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Teoria U – Uma abordagem que pode transformar países

Mudamos porque o mundo gira, novas propostas surgem, novas gerações se impõem, por regra o status quo na área pública resiste, da mesma forma que em empresas privadas. No Brasil, por exemplo, tivemos o período de Vargas com o estado novo, tivemos o período de Kubitchek dos 5 em 50, passamos por juntas e presidentes militares, também é claro a redemocratização …

Com certeza as leis que criaram e suportaram o status quo vem aos poucos mudando, se adaptando a um novo mundo globalizado e com alto nível de competição, acesso universal a tecnologia e condições de inovar e empreender. A velocidade com que mudou o mundo corporativo contrasta com certos segmentos que tentam sobreviver com fórmulas criadas para outras fases políticas e sociais.

O mais certo é que a geração Z e Alfa não acatará muitos destes modelos anacrônicos gerados no passado, em contraponto a novas realidades, eles querem parcerias, colaboração, contribuição, saber os porquês e contribuir com objetivos que se assemelhem aos seus, porque cada vez mais estão conectados e tem o mundo a disposição … a opção à inércia, mais que nunca, é por o pé no estribo e ganhar o mundo.

Teoria U

É um método de gerenciamento de mudanças proposto por Otto Scharmer a partir dos estudos de Friedrich Glasl, tornando-se uma respeitada teoria da administração. O ponto de partida foi o desafio de mudar o status quo e inércia de funcionários públicos e líderes,  pela dificuldades destes em acompanhar o desenvolvimento de um novo mindset alinhados às organizações contemporâneas e sociedade.

Enquanto empresas privadas evoluem para modelos inovadores, colaborativos e iterativo-incrementais para entrega antecipada de valor em empatia com todas as partes envolvidas, líderes políticos e servidores públicos apegam-se a inércia improdutiva atrelada a padrões ineficazes de tomada de decisão. Sintomático, este modelo transcendeu o espectro público para ser lido e refletido também em organizações privadas.

Dado os grandes desafios postos aos líderes do século XXI, a metodologia, aprimorada por Otto Scharmer e colegas, inclusive Peter Senge, vem sendo utilizada em empresas, suas cadeias produtivas e em países. O objetivo é reconhecer as causas dos problemas atuais e como mudar as condições que os geraram, para resolvê-los de forma inovadora. O método propõe o desenvolvimento de sete passos e capacidades essenciais:

  1. Downloading – Ouvir! Escute o que a vida exige que você faça. Como processos,instrumentos e recursos funcionam;
  2. Seeing – Não julgue! Tenha a mente aberta, sem preconceitos. Compreenda o subsistema social, funções e gerenciamento;
  3. Sensing – Una e colabore! Valores, regras e políticas que moldam a organização, porque e pelo que coisas acontecem;
  4. PRESENCING – É isso que queremos? Conecte-se à fonte mais pura e profunda de si mesmo e de sua missão;
  5. Cristallizing – Agrupe quem tem a visão e intenção. Estabeleça quais valores e diretrizes queremos para o futuro;
  6. Prototyping – Engajem-se! Mente, coração e mãos, como organização, funções e papéis devem ser desenhados;
  7. Performing – Opere a partir do todo! Quais processos, fenômenos e fatos representam a organização do futuro.

Vale muito a leitura do artigo https://innodriven.com/design-thinking-and-the-u-theory/ escrito por Delfina Zagarzazú traçando pontos de contato entre as duas abordagens, ou melhor, reinterpretando a Teoria U à luz dos paradigmas do Design THinking, uma abordagem focada em redesenhar a nós mesmo enquanto organização, instituição ou instância de governo, com maior empatia e valor a todos os envolvidos.

No site do autor tem os links para os livros e resenhas  (https://www.ottoscharmer.com) informações sobre a abordagem, usada para Desenvolvimento de Lideranças (1) na sua capacidade em detectar e aproveitar oportunidades futuras emergentes, em Inovação Profunda (2), com foco na criação de sistemas com múltiplas partes interessadas e Treinamentos (3) oferecidos a governos, organizações da sociedade civil e lideranças empresariais. A imagem abaixo esta na home page do site:

A origem da Teoria U é buscar força para que teorias, modelos e métodos que tanto geram riqueza e visibilidade em grandes empresas globais com viés colaborativo, sejam exemplo para criatividade e inventividade em ambientes sociais, internos e externos. É preciso que os benefícios do estabelecimento de propósito lastreado em coletividade atinja seu ápice em todos os segmentos.

Do PDCA mais básico ao Dragon Dreaming, do Kayzen ao Design Thinking, do Agile à Teoria U, do Art of Hosting ao Lean Startup, o mundo mudou e muitas pessoas se apegam a modelos mentais que já deveriam ter sido superados, recheados de dissonância cognitiva em explícitas defesas psíquicas … para NÃO mudar há centenas de justificativas plausíveis, mas a mudança é inevitável, porque o mundo já mudou.

