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Scrum Setup Canvas no Agile Trends Gov 2017

Mais uma rodada de compartilhamento do Scrum Setup Canvas, desta vez na capital federal durante o Agile Gov 2017. Foi minha primeira apresentação usando como pano de fundo o Savana SCRUM, mas mantendo a pegada de diferenciação entre Go Horse e SCRUM.

Sala lotada, um bloco onde quem me precedeu foi o Allison Vale, iniciei apresentando uma das alegorias que mais curto, do Andy Glover onde o product backlog é um cesto enorme com todas as suas roupas sujas e o sprint backlog é a roupa que necessitamos para amanhã.

Valor é garantir ter a roupa adequada para seus compromissos do dia seguinte, de nada adianta lavar um cesto de cuecas ou as roupas mais caras ou as maiores ou menores, valor é ter aquela muda necessária e adequada para o dia seguinte, quer para frio, calor, longa ou curta.

SCRUM SETUP CANVAS

O mote do Scrum SetUp Canvas começa com as informações, combinações e restrições, como o tipo de máquina de lavar e secar, a capacidade de ambas, o tipo de sabão, para roupas brancas ou coloridas, se a expectativa é a entrega delas passadas e dobradas, …

Sempre trago minha maior convicção sobre o conceito de ToolBox 360º, que diz respeito a seu processo, ferramental, boas práticas, qualidade, excelência, destacando a certeza de que cada decisão acarretará ganhos ou perdas, que deverão ser transparentes e realistas.

Relembrei conceitos básicos sobre o Agilo romântico defendido por alguns e o Agila realista das grandes organizações, os conceitos básicos do SCRUM e suas variações, praticados em meio a complexidade e vicissitudes de empresas, governança de TI, PMO, GP e times.

  • Elevator Statement
  • Equipe e envolvidos
  • Aproveitamento e formato dos sprints
  • Arquitetura e Integrações
  • Indicadores e Métricas
  • Boas Práticas e Ferramentas
  • DoR (Definition of Ready)
  • DoD (Definition of Done)
  • Feriados e Férias
  • Sprint Zero
  • Reserva Técnica (%)

DESAFIO TOOLBOX 360°

Ao final dos 25 minutos, um convite ao jogo das 17:30 na mesma sala, quando 25 pessoas participaram até as 19:00 do Desafio ToolBox 360°, sempre com muitos insights, debates, argumentações e aprendizado. Tudo isso concorrendo com o happy-hour e cerveja no saguão ao lado.

SCRUM SETUP CANVAS
02/04/17 – Spoiler da minha palestra para o Agile Trends
13/04/17 – Apresentação em 25 min no Agile Trends
07/06/17 – Versão pdf tamanho A3 para impressão

TOOLBOX 360º
01/03/17 – Página Desafio ToolBox 360° / 5W2H  🙂
08/03/16 – ToolBox 360°, um guia de referência geral de boas práticas
03/04/17 – Desafio Toolbox – Agile Trends 2017 – ppt – relato

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De Taylor a James Shore, de Deming a Eric Ries

A pedido, uma aluna me pediu uma revisão conceitual sobre princípios e trabalho a partir da revolução industrial, da escola clássica, mecanicista, da linha de produção, o Lean Toyota, os métodos lightwave, o manifesto ágil, até o Design Thinking e Lean Startup.

De artesãos a especialistas

No século XIX ainda tínhamos uma era artesanal, mestres, oficiais e aprendizes, uma época em que mestres regulavam profissões, atuação e preços. Período pressionado pela concentração urbana e inventividade humana, consolidando um período tão intenso de mudanças que ficou conhecido como uma revolução.

Uma necessidade histórica frente à máquina a vapor, crescimento das demandas e mão de obra abundante, encontrando soluções baseadas em mecanicismo e padronização, inclusive humana, com departamentos e especialistas, estabelecendo que cada um deveria fazer uma parte.

A ideia de termos especialistas contrapunha o modelo artesão, ao invés de pessoas que conheciam grande parte ou todo o ciclo de produção, exigindo anos de treinamento, a proposta eram especialistas que sabiam exclusivamente aquilo para que eram treinados.

Esta proposição os tornavam facilmente cambiáveis, rapidamente treinados, aproveitando imediatamente a mão de obra desqualificada disponível e trocada conforme necessidade. Cada especialista sabia realizar sua função repetidamente, sendo medido pelo número de vezes que fazia.

