Protagonismo para a inovação nas organizações

Post de férias, houve época, em que o bom funcionário (operário) era o que executava sem pensar, rapida e repetitivamente, mas hoje queremos mais, nos sofisticamos, tecnologia, sociologia, era do conhecimento, empresas que aprendem, profissionais T-Shaped, transformação digital, estruturas Duais, … o tal mundo VUCA pegando.

Desde a revolução industrial, pessoas eram pagas ou para pensar ou executar, aos poucos surgiram as áreas de estratégia, criação, planejamento, centros de P&D, áreas de inovação, … resposta para desenvolver as ideias de visionários ou por exigência do mercado com sua mítica mão invisível.

Inovação imprescinde de estratégia

Curto a alegoria do PMRank do Ricardo Vargas, aquela imagem estimula a gestão continuada de um grande funil de ideias e iniciativas, com programas, projetos, ideias, problemas, desafios, necessidades, alternativas e prioridades fluindo para um portfólio com clareza no alinhamento estratégico para a gestão de tudo o que chega ou lá está.

Mas atenção, este modelo deveria ter uma espiral – A estratégia e inteligência de mercado como driver, retroalimentados pela inteligência de negócios e mercado, pela experimentação de possibilidades. Ele parece cartesiano, mas ao colocarmos uma espiral, estabelecemos o caminho na busca pela sinergia e entropia, entre a execução e a inovação:

Dito isso, a seguir listo algumas referências sobre modelos e paradigmas de entrega, invenção e inovação que valem serem conhecidos e melhor pesquisados e estudados:

1. Capacidade de absorção

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186). Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Um resumo prático sobre o conceito de capacidade de absorção organizacional é o quanto uma empresa, através de seus profissionais, é capaz de se reinventar em um processo contínuo de melhoria de seus fluxos, ferramentas, ambiente e pessoas (desenvolvimento humano), gerando inovação não só em produtos e serviços, mas no seu cotidiano, Kaizen.

2. Ambidestria organizacional

A ambidestria organizacional (Duncan, 1976; Tushman e O’Reilly, 1996) reflete sobre equilibrar a rotina, a inovação e a invenção. É preciso entregar o necessário, garantindo algum tempo para a inovação e a invenção. Se a operação consomem todo o tempo, privamos a inteligência e a mudanças, a melhorias e a disrupção no futuro.

Se temos sobrecarga diária e reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, provavelmente nunca teremos tempo para melhorar, fazer diferente, ir além. Desta forma, ambidestria trata-se de estratégia e gerenciamento de tempo, a busca de um equilíbrio entre o hoje e a construção do futuro de curto, médio e longo prazo.

3. Os três horizontes da McKinsey

Uma invenção é uma forma nova de se fazer algo, enquanto uma inovação é o quanto algo novo é implementado e consegue gerar resultado ou valor. O modelo de 3 horizontes da McKinsey tornou-se um paradigma ao propôr um domínio sobre a estratégia da execução, equacionando a entrega necessária hoje, a inovação do amanhã e a disrupção no futuro.

Disrupção é a quebra ou descontinuação de um processo estabelecido, a 3M possuia uma regra organizacional que desafiava seus colaboradores a sempre manter mais de 50% de seus resultados provenientes de lançamentos recentes, garantindo uma empresa permanentemente empenhadas em entregar o hoje, mas inquieta com o amanhã.

4. Innovation By All – GPTW

A GPTW propôs uma abordagem de mensuração sobre o quanto uma empresa instiga que a inovação aconteça da forma mais espraiada possível, um modelo que chamou de Innovation By All (link original). Seus cientistas de dados definiram como índice IVR (Innovation Velocity Ratio) a proporcionalidade de colaboradores tendendo a inovar versus os que não.

A cada ano em seus estudos de IVR em grandes empresas americanas, apontam que uma maior taxa disposta a inovação tem aparente relação direta a um maior desempenho organizacional. Enquanto algumas empresas com IVR maior, acima de 20, estão no topo do ranking de performance organizacional, as de menores taxas estão bem mais abaixo.

O índice IVR criado pela GPTW é inversamente proporcional ao atrito existente para que a inovação se desenvolva. O IVR pode ser lido como uma proporção entre profissionais que tendem a tentar inovar para aqueles sem disposição, como 20 (para cada 20 profissionais dispostos a inovar, há 2 não dispostos) ou 5 (para cada 5 pró-inovação, há 2 indispostos).

