequência, um conceito de clusterização para tópicos mais relevantes, no quadro abaixo ao canvas, tivemos a manifestação dos pontos de melhorias mais relevantes por duplas ou individual.

O mais votado recebeu um exercício ilustrativo de brainstorming em grupo, mostrando o potencial de melhorias, certezas, dúvidas e suposições, concluindo com meia dúzias de ações distribuídas de hoje até Janeiro de 2018 para preparação de propostas de mudanças ao board ou mudar.

A ideai é estabelecer um novo mindset de equipe, baseado em princípios Lean e ágeis, com maior domínio sobre planejamento x execução x aprendizado x replanejamento, baseado em modelos PDCL e muita auto-organização.

Os feedbacks foram positivos, as perspectivas e expectativas são muito consistentes com a necessidade de mudança exigir tempo e esforço, não por deficiências, mas por realismo, em uma equipe que performa e é bem avaliada, introduzindo-se Lean Thinking para melhorar ainda mais.

Links relacionados:

 

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Desculpa, mas agile não é trincheira … pronto, falei!

A maior quebra de paradigma do nosso tempo não é usar design thinking, lean startup ou métodos ágeis, nem Angular, NodesJS ou microserviços, o desafio é termos profissionais mais conscientes, colaborativos, transparentes e realistas.

Mudar de método de trabalho e adotar novas práticas é sim um desafio, porém se não mudarmos o modelo mental e hábitos ancestrais, será tão somente um novo processo de trabalho para servir de zona de conforto, cada um no seu quadrado.

A pergunta não é se somos ágeis, mas se trabalhamos para nos tornarmos equipes de alta performance, porque agilidade é meio, trabalho em equipe, valoroso, colaborativo, sustentável, positivo, os resultados são o fim.

Nossa crença é que esse meio, com ambientes e equipes ágeis, suscitaremos melhores resultados a todos. Sem resultados e valor, sua agilidade não se sustentará muito tempo.

Trincheiras

Mesmo entre aqueles que se dizem ágeis, muitos misturam “reclamação” com transparência, apontar culpados com “eu fiz a minha parte”, “alertam” problemas esquecendo que nosso papel é mitigar, contornar, resolver … ver um problema é só o primeiro passo.

Eu acredito muito na frase “Esperamos que as retrospectivas façam o seu trabalho!” mas, se o resultado recorrente de uma retrospectiva é listar problemas dos outros, não é retrospectiva, é trincheira.

Muitos agilistas reclamam de problemas que eles próprios viram começar, crescer e se estabelecer, apenas assumindo o papel de arautos da verdade dos outros, apontando o dedo e deixando o seu projeto ir pro beleléu, mesmo com opções de contorno.

Construção

Há uma estrada longa para colher o que não plantamos ainda, caso ainda não usemos Lean Business Analisys, DDD, BDD, clean code, XP, DevOps, haverá muito o que fazer e consolidar para aos poucos estabilizarmos nossa realidade.

Muitas vezes eu escuto de equipes que o seu cotidiano é estressante, mas ao averiguar, não é nada além do cotidiano de uma área que lida com a complexidade inerente a software e ao imediatismo no caso de problemas em produção (legados).

Se vamos trabalhar 8 horas por dia em projetos que mexem com os destinos de empresas, áreas, produtos, serviços, mas ainda não temos um bom pack de boas práticas, querer que não hajam momentos de tensão é impossível, temos que saber lidar com eles enquanto evoluímos.

Poupança

Muitas vezes eu comparo uma empresa ou equipe que começa a adotar Agile como alguém que abre uma poupança, teremos que fazer vários depósitos pequenos para hora dessas termos um montante legal … não é imediato.

Projetos e tecnologia é igual, temos um débito técnico gigantesco, legados, falta de boas práticas variadas a cada passo, mesmo assim muitos acham que o simples fato de decretarem que se tornaram ágil esse histórico desaparecerá …

Desculpa aí, mas é o mesmo que um eu de repente decidir usar calça número 39, para isso acontecer vou ter que me empenhar a baixar do 42 para o 39, melhorar hábitos alimentares, academia, retomar os percursos diários de bike.