Grandes nomes como Taylor, Fayol, Ford e o casal Gilbreth, tempos e movimentos, pessoas como partes de uma máquina, parar para pensar era desperdício, era preciso apenas aprender como executar repetitivamente, um pensa para muitos executarem, chamamos de comando-controle.

De especialistas a colaboradores

O século XX foi marcado pelo florescimento exponencial da inventividade humana, mas também da concentração urbana, foco em bens e consumo, diferenças sociais e leis trabalhistas, duas guerras mundiais e os primeiros 50 anos da “computação”.

As máquinas evoluíram, semi-automatizadas, automatizadas, informatizadas, sempre reforçando os modelos fabris do século XIX, baseados em especialização de papéis, até o momento histórico do esforço pós-II guerra mundial que encontrava um Japão falido, em completo colapso.

No japão e alemanha, emissários Europeus e Americanos em áreas como de governo, bancário e produção, se esforçavam no esforço de gerar estabilidade e riqueza para evitar que países em ruínas viessem a gerar uma insatisfação social que geraria a terceira guerra mundial.

Nomes estrangeiros como Deming e Juran trabalharam em prol do crescimento japonês, somado a uma cultura disciplinada e um legado dos anos 20 de Sakichi e Kiichiro Toyoda baseado em “autonomação” e Kaizen, uma automação com toque humano para melhoria contínua.

O programa de qualidade japonês floresceu, com a Toyota enxugando todo o desperdício de seus processos, adotando equipes auto-organizadas  e colaboradores que conseguiam ver e opinar além da “sua” tarefa … era a revolução fabril Lean liderada pela Toyota nos anos 70.

De colaboradores a profissionais do conhecimento

Toda aquela base de novos conceitos protagonizados pelo clã Toyota e seus colaboradores transformaram-se em inspiração na década de 80 para o início de métodos conhecidos como Lightwave, que passaram a ser conhecidos como métodos Ágeis a partir do manifesto de 2001.

Em Fevereiro de 2001 dezessete profissionais que vinham experimentando métodos de desenvolvimento de software como Scrum, Crystal, DSDM, XP, inspirados nos princípios de produção enxuta da Toyota chamavam a atenção do mundo pelos ótimos resultados obtidos.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas
. 2003 – Lean Software Development – Mary e Tom Poppendieck

Nos 16 anos que sucederam o Manifesto Ágil vimos o crescimento dos métodos ágeis, especialmente Scrum, XP e Kanban, no Brasil consolidou-se a partir de 2008, conquistando a partir de 2012 as grandes empresas com propostas racionais como a TI Bi-Modal do Gartner.

Ao mesmo tempo, também vimos a gestão por competências e a gestão do conhecimento somando, o surgimento do Lean Startup, do Design Thinking, o conceito e papeis como UX, espaços como Open Spaces (Concept Of Ba Offices), Business Model Generation, …

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou mais recentes, na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e taxas de sucesso.

Hoje, data estelar de Agosto de 2017, o mercado busca algo que chamamos de Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado, tecnologia, globalização, não mais apenas equipes e projetos ágeis, mas empresas Lean, tanto quanto criativas e ágeis.

A seguir algumas das metodologias ágeis com as quais me envolvi desde 2008, lembrando que nenhuma per si é suficiente, normalmente há um método de gerenciamento de projeto, o uso de quadros seguindo os princípios Kanban e boas práticas típicas do XP:

SCRUM – Framework para gerenciamento de projetos ágeis apontado por pesquisas como o método ágil mais praticado no mundo;

Scrum Of Scrum – Propõe mecanismos simples para planejamento e execução cooperativa quando o projeto necessita várias equipes;

KANBAN – Método baseado em gestão visual de fluxo que se utiliza de cartões e regras inspiradas no conceito de sistemas puxados;

LEAN Office – Propõe a filosofia Lean às equipes de escritório para melhorar sua produtividade e qualidade, luxo, + valor e – desperdício;

XP – Extreme Programming originou-se nos grupos de OOP, valoriza iteratividade, refatoração, pair, feedback, testes automatizados;

SAFe e Nexus – Frameworks ágeis em escala, para muitas equipes no projeto, quando Scrum of Scrum já não atende a necessidade;

DSDM – Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, originado em Desenvolvimento Rápido de Aplicação (RAD).