5. Exploitation x Exploration

O conceito de Exploitation e Exploration do conhecimento organizacional (James G March, 1991, Organization Science) é muito instigante, pois é possível perceber em meio a estes dois conceitos um continuum entre inovação e execução, fases simbióticas que podem ser entendidas pela alegoria da transpiração (produção) e inspiração (inovação).

March (1991) teorizou o exploitation do conhecimento como sendo a necessidade de investir em conhecimentos já assimilados, de forma a monetizá-lo, produzi-lo, refiná-lo, criar processos e relacionamentos para convertê-los em crescimento econômico. O exploration é simbolizada pela inovação, pela geração de novos conhecimentos, podendo este ser algo novo ou uma nova forma de trabalhar um conhecimento pré-existente.

6. Organizações Exponenciais

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente com estrutura mínima, própria ou terceirizada, em rede, baseada em parcerias e não propriedade.

O mundo tornou-se exponencial, tecnologia, globalização, conectividade, densidade populacional, mercado e a informação, com aspectos positivos e negativos, exigindo soluções exponenciais para desafios com igual taxa de crescimento. Como disse Zygmunt Bauman, são tempos líquidos, a cada dia um mundo ainda mais dinâmico, fluído e veloz.

7. Fábrica 4.0

Para termos a agilidade necessária na interpretação de eventos, novos cenários, respondendo rapidamente com flexibilidade, adaptação e efetividade, é preciso ter profissionais e equipes descompromissadas com o trabalho mais repetitivo e braçal, mais focados na inteligência e melhoria contínua de forma auto-organizada.

A chave para fazer mais e melhor, inovando, é a máxima gestão do tempo, com a eliminação de todo desperdício, para tanto é preciso usar ao máximo a tecnologia, a informática, sensores, robôs, IoT, de forma que as pessoas possam focar naquilo que é mais importante, o negócio, o cliente, o relacionamento, a experiência, a sinergia.

8. Áreas de P&D

Apesar de muito gurus da nova ordem abominar e falar contra a existência de áreas de inovação, o que eles querem dizer (espero que sim) é que a inovação é papel de todos, a constante percepção de oportunidades, melhoria, evolução, aprendizado contínuo sendo convertido em novas e melhores práticas, produtos, serviços.

Ao lermos sobre a nova ordem da inovação organizacional, parece que eles acusam ser uma falácia as unidades ou áreas de inovação, mas nada substitui uma área dedicado a pesquisa e desenvolvimento ou os famosos Labs de toda a empresa que se prese, pesquisando, ideando, experienciando IoT, ciência de dados, experimentos sociais, etc.

Enfim, dizer que inovação é de todos não é incongruente com a afirmação e relevância da pesquisa aplicada por equipes multidisciplinares e especialistas, manipulando tecnologia de ponta … talvez haja falta de contextualização aos que são contra, talvez pela pouca clareza do contexto aos que dizem que áreas dedicadas a inovação são um erro.

9. Mecanismos variados

Há um sem número de mecanismos que retroalimentam cotidianamente o funil e execução de ideias e iniciativas, metodologias e boas práticas, desde um plano estratégico de inovação, sua curadoria, priorização, MVP’s, validação, aprendizado. Universidades corporativas, gestão do conhecimento, design thinking, agile thinking, lean startup, …

Um bom primeiro passo é a disseminação dos modelos acima, menos hierarquia e mais redes, treinamentos, instrumentalização tecnológica, o uso de bons modelos que estabeleçam processos e desafios auto-organizados, facilitação e gestão visual, hackdays, hackatonas, a liberdade de microculturas independentes por propósito.

Incentivo extra? Fica ligado na “LEI DO BEM”

A lei 11.196/05 concede incentivos fiscais às empresas que realizem P&D focada em inovação tecnológica. O objetivo do MCTIC é fazer girar a tripla hélice, aproximando empresas, universidades e institutos de pesquisa a gerarem novos conhecimentos, produtos, serviços e se possível patentes nacionais.