Modelos ancestrais de melhoria contínua valem para todos

Venho me dedicando a apoiar profissionais, times e empresas a repensarem a forma de trabalhar, esse desafio me induz a ampliar mais e mais minha caixa de ferramentas em todos os sentidos. Por outro lado, quanto mais se ampliam as opções, mais os alicerces são os mesmos, como a filosofia Kaizen e o ciclo de Deming, ou Schewhart.

PDCA e Kaizen é tipo uma volta a origem, pequenas iterações evolutivas – planejando (Plan), executando (Do), acompanhando (Check) e aprendendo (Act ou mais recentemente Learn, PDCL). Se pensarmos em métodos ágeis, tudo e todos estão baseados neste conceito básico e essencial, se pegarmos tudo o mais que hoje se destaca, idem.

PDCA é uma metodologia pétrea

O Ciclo de Deming, ícone de uma filosofia aplicada a empresas, grupos e pessoas, que quase escoteiramente tem o bordão “Aprender fazendo!”. A seguir uma imagem, ela é melhor que mil palavras, eu estava brifando cada passo, mas me dei conta que ficaria muito longo, para cada estágio do ciclo tenho uma dezena de posts sobre técnicas destinadas a retrospectivas, gap analisys, modelagem, validação, planejamento, execução, … retroalimentação.

Kaizen é uma filosofia essencial

Assim como no ciclo de Deming, a filosofia e sequenciamento de técnicas inerentes a filosofia Kaizen para melhoria contínua é o draft de tudo o que venho depois, quer seja Agile, variações do Design Thinking, do Lean Startup. Baby steps, em ciclos como o PDCA, destacando o protagonismo dos envolvidos, o bom ser inimigo do ótimo. A imagem diz tudo, além do princípio de que cada um pode e deve contribuir, não é preciso aguardar alguém ou verba, com um pouco de sinergia, auto-organização, criatividade e bom senso é possível evoluir, mitigar, contornar, enxugar e evoluir de forma gradual.

Senão vejamos, se lembrarmos que o ciclo de Deming, iniciado por Schewhart, e os princípios Lean representados pela filosofia Kaizen nos remetem à década de 50 e que muito do que referenciamos como métodos, frameworks e modelos ágeis como o Scrum, Kanban, XP, muitos do que citamos para inovação e disrupção como o Lean Startup e Design Thinking, todos tem em seu cerne a geração de pequenos ciclos, de entrega antecipada de valor, validação e melhoria.

Quando nos afastamos um pouco, é possível ver lá embaixo de tudo, pilares do PDCA e Kaizen em ação, não importa se você é de TI, negócio, marketing, pessoas, financeiro, logística, secretaria, limpeza, … todos podem partir do óbvio, valorizar o coletivo, contar com os envolvidos, incentivar a auto-organização, gap analisys, pareto, fracionamento, priorização, ideação, proposição e experimentação, para aprender, evoluir, recomeçar tudo outra vez  :o)

Minhas primeiras aulas de GP na graduação é “Eu S.A.”, nelas compartilho uma visão onde tudo e todas as técnicas e boas práticas que tão bem usamos no trabalho para empresas e produtos, também são úteis para planejar nossa carreira. Ao pensarmos grande demais, tudo fica mais difícil, muitas vezes entra em postergação indefinida, mas ao fracionar o todo em pequenos pedaços e priorizando-os, tudo fica mais fácil, inclusive nosso cérebro responde melhor e se engaja com pequenas conquistas intermediárias.

Tenho muitos posts sobre carreira, mais ainda sobre comportamento, teorias e modelos … todo e qualquer plano, estratégico, tático ou operacional se beneficia ao fracionar, priorizar e executar, gerar resultados parciais, com aprendizados e correções do plano.

 

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Team Building raiz – integração e jornadas

Rolou um Team Building raiz essa semana com mais de 50 profissionais de uma empresa em um momento de transformação, prototipando squads e tribos em meio a reflexões e workshops sobre Agile, Managements 3.0, OKR, Spotify e muito mais.

Uma tarde, cinco horas, no campus UniRitter do Iguatemi, um espaço realmente excepcional. Fazia um tempo que não facilitava algo tão 100% lúdico, sem um aporte significativo de conhecimentos, foi possível fazer algo relacional, intenso e motivacional.