Business Model Generation – Modelar rapidamente com o máximo de empatia é premissa para projetos ou sustentação ágil, conhecendo o cliente e o desafio;

Design Thinking – Um conjunto de técnicas e artefatos 100% focados no entendimento do cliente, quer problema, oportunidade ou objetivos;

Lean Startup – Quer inovação e empreendedorismo em startups, quer capacidade absortiva em empresas, não dá para ficar parado nem desperdiçar;

Management 3.0 – Um novo modelo mental para empresas e suas equipes exige a reinvenção de nossas lideranças do século XXI;

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!

 

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Quem foi rei, não quer perder a majestade!

Para mudar ou melhorar, é preciso questionar velhas receitas, experimentar novas, aprender com elas e prosseguir neste ciclo virtuoso! Se você já sabe tudo e não abre mão disso … fica mais difícil 🙂

Ao migrarmos para métodos ágeis como SCRUM ou Kanban alguns conceitos são basilares, como o fundamento de auto-organização e premissa de confiança, delegação ou negociação. Todos os envolvidos aprenderão a trabalhar sob um paradigma racional de trabalho colaborativo, geração de valor, eliminação de desperdícios, baseados em comunicação e argumentação.

Para muitos profissionais o desafio maior é abrir mão do individualismo, competição e falsa sensação de poder ou controle. Isso vale especialmente a quem não estava acostumado a ter que embasar e justificar sua decisão, seu trabalho ou conduta. Muitas vezes são exatamente aqueles profissionais mais sênior, viciados em ribalta e poder.

A estes caberá entenderem que serão tão ou mais valorizados quanto melhor o resultado de todos, do time, do projeto, que inexiste a “sua” parte, mas sim o resultado do conjunto. Em determinados momentos sua colaboração transversal será muito mais percebida que “suas” tarefas. Basicamente, se cada um fizer a “sua” parte, provavelmente não vai dar certo.

Um gestor ou líder que não sabe delegar, que não consegue confiar em seu time, que trata problemas de seus times como se ele mesmo não tivesse nada a ver com isso. Mandos e desmandos, relações com pouca transparência, falta de feedback seguido de muito teatro e reações pouquíssimo “ágeis” e colaborativas, focadas ainda em buscar culpados ao invés de soluções.

Profissionais que buscam a ribalta, estão acostumados nos processos antigos em estarem na ribalta sozinhos, muitas vezes competitivos dentro do próprio time, disputando com o cliente ter a razão e eximindo-se sempre que possível da co-responsabilidade. Brinco que em muitas oportunidades meu maior desafio é mudar o mindset do mais senior e não dos mais juniores.

Aquele cliente que acha que pressionando, reclamando, exigindo ou isentando-se, gera um clima em que todos farão mais que fariam caso o ambiente fosse amigável e construtivo. Acreditando que é o cliente, sempre tem razão, “está pagando”. No seu entendimento, não confia, não envolve suas equipes, decide tudo sozinho, o fornecedor é um problema e não uma solução

Empresas acostumadas ao paradigma de negócios ganha-perde, sempre buscando uma brecha, reinando, usando sua experiência para aplicar a Lei do Gerson, a Lei Ricúpero, tirando vantagem de parceiros, colaboradores, fornecedores ou clientes. Muito teatro e artes cênicas nos seus relacionamentos e interações.

Conclusão

Todo e qualquer método ágil inspira-se em colaboração cliente-fornecedor, equipes auto-organizadas, geração de valor em equidade, eliminação de todos os tipos de desperdícios em um trabalho e relacionamento profícuo, harmônico, cadenciado, onde todos os envolvidos engajam-se em agir da melhor forma em prol de sinergia.

Daí surgem nos meios organizacionais termos como ecossistema, auto-eficácia, equipes de alta performance, líder-servidor, colaboração pró-ativa, melhoria contínua e tantos outros termos e temas que precisam ser entendidos, internalizados e praticados diariamente.

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Não acredite em dogmas ágeis, seja ágil na agilidade

Ahhhh, não pode isso, não pode aquilo, só é ágil se for assim, só é ágil se for assado, as vezes agilidade fica parecendo um culto de tantos dogmas. É preciso ser ágil na agilidade, começar por algum lugar e deixar as retrospectivas gerarem a evolução desejada na velocidade possível.

Não confunda debates sobre mediadores e moderadores com a prática diária. A teoria tem a ver com crenças e argumentos, citamos gurus e boas práticas, pesquisas, erros frequentes e fatores críticos de sucesso. Na prática é um passo de cada vez, aprendendo, cada caso é um caso.