O enquadramento à Lei é através de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Todas as empresas com quem trabalhei desde 2005 vem buscando aproveitar a Lei para poder investir ainda mais em inovação através de pesquisa e desenvolvimento de novos softwares, produtos e serviços.

https://www.mctic.gov.br/…/Guia-da-lei-do-Bem-Outubro-de-2017.pdf

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Sociogramas e Grafos para ajudar na modelagem de times

A partir de um comentário e sugestão do Alexandre Ramires em um post em que eu compartilhava uma técnica de mapas visuais para questões demográficas, me interessei por descobrir mais sobre sociogramas. A situação é como criar mapas mentais e descobrir Ausubel e Aprendizagem significativa … algumas coisas ganham novo sentido, resignificam-se  \o/

Já na primeira busca e leituras, encontrei um artigo debatendo sociogramas (sociologia) e grafos (computação e matemática), propondo maior padronização e legibilidade a diagramas sociais e por isso decidi compartilhar. Dentre as técnicas e origens, um ponto de atenção à auto-avaliação sociométrica, afeita aos workshops de Team Building.

Um sociograma (Jacob L Moreno) é uma técnica que apresenta diagramaticamente as relações entre os atores de um grupo, permitindo visualizar as relações de afinidade, subgrupos e identificar as pessoas mais influentes(líderes sociométricos). Usual na sociologia, analisa as relações e grau de coesão uns com os outros e com o sistema.

A teoria dos grafos (ninguém menos que Leonhard Euler) é um ramo da matemática que estuda as relações entre os objetos de um determinado conjunto, onde temos um conjunto de objetos denominados vértices (ou nós) e um subconjunto de pares não ordenados de vértices como arestas (Edges – arestas).

Não estou propondo usar grafos em nossos sociogramas, mas sugerindo a leitura sobre uma teoria que nos enriquece e pode gerar insights e mixagem, aderente a minha paixão pelo modelo dos quatro estágios do aprendizado/competências e pela teoria da capacidade de absorção, onde conhecimento nunca é demais e pode gerar outros conhecimentos.

Na teoria dos sociogramas há técnicas de minimização de cruzamentos e/ou simplificação, a seguir alguns exemplos práticos, inclusive com alguns fundamentos de grafos, com direção na ligação, que também pode ter um número indicando força, que assim pode reduzir o números de setas por uma só com um índice (número original de setas).

Uma dinâmica típica da sociologia é fazer três perguntas a cada integrante, de forma que as respostas sejam confidenciais analiticamente, mas não sinteticamente, através de um sociograma – (1) Quem do grupo levaria para ajudá-lo em uma ilha deserta? (2) Quem do grupo você escolheria para ajudá-lo a organizar um grande evento? (3) Se sorteado, quais os colegas que você convidaria para uma viagem com tudo pago?

Em oficinas de Team Building, todos do time e outros papéis inter-equipes envolvidos debatem e modelam o seu diagrama de equipe (sociograma), como melhor lhes é legível em suas relações, gerando por vezes gráficos circulares, hierárquicos, horizontalizados, … a diferença é que no lugar de bolinhas, uso postits grandes ou folhas A5 com o nome, imagem e perfil dos integrantes ou posições, como nos exemplo recentes em Dezembro de 2019.

Lendo sobre sociogramas e grafos abre-se novas possibilidades de facilitação e resultados práticos, evitando-se questões formais em demasia, creio que é possível enriquecer meus mapas (sociais) intra e inter-times com Arestas (linhas) e informações pertinentes ao fluxo de trabalho ou processo:

No meu entendimento, quando facilito e ajudo a construir sociogramas me baseio em mapas mentais, mas poderiam com um estudo maior sobre sociogramas e grafos talvez propor reflexões e artifícios adicionais que ajudem a materializar os tipos de relações existentes, eventuais fluxos formais ou informais de trabalho, intra e inter-equipes, lideranças, parceiros.

Creio que tem muito potencial cruzar grafos, sociogramas e team building, na medida certa pode potencializar os bons resultados que atingimos em oficinas para modelagem de grupos (Team Building), o desafio é não introduzir nada complexo ou formal demais, mas ludificar alguns dos conceitos que demonstram as ligações intra e inter-grupais …

Se não aprimorar as técnicas já utilizadas, pelo menos será uma leitura bem interessante, daquelas que nos agregam boas referências conceituais … Voltaremos … enquanto isso, bom 2020 a todos!