Adotar Agile para o modelo de fluência do James Shore pode exigir de 4 a 5 anos de dedicação, porque envolve cultura, envolve gente, hábitos, costumes, é preciso crença e dedicação, flexibilidade, jogo de cintura, é preciso ser ágil na agilidade.

Agile é valor entregue

Se há algo errado, propomos alternativas, qual a melhor delas e argumentos, mesmo assim, quem decide as vezes pensa diferente, reclamar e emburrar não é solução, só piora, é preciso tentar fazer dar certo … o que estiver ao nosso alcance!

Toolbox, foco na entrega de valor, o objetivo é sempre buscar uma técnica que melhor enderece, o que pode ser feito para resolver ou mitigar? Se necessário, excepcionalmente, stop the line e replanejar.

Trabalhar em equipe ágil não quer dizer unanimidade de opinião, mas debate e tomada de decisão coletiva e colaborativa … depois é trabalhar nos termos que ficaram definidos, mantendo um ambiente positivo e profícuo.

Quer saber? Gostaria de ser uma mosca e poder assistir incógnito alguns agilistas de boutique se “adaptando” as idiossincrasias de suas empresas, contratos e clientes … porque agilidade na vida real exige muita resiliência até que teoria e prática se encontrem. Agilidade, sustentabilidade e sinergia não são disciplinas que acontecem por decreto … é algo que construímos aos poucos, um passo de cada vez, as vezes para a frente, as vezes para os lados ou mesmo para trás. Ficar idealizando, de mi-mi-mi, só empata mais ainda. Pode demorar anos, enquanto isso, temos que ir lá e fazer, ganhando créditos, avançando, baby steps, menos mi-mi-mi e mais pés no chão por favor!

mosca

Post difícil, tabu, dá vontade de escrever mais 2 laudas, mas até aqui já expressa por alto meu sentimento.

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Ao invés de perguntar sobre documentação, aprenda com ela

Que tal um Doc Journey Map, como um Customer Journey Map inspirado em 5w2h e SIPOC?

Conforme o porte da empresa, envolvem-se Governança, PMO, área de processos e representantes das equipes, trata-se de uma necessidade e responsabilidade da organização estabelecer alguns padrões e GQA necessário.

Lembra SIPOC, trabalha uma espécie de 5w2h de origem a destino de cada artefato, incluindo uma reflexão sobre custo (empenho), confiabilidade, redundância e validade, quer temporária ou permanente.

Como todos os canvas e artefatos ágeis, são experienciais, o objetivo não é seguir o roteiro, mas estabelecer uma discussão focada em desperdícios e valor, assertiva, da melhor forma possível, caso-a-caso.

Não se preocupe com o número de campos, o preenchimento é orgânico, preencher é fácil e rápido se as pessoas envolvidas estiverem presentes, promovendo um debate não sobre certo e errado, mas uma auto-avaliação, momento e necessidades.

DOC JOURNEY MAP II

Baixe o canvas acima em tamanho A3
Baixe o canvas acima em tamanho A4

Em startups e pequenas empresas nunca usei, nunca precisou, esta é uma técnica para grandes empresas, quando há áreas de processo, governança e PMO, pois a discussão sobre métodos ágeis sempre envolve também documentação.

Um exercício que pode gerar muita empatia e sinergia, todos buscando potencialmente passar a gerar artefatos com maior conhecimento do processo, o mínimo realmente necessário, considerando origem, destino e relevância.

Eu sempre começo pelo processo, é quase um aquecimento, de forma simplificada, garantindo sempre que seja divertido e descontraído, direto no quadro branco. O resumo é o passo-a-passo da documentação em questão, eu coloco inclusive os nomes da galera.

Artefato – Nome do artefato
GT – Grupo de trabalho
Data – Datas de discussão

Quem cria – papel ou equipe
Onde/como – ferramenta e repositório
Conteúdo/objetivo – informações
Custo/energia – Tempo e envolvimento
Redundância – Único ponto ou não

Quem usa – papel ou equipe
Quando/porque – momento e para que
Valor agregado – qual o seu valor
Validade – temporário ou permanente
Confiabilidade – é confiável, timing

Processo – fluxo simplificado de manipulação desta documentação
Meta/futuro – qual a projeção, melhoria, mudanças, novas práticas, substituição

Não tem um roteiro rígido, mas bom senso, eu uso uma folha para cada artefato utilizado ou proposto, preenchendo com postits pequenos, pelos olhos de quem faz e quem consome … estruturando um mapa de docs na parede, da esquerda para a direita representando tempo.