Não conhecia a galera, então levei vários jogos, dinâmicas e material, acho que usei menos da metade, mas estava pronto para tudo, mérito dos organizadores, o programa coincidiu com as expectativas da galera e dedicamos o tempo necessário a cada passo:

1. Boas vindas e briefing – Recepção, palavra dos organizadores, uma visão para 2020 e combinações para a tarde;

2. Empatia – circular pela sala e escolher aleatoriamente uma dupla para energizar, trocar algo de bom com ele e dar um abração;

3. Checkin – percepção e expectativas individuais, compartilhadas e debatidas em grupo e posterior apresentação dos mais relevantes a todos os demais com clusterização para termos os mais lembrados e desejados, que foram ter muita interação com os colegas, jornada dos times, diversão e práxis.

4. Apresentação – cada um escreve em meia folha colorida A5 uma apresentação sua, tempo de 5 minutos, mais 5 minutos para apresentar-se a um colega e vice-versa, depois a outro, na sequencia o colega escreve o que mais lhe chamou a atenção em um postit médio e cola sobre aquela metade do A5. O fechamento é cada um apresentar um colega com quem interagiu e contribuiu, com tempo para feedbacks e informações adicionais pelas pessoas que já o conhecem. Uma dinâmica de muita interação positiva e integradora, especialmente para times que estão sendo formados;

5. Coffee e Jogo sobre mudança – 123 para refletir que mudar é necessário e por mais que queiramos, é desafiador e apoiado no coletivo, na auto-organização, é mais fácil 🙂

6. Cara/crachá – Dentro de cada squad, interagir com todos os demais para que cada um colabore no seu desenho no lado esquerdo da folha A5 onde está sua apresentação, gerando folhas coloridas com desenhos colaborativos de cada um e um resumo das principais qualidades de cada pessoa. Alguns times fizeram uma fila circular e tudo passou por todos com um tanto de caos para não desenhar o colega no postit errado, outros ficaram de pé e interagiram 1:1 até que todos interagissem com todos;

7. Inovando com a Laranja – O velho jogo sobre criatividade e enxergar fora da caixa, cada meia squad deve listar coisas a que um desenho remete (desenho de uma laranja) e escolher os dois mais instigantes. Peço que um de cada grupo vá para a frente sem deixar ninguém mais ver a escolha do grupo e peço que cada um faça a mímica para que a galera presente descubra o que é … laranja mecânica, gari, Marte, corrupto, o primeiro aventureiro a cair do Niagara em um barril tropeçou em uma laranja e morreu (esse foi impossível … rsrsrsrsrs);

8. Jornada da Squad – Cada squad teve tempo para desenhar ou listar como será sua jornada de trabalho, interna e transversal, pontuando o que já fazem e o que não fazem mas querem fazer, baseado no conteúdo dos workshops que fizeram, em insights da galera de gestão, áreas de negócio, UX, devs, etc. Após isso, cada squad apresentou sua percepção de jornada (trimestral, big room planning, mensal, UX testes, Chapters de tribos, quinzenais com sprints, papéis, técnicas, timeboxes … incremental a partir de cada apresentação;

9. Nó humano – Uma disputa onde dois grupos que fazem o nó e desfazem mais rápido sem soltar as mãos, muita diversão, energia, adrenalina em uma competição positiva, terminamos com todos super pilhados;

10. Checkout – Fechamentos sobre o que rolou, quais as perspectivas iniciais, construção coletiva e feedback;

11. agradecimento dos organizadores, próximos passos e confirmação do cenário de curto prazo.

Amo muito estas oportunidades …  \o/

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Mais sobre City Building Games

Fiz um post sobre City Building Games em 3D na politécnica, algo que já havia compartilhado bastante nos anos de 2012 e 2013, mas pela curiosidade demonstrada por quem me acompanha a menos tempo, acho que vale a pena detalhar mais um pouco, pra galera de outras áreas apliquem se quiserem.

Compartilhei aqui o jogo chamado que tinha aprendido no Ágiles 2012 em Buenos Aires, desde então apliquei pelo menos 3 formatos aqui em Porto Alegre – O último post sobre este tema foi de 2016 após um TecnoTalks sobre Team Building Games – https://jorgeaudy.com/2016/04/08/agile-game-construindo-cidades/

Podemos rodar em versões 2D e 3D, além de uma versão especial muito legal da Alejandra Alonso (2D) contendo histórias com critérios de aceitação e regras que impõem mudanças no meio do projeto, mindset iterativo-incremental com mínimo desperdício e máximo aproveitamento.

Tudo começa com uma certificação em edificações de PTF (papel-tesoura-fita) em que todos tem que fazer uma casinha seguindo alguns critérios que apresento na tela. A seguir faço um kick off apresentando o projeto, suas restrições, premissas, requisitos, justificativa e informações gerais.

Tanto a versão 2D quanto a 3D é muito mágica, é possível deixar que os times decidam quais as construções do seu MVP de cidade, já usei como pano de fundo o Kubitchek e Brasília do zero, mas a versão que criei mais recente propõe um mix de edificações, propondo a definição do MVP e sua execução em sprints de 15 minutos.