 

 

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2020, ano novo com baralhos novos – Toolbox e Jogos

Não acredito mais em livros para compartilhar conteúdos que são modulares, passíveis de serem reagrupados, versáteis o suficiente para montar murais, jornadas, … dezenas de possibilidades conforme nossa criatividade.

A partir de agora não tenho mais livros, mas baralhos de TOOLBOX 360° e JOGOS 360°, cartas e tabuleiros ampliados, ainda mais úteis, fruto dos últimos meses de workshops, muitos feedbacks e aprendizados.

Um trabalho em equipe, a Luisa com sua arte, a Marinês com sua experiência em design, o investimento foi de 14k em gráfica e muito mais em tempo, preliminares, editoração, protótipos, bonecos, arte, editoração e atividades apaixonantes.

O valor até Março continua o mesmo da edição de 2019, R$100,00 (cem reais) já com o custo de correio, é só mandar um email para toolbox.audy.360@gmail.com com nome, endereço completo e qual o kit que deseja receber.

JOGOS 360° em tabuleiro e baralho

O tabuleiro do JOGOS 360° é tamanho A3, dobrado ao meio, com frente e verso coloridos, de um lado temos um grande guia de possibilidades com espaço para marcação e possibilidade de uso de postits para apontamentos, no verso temos o meu canvas de mapeamento de jogos, desde a oportunidade/missão a sua organização e execução.

O baralho vem com quase o dobro de jogos que o livro, 130 icebreakers, warmups e agilegames, cada carta possui um QRCode que nos leva para o blog em um artigo mais detalhado sobre uso e com a possibilidade de comentários e contribuições, interagir comigo sobre detalhes, variações, material preparatório e muito mais.

TOOLBOX 360° revisado e ampliado

O baralho vem com quase o dobro de jogos que o livro, experimentando um legenda de uso, em dimensão ampliada, de forma que seja possível montar os murais com as próprias cartas em uma proporção ideal, consequentemente o tabuleiro ficou maior que uma A3, o que exigiu um trabalho de design muito legal da Marinês, agora com duas dobras.

Assim como o de jogos 360°, atingiu a marca de 130 dinâmicas e boas práticas, sem filtros ou preconceito, em suma é o que eu como consultor uso em um ano típico na DBServer, as legendas possuem ícones de Estratégia, Ideação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Aprendizado, uma devolutiva a pedidos de quem já usa e queria dicas de uso.

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Replicação de eventos – uma experiência de grande potencial

Um colega venho falar sobre o post anterior sobre lições aprendidas e gestão do conhecimento, curioso por onde começar, há várias formas, top-down, bottom-up, middle-out, centralizado, orquestrado, em algumas empresas é meio caótico, mas igual, todos ganham se começarem por algum lugar, por ex: Programa de replicação!

Um pacto ou política para replicação de eventos é simples e fácil de aplicar e oferece uma degustação impactante através do valor gerado pelo compartilhamento de novos conhecimentos a partir da participação em um evento, elevando-o do individual para o fomento de uma cultura de aprendizado organizacional.

Caso hipotético #1 – Em algum lugar do passado, o colaborador J solicita a sua chefe, Srta T, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, ele vai, assiste palestras, workshops e participa de debates. Ao retornar, passa pela Srta T no corredor e ela pergunta como foi o evento e ele responde: “Massa!  o/”. De fato ele curtiu, assistiu, selecionou aquilo que mais lhe agregaria a si e a seu trabalho, o que lhe gerará oportunidades de uso de boas práticas, técnicas, tecnologias e mais em sua equipe, projeto, produto. Fim da história!

Caso hipotético #2 – Em algum momento no início do século, o colaborador A solicita a sua chefe, Srta X, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, mas ele vai com o compromisso de após retornar fazer uma palestra, lightning talks e/ou debates sobre o que de melhor vivenciou. Por isso, A ao assistir as palestras, workshops e debates, ele fotografa, filma, anota dicas, insights, aprendizados, conversa com os palestrantes e os inclui em seu networking no Linkedin, eles e outros participantes. Ao retornar, organiza e divulga um evento de replicação no qual repassa tudo o que viu, aprendeu e compartilha insights e informações de interesse dos colegas, com um debate ao final.