Uma folha para cada documento ou artefato, entre as pessoas interessadas, em um GT, não impondo certo ou errado, mas provocando uma reflexão e debate sobre cada oportunidade, construção e manutenção, custo x benefício.

No mercado tem uma variedade de artefatos e documentos, alguns bem tradicionais, alguns ágeis, muitos em transição – Visão, análise de negócio, casos de uso, ER, histórias do usuário, product backlog, BDD, protótipos, cenários de testes, …

Não é um autor que vai dizer o que é bom ou não para o momento de vocês, afinal estamos todos em transição, os livros, artigos e debates em fóruns e CoP’s ajudam a ter maior discernimento neste debate sobre o que manter, mudar, abandonar, um passo cada vez.

O campo de meta/futuro é exatamente identificar alternativas futuras para substituição ou mesmo eliminação, quem sabe boas práticas como histórias do usuário, seguindo DDD, partindo de BDD, código auto-documentado e clean code, uma boa orientação a serviços, automação de testes funcionais, etc.

Documentação é inversamente proporcional às suas boas práticas ágeis
Acredite, documentação é muito mais que as tais histórias do usuário

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Guia de uso para o SSC – Scrum Setup Canvas – Ed 5

Fiz um manual(zinho) para iniciantes, justificando cada campo do Scrum Setup Canvas, exemplificando estas definições pouco antes da realização de um Release Plan. Elas poderão mudar, mas precisam ser conscientes para embasar o planejamento e execução.

Boa sorte, customize, me avise se fizer alterações pois eu mesmo já o alterei bastante desde a primeira versão, agradeço a oportunidade de melhorá-lo ou pelo menos de saber de variações existentes. Coloquei lá no Dropbox, como fiz com os outros, é só baixar.

Manual do SSC – https://www.dropbox.com
Canvas em A3 – https://www.dropbox.com

  • Elevator Statement
  • Equipe e envolvidos
  • Aproveitamento e formato dos sprints
  • Arquitetura e Integrações
  • Indicadores e Métricas
  • Boas Práticas e Ferramentas
  • DoR (Definition of Ready)
  • DoD (Definition of Done)
  • Feriados e Férias
  • Sprint Zero
  • Reserva Técnica

Clique aqui para assistir a apresentação gravada por colegas no Agile Trends 2017.

 

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Documentação é inversamente proporcional às suas boas práticas ágeis

O volume de documentação que uma empresa precisa é inversamente proporcional ao número de boas práticas ágeis que pratica, desde a relação de confiança com o cliente, interação entre as pessoas, auto-organização, qualidade, especificação tardia e excelência técnica.

No século XX tínhamos contratos rígidos, escopo prévio, preditivo e extensivo, muita desconfiança, bônus e penalidades, comando-controle e muito tempo em change management. Isso gerava baixa efetividade e qualidade, decorrente do stress e zonas de conforto gerados por isso.

No século XXI temos orientação à relacionamento, equilibrando valor e excelência, buscando eliminar todos os desperdícios visíveis em prol de valor entregue no tempo e custo, com documentação mínima, necessária e viva, valorizando boas práticas em engenharia de SW.

Confiança é a base

A mudança de paradigma faz com que clientes e usuários apropriem-se de seus projetos, participando ativamente ao invés de terceirizar o trabalho com a TI. A TI ao invés de se ver como fornecedor, assume o papel de parceiro, colaborando ativamente para seu sucesso.

O vetor mais relevante é a retirada do teatro das relações interpessoais e comerciais, assumindo-se uma posição cooperativa, mitigando a Lei do Gerson (tirar vantagem), a Lei Ricúpero (enganação), na troca de uma relação pautada na desconfiança por uma de confiança e sinergia.


imagem – http://nathandonaldson.com

Temporário ou Perene

É importante saber distinguir para si o que é documentação temporária ou documentação perene, pois usamos documentos, quadros e mapas mentais no dia-a-dia, a maioria deles de utilidade volátil a medida que o projeto segue adiante, então: Descarte o descartável.