Planejam algumas sprints e a cada 3 minutos paramos para a daily e atualização do quadro Kanban. Previamente organizo a sala com várias mesas para cada equipe e sobre elas um grande papel pardo que é o terreno onde deverão desenhar as ruas e quadras, onde colocarão as edificações.

Em uma versão bem divertida eles ganham 30 notas de dinheiro de R$1 do Seu Madruga e tudo o que precisam devem comprar – hidrocôr, folha A4, tesoura, um metro de fita crepe, régua, o que obriga eles a evitarem o desperdício e pensarem antes de sair fazendo … que é a vida real em projetos e empresas.

As equipes definem os papéis de Scrum Master, Product Owner e estabelecem a dinâmica interna dos times, exercitando uma inception, planejam e montam seu Release Plan em sprints, que no fim das contas estabelecem as primeiras histórias do primeiro sprint para o Kanban de execução.

Na versão da Alejandra Alonso o furo é mais embaixo, tem planejamento e cadenciamento de sprints, é o mais sofisticado de todos, não tem o impacto visual da construção 3D, mas faço a colagem no terreno fazer as vezes da review e apresentação dos resultados da sprint …

A versão abaixo é a versão que compartilhei algumas vezes em TecnoTalks, gosto muito. A versão 2D e a 3D tem seu valor também, tudo depende do que e como queremos compartilhar … a diversão, debates e aprendizados são garantidos.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!

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Uma aventura 360° no velho mundo

Uma semana em Lisboa, dois cursos Scrum 360°, com duas horas dedicadas às dez disciplinas proposta por mim como base para o workshop Toolbox 360°. O responsável por esta aventura é o empreendedor Diego Maffazzioli, hoje radicado em terras luzitanas e que me apresentou à galera da Scopphu.

A viagem iniciou com duas malas enormes de material didático, fundo de cena, para dinâmicas e conteúdo, a preparação da sala demandou mais de uma hora comigo e o Diego mandando bala, preparando as mesas para os trabalhos em grupos, os murais, antecipando tudo para que o workshop tivesse máximo aproveitamento.

Foi uma grande aventura, uma semana acordando cedo, o dia inteiro dedicado a compartilhar conhecimento, ao mesmo tempo em que buscava conhecer cultura e status da turma, entrando noite adentro debatendo com o Diego sobre entrar mais em embasamento no início, como projeto, TI bi-modal, estruturas organizacionais.

O segundo dia do primeiro workshop tratou de resgatar estes fundamentos e embasamento, enquanto o segundo workshop já teve todo este pacote incluído logo no início do primeiro dia. Um pivot que garantiu uma boa avaliação no primeiro, uma ótima avaliação na segunda turma, o que muito me orgulhou do apoio e parceria com o Diego.

Conhecer Lisboa nestas condições, zero turismo, 100% focado, foi uma grande aventura, o prédio da Olisipo destinado ao desenvolvimento humano fica junto ao complexo da Expo’98, um espaço futurista e mágico junto ao porto, contando com o oceanário e dezenas de prédios incríveis e instigantes.

A Scopphu e seu povo é algo de indescritível … as conversas, o almoço, me senti em casa, conhecer a todas(os) foi muito especial – empatia, confiança, simpatia, difícil explicar o que mais me cativou. Adicionalmente, curtiram meu trabalho, especialmente o Toolbox 360° … acho que ainda voltarei lá em breve!  \o/

Uma curiosidade é que a Scopphu tem uma página no seu site em que explica o que é o seu conceito 360° – “Nossa missão garantir que todos os profissionais de gestão de projetos e os futuros, acessem aos conteúdos mais atuais, aos melhores recursos e ferramentas”. É o destino, estava escrito (Maktub!), havendo uma empresa que possui um “Conceito 360°”, eu tinha mesmo que acabar batendo um papo  \o/

https://scopphu.com/sobre-nos-2/conceito-360/

Os poucos momentos de relaxamento foram agraciados com boas conversas, comida típica AlenTejana. Os coffee-breaks eram de outro mundo, do velho mundo, doces divinos, pastéis de nata, ovos moles, com a eterna preocupação de tentar ingloriamente não voltar com 10 Kg a mais 🙂 rsrsrsrsrsrsrs

Me senti em casa, entre amigos, parceiros de viagem, uma sede simples e a cada troca de informações a certeza de que estava impregnada de outro viés cultural. Mais confiança que oportunismo, mais focado em felicidade e menos pompa, menos aparência e mais práxis … voltei completamente apaixonado!

O complexo da Expo’98 é mágico e cativante, o povo é simpático e muito fofo, sempre solicitos, pró-ativos em educadamente ajudar, parece mesmo estarmos em outro mundo. Não lembro de ter percebido tantos sorrisos e simpatia por metro quadrado …