Caso hipotético #3 – Estamos em Dezembro, os times debateram em suas CoP’s e Grupos de discussão quais são os melhores e mais relevantes eventos para 2020, encaminhando a partir disto uma recomendação de eventos e treinamentos que julgam e justificam como importantes para crescimento e tal ano que vem. As chefias ainda estão fechando o orçamento 2020 e tem a oportunidade de defender as verbas para eventos e qualificação. No momento apropriado, passagens, estadias e inscrições adquiridos, participações registradas e enriquecidas. Os compartilhamentos organizados ocorrem dentro da agenda de CoP’s, GU’s, Chapters, Guildas, Clubes, etc que acontecem periodicamente com grande adesão da galera (*). As apresentações são gravadas em vídeos, podcasts, salvas em um repositório, linkadas em artigos na nossa wiki, enriquecendo uma grande base de conhecimento que possui crescimento orgânico consistente e que retroalimenta a gestão do conhecimento organizacional.

(*) Em alguns casos o participante convidou o palestrante durante o evento, que topou o convite para vir refazer sua palestra em uma CoP interna com presença usual de dezenas de profissionais, registro e divulgação.

Gestão do Conhecimento

Em meio a discussão de organizações exponenciais, organizações que aprendem, gestão de conhecimento organizacional, modelo SECI, conceito de Ba, exploitation/exploration, etc, qualquer empresa é capaz de argumentar e estabelecer uma cultura saudável de comunidades de prática com interesses comuns, desenvolvimento humano, hard e soft skills.

O risco é a centralização ou a hierarquização de tais comunidades, que precisam ser fluidas e despertar nelas e em seus participantes os princípios da auto-organização e melhoria contínua. Se GC ainda é meio que taboo, comece comendo esse mingau pelas beiradas, de forma prática, replicando eventos e gerando assim conhecimento de grande impacto.

Essa iniciativa pode ser o ponto de partida, um instrumento que instigará outros mecanismos de compartilhamento, criação e enriquecimento de uma grande base de conhecimento e aprendizados organizacional. Só evite idealizar, o mais importante é iniciar, e neste caso a isca da replicação é quase irrecusável como convite ao aprendizado.

Em 2015 um estudo meu com um colega de mestrado – Mário Oscar Steffen – foi aprovado em um congresso, era uma pesquisa quantitativa baseada em uma survey sobre o quanto CoP’s externas em eventos abertos influenciam CoP’s internas entre colegas da mesma organização e os resultados foram muito interessantes – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

A experiência física ou virtual, real e de valor, no compartilhamento e gestão do conhecimento, identificadas no Conceito de Ba por Nonaka e Takeuchi na década de 80, inspirados em ensinamentos do filosofo Nishida, fundador do movimento filosófico japonês pela escola de Kioto:

Podemos chamar de Ba cada espaço compartilhado para a geração de conhecimento, de forma consciente e organizada, desde que investido de um contexto visando o debate, a troca, o crescimento.

O fator chave de um Ba é o pré-requisito de possuir um substrato que possibilite e fomente o processo de compartilhamento e geração de conhecimento de forma consistente.

Ba possui valor subjetivo, dependente dos atores que o constituem ou constroem, cabe a organização proporcionar as condições, incorporar estes valores em seu modelo mental e de seus integrantes.

Um conceito originário na filosofia de Nishida, proposto por Nonaka, um dos pais do SCRUM, que orienta que Ba não tem hierarquia, pois é orientado ao senso de pertença e protagonismo dos envolvidos.

Dito isto sobre Gestão do Conhecimento em um contexto organizacional, nunca é demais novamente compartilhar a significância dos estudos de Nonaka e seus parceiros:

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Team Building raiz – integração e jornadas

Rolou um Team Building raiz essa semana com mais de 50 profissionais de uma empresa em um momento de transformação, prototipando squads e tribos em meio a reflexões e workshops sobre Agile, Managements 3.0, OKR, Spotify e muito mais.

Uma tarde, cinco horas, no campus UniRitter do Iguatemi, um espaço realmente excepcional. Fazia um tempo que não facilitava algo tão 100% lúdico, sem um aporte significativo de conhecimentos, foi possível fazer algo relacional, intenso e motivacional.