Quanto a necessidade, é preciso entender o problema, ao invés de perguntar o que se quer, usar de empatia para colocar-se no lugar do cliente, usuários, stakeholders e equipe, entender o 5W2H dos desafios, a cada passo, temos um entendimento, alternativas e best choice.

Se você não usa conceitos convergentes, tal como domain driven design (DDD), behave driven development (BDD), Service-Oriented Architecture (SOA), código limpo e auto-documentado, … é pouco provável que documentação mínima e mapas mentais sejam suficiente;

O que vejo por aí? Documento de visão, termo de abertura, inception, casos de usos, histórias do usuário, product backlog, mapa de arquitetura, integrações, regras de negócio, protótipos com principais regras funcionais, plano e cenários de testes, mapas mentais, canvas, etc.

Novos Paradigmas

O método, tanto quanto documentação trabalham para o valor a ser gerado, jamais o contrário. O contrato e combinações é para serem usados como baliza do trabalho do time e partes interessadas, empenhadas em fazer o seu melhor dentro do custo, tempo e escopo-base;

Agile – Planejamento baseado em alto nível de abstração e complexidade, ciclos iterativo-incrementais-articulados, detalhar e tomar decisões no último momento responsável, se a arquitetura e arquitetura for legível, a documentação será mais leve e talvez temporária;

Enxuto – Privilegiar o vital e não o trivial, registrar o óbvio é inútil, foquemos no desconhecido de alto impacto, é desnecessário registrar o óbvio. Quanto mais enxuto e relevante melhor. Valor está no uso e quanto maior, menor o uso, maior o custo relativo e mais rápido caduca;

5W2H – É fundamental mapear entre os envolvidos, racionalmente cada artefato ou documento, a quem ele interessa, qual a alternativa ideal, o que é e porque existe, quanto custa a sua atualização, por quanto tempo será útil, quando deve ser feita e se permanece ou será descartada.

Referências

Há algumas cláusulas pétrias quando falamos de documentação ágil, como YAGNI (You Aren’t Gonna Need It), KISS (Keep it simple stupid), auto-documentação enquanto excelência em engenharia de SW, menor assombro (seguir padrões), DRY (não redundância), garantia de links estáveis, especialização (foco), dependências estáveis, fácil de manter, fácil de encontrar – www.agilemodeling.comwww.smartics.eunathandonaldson.com.

Documentação tem a ver com a cultura da organização, relacionamento e tecnologia, por isso tem a ver com boas práticas ágeis. A regra é trabalhar de forma fluida, sem tanto desperdício, seguindo a máxima de Pareto – Poucos Vitais para muitos triviais.

Conclusão

Sem boa engenharia de software, domain driven design (DDD), behave driven development (BDD), arquitetura orientada a serviços, código limpo e auto-documentado, … é pouco provável que uma documentação mínima e mapas mentais sejam suficientes;

Use o conceito de “Gemba” do Lean, pergunte a quem está onde as coisas acontecem, não faça documentação por idealização de quem não as constrói, mantém ou usa. Documentação boa é documentação útil, ela tem que informar coisas relevantes e serem confiáveis.

Pare de buscar receitas mágicas e aprenda a cozinhar, estabeleça uma discussão sobre sua documentação atual, perenes ou temporárias, se está lendo este post é porque já sabe o suficiente para pensar Lean, experimentar, aprender e melhorar.

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Scrum Setup Canvas no Agile Trends Gov 2017

Mais uma rodada de compartilhamento do Scrum Setup Canvas, desta vez na capital federal durante o Agile Gov 2017. Foi minha primeira apresentação usando como pano de fundo o Savana SCRUM, mas mantendo a pegada de diferenciação entre Go Horse e SCRUM.

Sala lotada, um bloco onde quem me precedeu foi o Allison Vale, iniciei apresentando uma das alegorias que mais curto, do Andy Glover onde o product backlog é um cesto enorme com todas as suas roupas sujas e o sprint backlog é a roupa que necessitamos para amanhã.

Valor é garantir ter a roupa adequada para seus compromissos do dia seguinte, de nada adianta lavar um cesto de cuecas ou as roupas mais caras ou as maiores ou menores, valor é ter aquela muda necessária e adequada para o dia seguinte, quer para frio, calor, longa ou curta.

SCRUM SETUP CANVAS

O mote do Scrum SetUp Canvas começa com as informações, combinações e restrições, como o tipo de máquina de lavar e secar, a capacidade de ambas, o tipo de sabão, para roupas brancas ou coloridas, se a expectativa é a entrega delas passadas e dobradas, …

Sempre trago minha maior convicção sobre o conceito de ToolBox 360º, que diz respeito a seu processo, ferramental, boas práticas, qualidade, excelência, destacando a certeza de que cada decisão acarretará ganhos ou perdas, que deverão ser transparentes e realistas.

Relembrei conceitos básicos sobre o Agilo romântico defendido por alguns e o Agila realista das grandes organizações, os conceitos básicos do SCRUM e suas variações, praticados em meio a complexidade e vicissitudes de empresas, governança de TI, PMO, GP e times.

  • Elevator Statement
  • Equipe e envolvidos
  • Aproveitamento e formato dos sprints
  • Arquitetura e Integrações
  • Indicadores e Métricas
  • Boas Práticas e Ferramentas
  • DoR (Definition of Ready)
  • DoD (Definition of Done)
  • Feriados e Férias
  • Sprint Zero
  • Reserva Técnica (%)

DESAFIO TOOLBOX 360°

Ao final dos 25 minutos, um convite ao jogo das 17:30 na mesma sala, quando 25 pessoas participaram até as 19:00 do Desafio ToolBox 360°, sempre com muitos insights, debates, argumentações e aprendizado. Tudo isso concorrendo com o happy-hour e cerveja no saguão ao lado.

SCRUM SETUP CANVAS
02/04/17 – Spoiler da minha palestra para o Agile Trends
13/04/17 – Apresentação em 25 min no Agile Trends
07/06/17 – Versão pdf tamanho A3 para impressão

TOOLBOX 360º
01/03/17 – Página Desafio ToolBox 360° / 5W2H  🙂
08/03/16 – ToolBox 360°, um guia de referência geral de boas práticas
03/04/17 – Desafio Toolbox – Agile Trends 2017 – ppt – relato

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De Taylor a James Shore, de Deming a Eric Ries

A pedido, uma aluna me pediu uma revisão conceitual sobre princípios e trabalho a partir da revolução industrial, da escola clássica, mecanicista, da linha de produção, o Lean Toyota, os métodos lightwave, o manifesto ágil, até o Design Thinking e Lean Startup.

De artesãos a especialistas

No século XIX ainda tínhamos uma era artesanal, mestres, oficiais e aprendizes, uma época em que mestres regulavam profissões, atuação e preços. Período pressionado pela concentração urbana e inventividade humana, consolidando um período tão intenso de mudanças que ficou conhecido como uma revolução.

Uma necessidade histórica frente à máquina a vapor, crescimento das demandas e mão de obra abundante, encontrando soluções baseadas em mecanicismo e padronização, inclusive humana, com departamentos e especialistas, estabelecendo que cada um deveria fazer uma parte.

A ideia de termos especialistas contrapunha o modelo artesão, ao invés de pessoas que conheciam grande parte ou todo o ciclo de produção, exigindo anos de treinamento, a proposta eram especialistas que sabiam exclusivamente aquilo para que eram treinados.

Esta proposição os tornavam facilmente cambiáveis, rapidamente treinados, aproveitando imediatamente a mão de obra desqualificada disponível e trocada conforme necessidade. Cada especialista sabia realizar sua função repetidamente, sendo medido pelo número de vezes que fazia.

Grandes nomes como Taylor, Fayol, Ford e o casal Gilbreth, tempos e movimentos, pessoas como partes de uma máquina, parar para pensar era desperdício, era preciso apenas aprender como executar repetitivamente, um pensa para muitos executarem, chamamos de comando-controle.

De especialistas a colaboradores

O século XX foi marcado pelo florescimento exponencial da inventividade humana, mas também da concentração urbana, foco em bens e consumo, diferenças sociais e leis trabalhistas, duas guerras mundiais e os primeiros 50 anos da “computação”.