Não conhecia a galera, então levei vários jogos, dinâmicas e material, acho que usei menos da metade, mas estava pronto para tudo, mérito dos organizadores, o programa coincidiu com as expectativas da galera e dedicamos o tempo necessário a cada passo:

1. Boas vindas e briefing – Recepção, palavra dos organizadores, uma visão para 2020 e combinações para a tarde;

2. Empatia – circular pela sala e escolher aleatoriamente uma dupla para energizar, trocar algo de bom com ele e dar um abração;

3. Checkin – percepção e expectativas individuais, compartilhadas e debatidas em grupo e posterior apresentação dos mais relevantes a todos os demais com clusterização para termos os mais lembrados e desejados, que foram ter muita interação com os colegas, jornada dos times, diversão e práxis.

4. Apresentação – cada um escreve em meia folha colorida A5 uma apresentação sua, tempo de 5 minutos, mais 5 minutos para apresentar-se a um colega e vice-versa, depois a outro, na sequencia o colega escreve o que mais lhe chamou a atenção em um postit médio e cola sobre aquela metade do A5. O fechamento é cada um apresentar um colega com quem interagiu e contribuiu, com tempo para feedbacks e informações adicionais pelas pessoas que já o conhecem. Uma dinâmica de muita interação positiva e integradora, especialmente para times que estão sendo formados;

5. Coffee e Jogo sobre mudança – 123 para refletir que mudar é necessário e por mais que queiramos, é desafiador e apoiado no coletivo, na auto-organização, é mais fácil 🙂

6. Cara/crachá – Dentro de cada squad, interagir com todos os demais para que cada um colabore no seu desenho no lado esquerdo da folha A5 onde está sua apresentação, gerando folhas coloridas com desenhos colaborativos de cada um e um resumo das principais qualidades de cada pessoa. Alguns times fizeram uma fila circular e tudo passou por todos com um tanto de caos para não desenhar o colega no postit errado, outros ficaram de pé e interagiram 1:1 até que todos interagissem com todos;

7. Inovando com a Laranja – O velho jogo sobre criatividade e enxergar fora da caixa, cada meia squad deve listar coisas a que um desenho remete (desenho de uma laranja) e escolher os dois mais instigantes. Peço que um de cada grupo vá para a frente sem deixar ninguém mais ver a escolha do grupo e peço que cada um faça a mímica para que a galera presente descubra o que é … laranja mecânica, gari, Marte, corrupto, o primeiro aventureiro a cair do Niagara em um barril tropeçou em uma laranja e morreu (esse foi impossível … rsrsrsrsrs);

8. Jornada da Squad – Cada squad teve tempo para desenhar ou listar como será sua jornada de trabalho, interna e transversal, pontuando o que já fazem e o que não fazem mas querem fazer, baseado no conteúdo dos workshops que fizeram, em insights da galera de gestão, áreas de negócio, UX, devs, etc. Após isso, cada squad apresentou sua percepção de jornada (trimestral, big room planning, mensal, UX testes, Chapters de tribos, quinzenais com sprints, papéis, técnicas, timeboxes … incremental a partir de cada apresentação;

9. Nó humano – Uma disputa onde dois grupos que fazem o nó e desfazem mais rápido sem soltar as mãos, muita diversão, energia, adrenalina em uma competição positiva, terminamos com todos super pilhados;

10. Checkout – Fechamentos sobre o que rolou, quais as perspectivas iniciais, construção coletiva e feedback;

11. agradecimento dos organizadores, próximos passos e confirmação do cenário de curto prazo.

Amo muito estas oportunidades …  \o/

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Team Building em escala é substrato para Business Agility

Tenho vivenciado projetos de transformação baseados em instigar profissionais e equipes a ressignificarem sua forma de pensar e trabalhar, recentemente passei uma semana colaborando em mais um kickoff para alinhamento e energização.

Uma jornada que iniciou meses antes, debatendo um propósito a partir de missão, visão e valores. Mais os pactos de direcionadores e objetivos estratégicos para 2020, mais que isso, o que querem e o que não querem para 2020.

Todos os times de uma organização engajados em se ressignificar, com a responsabilidade de selecionar as técnicas mais afeitas ao momento de cada equipe frente aos desafios – pessoas, equipes, áreas, organização, direcionadores, propósito.

Uma semana de aceleração, +200 pessoas, 40 por dia na grande sala do Novotel, em times ou grupos de trabalho, líderes e liderados, inclusive equipe de secretariado, copa e limpeza. Um dos diretores fazendo o briefing inicial a cada manhã.

A cada dia, muita interação, muitos exercícios, ainda mais compartilhamento de técnicas e boas práticas. Divididos em grupos foi possível exercitar auto-diagnósticos, jornada, propostas de valor, empatia, sinergia, fracionamento e MVP’s.

A frente o ano de 2020 com enormes desafios em um mundo em permanente mudança, cada vez mais competitivos, ao mesmo tempo exigindo inovação, empreendedorismo, gestão, entregas, com criatividade nas despesas e receitas.

Introdução – Paradigmas de mercado, organizações, times e profissionais, um overview sobre transformação digital, estruturas em organizações exponenciais, pessoas, papéis e carreiras, times e redes;

Fundamentos – Mais de uma dezena de técnicas essenciais, úteis no dia-a-dia de profissionais e equipes, gestão do tempo, foco em valor, facilitação, brainstorming, aceleradores e tomada de decisão;

Pessoas – Planejamento de carreira, roda da vida e profissional, uma variedade de técnicas para mapeamento e modelagem de nós mesmos, diagnóstico e plano de ação para 2020;

Equipes – Diferentes canvas para modelagem de equipes, excelentes técnicas a serem realizadas após termos incentivado o auto-conhecimento e percepções individuais, com horizontes 1, 2 e 3;

Liderança – Falamos de paradigmas e suas quebras, uma reflexão sobre Management 1, 2 e 3.0, cercado de oportunidades e desdobramentos para empresas que vem se provocando a uma transformação digital;

Conexões – Debatemos diferentes formatos baseados no modelo SECI, comunidades, spotify e técnicas de debates em grandes grupos e co-criação pelo consenso;

Estratégia, Projeto e Operações – Um breve overview sobre as bases e valor na gestão de portfólios, planejamento mínimo necessário, ciclos iterativo-incrementais, avaliação, aprendizado e melhoria contínua.

Em uma das noites rolou um papo descontraído e também muito pegado sobre inovação e empreendedorismo na prática, incubação, aceleração, startups de diferentes setores, com ou sem software como substrato.

Geração de energia a partir do processamento de resíduos, blocos de baixa densidade e alta dureza para a construção, reconhecimento de padrões e classificação para frigoríficos, integrador para cupons de desconto, …

Como em todo ecossistema de inovação e empreendedorismo, debatemos MVP’s, Pivot’s, formas de validações, pontos críticos de atenção, técnicas de prototipação, antecipação e … não deixar o tempo passar sem luta!  🙂

Ao final, dia e noite, como não poderia deixar de ser, rolou umas rodadas de Toolbox e deixei um kit para o pessoal usar e se divertir, no dia-a-dia, após os almoços ou na hora do café … acho que todo mundo curtiu a esticada noite adentro \o/

Trocamos vários cases e aprendizados vicários, alguns tinham larga experiência no mercado em que atuam, já na estrada há um bom tempo e com grande potencial … o mundo não tem mais fronteiras para protagonismo, basta ter internet.

Na prática, na era do conhecimento e dos soft skills, o que vale é atitude, é acreditar que é possível e que é capaz (auto eficácia), preferencialmente com parceiros de viajem, porque sozinho é mais difícil …

Business Agility

Segundo os gringos da Agile Business Consortium, o modelo abaixo foi co-criado pelos participantes do consórcio e “ilustra os elementos necessários para tornar qualquer organização realmente ágil. Executar projetos e operações de negócios é parte essencial da agilidade dos negócios, mas eles não transformarão uma organização por conta própria. As empresas precisam de uma estratégia compatível, incluindo uma abordagem ágil ao seu mercado.” https://www.agilebusiness.org/

O modelo proposto para o workshop Toolbox 360° tem igual finalidade, tenho atualmente 7 disciplinas, sustentadas por questões estruturais que retroalimentam o sistema, influenciando e sendo influenciados uns aos outros.

Os workshops podem ser de um dia ou dois dias, diferenciando-se entre exercícios reais com objetivo pedagógico ou construídos progressivamente pelos presentes, auto-diagnóstico, auto-gestão, gerando planos de ação e próximos passos.