As máquinas evoluíram, semi-automatizadas, automatizadas, informatizadas, sempre reforçando os modelos fabris do século XIX, baseados em especialização de papéis, até o momento histórico do esforço pós-II guerra mundial que encontrava um Japão falido, em completo colapso.

No japão e alemanha, emissários Europeus e Americanos em áreas como de governo, bancário e produção, se esforçavam no esforço de gerar estabilidade e riqueza para evitar que países em ruínas viessem a gerar uma insatisfação social que geraria a terceira guerra mundial.

Nomes estrangeiros como Deming e Juran trabalharam em prol do crescimento japonês, somado a uma cultura disciplinada e um legado dos anos 20 de Sakichi e Kiichiro Toyoda baseado em “autonomação” e Kaizen, uma automação com toque humano para melhoria contínua.

O programa de qualidade japonês floresceu, com a Toyota enxugando todo o desperdício de seus processos, adotando equipes auto-organizadas  e colaboradores que conseguiam ver e opinar além da “sua” tarefa … era a revolução fabril Lean liderada pela Toyota nos anos 70.

De colaboradores a profissionais do conhecimento

Toda aquela base de novos conceitos protagonizados pelo clã Toyota e seus colaboradores transformaram-se em inspiração na década de 80 para o início de métodos conhecidos como Lightwave, que passaram a ser conhecidos como métodos Ágeis a partir do manifesto de 2001.

Em Fevereiro de 2001 dezessete profissionais que vinham experimentando métodos de desenvolvimento de software como Scrum, Crystal, DSDM, XP, inspirados nos princípios de produção enxuta da Toyota chamavam a atenção do mundo pelos ótimos resultados obtidos.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas
. 2003 – Lean Software Development – Mary e Tom Poppendieck

Nos 16 anos que sucederam o Manifesto Ágil vimos o crescimento dos métodos ágeis, especialmente Scrum, XP e Kanban, no Brasil consolidou-se a partir de 2008, conquistando a partir de 2012 as grandes empresas com propostas racionais como a TI Bi-Modal do Gartner.

Ao mesmo tempo, também vimos a gestão por competências e a gestão do conhecimento somando, o surgimento do Lean Startup, do Design Thinking, o conceito e papeis como UX, espaços como Open Spaces (Concept Of Ba Offices), Business Model Generation, …

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou mais recentes, na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e taxas de sucesso.

Hoje, data estelar de Agosto de 2017, o mercado busca algo que chamamos de Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado, tecnologia, globalização, não mais apenas equipes e projetos ágeis, mas empresas Lean, tanto quanto criativas e ágeis.

A seguir algumas das metodologias ágeis com as quais me envolvi desde 2008, lembrando que nenhuma per si é suficiente, normalmente há um método de gerenciamento de projeto, o uso de quadros seguindo os princípios Kanban e boas práticas típicas do XP:

SCRUM – Framework para gerenciamento de projetos ágeis apontado por pesquisas como o método ágil mais praticado no mundo;

Scrum Of Scrum – Propõe mecanismos simples para planejamento e execução cooperativa quando o projeto necessita várias equipes;

KANBAN – Método baseado em gestão visual de fluxo que se utiliza de cartões e regras inspiradas no conceito de sistemas puxados;

LEAN Office – Propõe a filosofia Lean às equipes de escritório para melhorar sua produtividade e qualidade, luxo, + valor e – desperdício;

XP – Extreme Programming originou-se nos grupos de OOP, valoriza iteratividade, refatoração, pair, feedback, testes automatizados;

SAFe e Nexus – Frameworks ágeis em escala, para muitas equipes no projeto, quando Scrum of Scrum já não atende a necessidade;

DSDM – Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, originado em Desenvolvimento Rápido de Aplicação (RAD).

Business Model Generation – Modelar rapidamente com o máximo de empatia é premissa para projetos ou sustentação ágil, conhecendo o cliente e o desafio;

Design Thinking – Um conjunto de técnicas e artefatos 100% focados no entendimento do cliente, quer problema, oportunidade ou objetivos;

Lean Startup – Quer inovação e empreendedorismo em startups, quer capacidade absortiva em empresas, não dá para ficar parado nem desperdiçar;

Management 3.0 – Um novo modelo mental para empresas e suas equipes exige a reinvenção de nossas lideranças do século XXI;

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!