Só não tem mágica, o workshop é o primeiro passo, é preciso estabelecer e praticar tudo o que dele extrairmos, desde propósito coletivo, planejamento de carreira, times em ciclos evolutivos, lideranças, ecossistema, redes e processos.

Ele proporciona um gap analisys instantâneo para estabelecimento de um plano de transformação gradual, equivalendo a um upgrade no firmware, recebendo habilidades menos individuais e mais coletivas, mais pró-ativas e menos reativas.

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Matsushita – Lean, empatia, T-shaped, … na década de 20

Estamos acostumados a ler sobre Ohno e Toyoda, sobre Deming e Juran, … mas bem antes da IIWW e dos icônicos anos 50 e 60, já havia um expoente da escola de administração japonesa fazendo história. Matsushita exercitou um vasto repertório de inovação, cooperação, responsabilidade social, estratégia com foco nas pessoas, qualidade e lean thinking.

Seguindo seus princípios, em um modelo de gestão proposto e aplicado nos anos 20 com a criação da Matsushida Electric, propôs 7 princípios orientadores, uma história empresarial que até hoje é apresentada em grandes universidades de negócios mundo afora, curiosamente, Matsushida foi chamado de deus da gestão empresarial por muito japoneses:

  1. Contribuição para a sociedade
  2. Justiça e honestidade
  3. Cooperação e espírito de equipe
  4. Esforço incansável pela melhoria
  5. Cortesia e humildade
  6. Adaptabilidade
  7. Gratidão 

Os sete princípios essenciais da Panasonic seguem até hoje a filosofia do fundador desde os anos 20. Conforme Matsushita demonstrou durante o transcorrer de décadas, crises, guerras, pois juntos é possível aprender com todas as experiência, com ideais humanísticos aprendemos e crescemos tanto com o sucesso quanto com o fracasso.

Com frequência repito uma percepção de que tantas contribuições virem do Japão não é mera coincidência, de Konosuke Matsushita a Ikujiro Nonaka, floresceram em uma cultura com essência baseada no auto-conhecimento, respeito e coletividade. Um contraste a uma filosofia mais individualista, competitiva e pouco empática ocidental.

Ele inciou sua empresa em 1918, desde o início preocupando-se em fazer o melhor para seus clientes, colaboradores e sociedade. Uma abordagem 100% empírica, aprendendo e adaptando-se, a solução co-criada e era resultado de engajamento e perseverança, com base na confiança, todos os envolvidos assumiam responsabilidades pelo todo.

No post anterior compartilhei mais uma vez o conceito de estrutura organizacional Dual de John P. Kotter, que desde 1972 passou a lecionar na faculdade de negócios Harvard Business School, titular a partir de 1981, nomeado Professor de Liderança Konosuke Matsushita, princípios e valores que nitidamente o influenciaram em suas teorias.

A Time publicou em 1962 uma matéria sobre Matsushita, seu estilo de vida e modo de pensar de Konosuke como Industrialista, Maior Produtor de Dinheiro, Filósofo, Editor de Revistas e Autor de Best-sellers. Também descreveu Konosuke como um pioneiro que combinou os talentos de Henry Ford e Horatio Alger Jr.

O reconhecimento a história deste veterano industrial japonês e sua forma de administrar e pensar somente cresceu após a matéria na TIME, em setembro de 1964, antes dos Jogos Olímpicos de Tóquio, teve sua história retratada também na revista LIFE e circulação de oito milhões de cópias.

matsushita IV

Livro: “Not for bread alone! A business Ethos, a Management Ethic

Not for bread alone é uma alusão à responsabilidade de um empresário não ser ganhar ou não dinheiro (pão), vai além da posse material, há um senso de responsabilidade pelo valor que agrega ao cliente, colaboradores e sociedade;

Ethos é o conjunto de traços e modos de comportamento que conformam o caráter ou a identidade de uma coletividade. Em Sociologia, é uma espécie de síntese dos costumes de um povo.

Ethic é a parte da filosofia responsável pela investigação dos princípios que motivam ou orientam o comportamento humano, refletindo a essência dos valores e exortações presentes em qualquer realidade social.

O link para o pdf de um livro antológico sobre seus princípios, valores e ensinamentos: http://www.karl-schlecht.de/fileadmin/daten/Download/Buecher/Not_for-Bread-Alone_Matsushita_durchsuchbar.pdf