Uso como alegoria o uniforme de um time de futebol, o tal manto sagrado tem cores, brasões, o jogo tem regras, mas cada jogador possui biotipo e características que exigem ajustes, talvez uma chuteira diferente que o privilegie, especialmente em função de sua dinâmica de jogo.

A máxima é simples, no lugar de dizer que está errado ou procurar culpados, pergunte: Estamos melhorando? Melhores que 2 meses atrás? Piores que 2 meses a frente? Sim? Siga em frente sem desmerecer o esforço, evoluímos, seja positivo e apoie o time, o caminho é esse.

Sem esquecer da máxima das artes marciais – Shu Ha Ri – pois devemos no Shu começar tentando entender e escolher um método, seguir seus preceitos, para então aos poucos ir adaptando a nossas características, sendo ágeis na agilidade, para então finalmente supera-lo em resultados.

Karasek – Job Strain Model

No mestrado usei o modelo JSM de Karasek, onde pessoas com maior autonomia (controle) sobre seu trabalho (demanda), são mais felizes (satisfeitas). Queremos alta demanda com alto controle, isso é trabalho ativo. Baixa demanda gera acomodação, baixo controle gera frustração.

Acredito no modelo de Karasek, opondo-se a Taylor e Fayol, as pessoas gostam de trabalhar, sentirem-se úteis e competentes, orgulhosos em fazer a diferença. Afinal, estamos vivendo uma era de crescimento pessoal, desenvolvimento de competências, soft skills, empatia em sinergia.

Agile não é religião

Cada vez mais escuto dogmas, se o objetivo é debater métodos e boas práticas, sou parceiro, gosto de me provocar a pensar, mas algumas vezes nem discuto, porque fujo de dogmas. Não discuto com quem só tem dogmas, é porque é ou porque leu, mas não tem fatos e vivências.

Quem já interagiu comigo sabe que sou enfático em minhas convicções, tenho frases intensas, meu objetivo é desacomodar. Mas em cada implantação, cada empresa, área, equipe e pessoas possuem sua dinâmica. É preciso entendê-la para saber porquês e adaptar-se, baby steps.

Demoro um tempo para me posicionar, nunca só pela teoria, porque na prática a teoria é outra. Me ajusto à procura de um primeiro passo, sem ser disruptivo além da conta frente ao status quo, o importante é dar um primeiro passo firme e efetivo, para então irmos evoluindo.

As vezes iniciamos 100% acoplados ao método e já introduzimos boas práticas de interesse, as vezes um mínimo de boas práticas selecionadas para gerar valor no dia-a-dia e garantir algo que nos dê crédito adiante. Nenhum argumento é tão bom para seguir em frente quanto resultados …

. Não trabalhamos para o processo, é o contrário;
. Qual é a cultura da empresa? Qual o perfil dos líderes?
. Quais as restrições, exigências e expectativas reais?
. Está gerando valor? Qual a opinião de todos?
. É preciso acompanhar pessoas em sprints para entendê-las;
. Para avaliar melhor, use os cinco porquês (busque a causa);
. Não é aconselhável, vamos entender a motivação;
. Se eu penso diferente, me explica, se possível me mostra;
. Importante, o que tem aparecido nas retrospectivas?
. Não idealize, não tenha pressa demais, calma, baby-steps.

Mudança tem um tanto de Schein, Schneider, tem a ver com Tuckman e Yerkes-Dodson, impossível adotar Agile sem falar de soft skills, T shape e carreira proteana. Dá uma lida no ebook sobre teorias e modelos essenciais sobre os quais já postei, uma leitura fundamental para quem quiser entender melhor os porquês – Clique aqui para baixar no dropbox!

 

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Um guia de 12 páginas com o resumo do resumo

É preciso ser ágil na agilidade, por um lado tem a ver com a cultura Lean, sermos enxutos e objetivos, também tem a ver com capacidade absortiva e carreira proteana, tanto quanto criar ambientes sustentáveis e positivos. Para isso, precisamos ser criativos, planejar sucintamente, seguir MVP, validar e evoluir, é mais fácil do que parece.

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Sempre curti criar resumos, esquemas, diagramas, uma forma de fixar conhecimento, desde criança os faço para estudar, instigando minha memória visual e motora. Talvez dai venha minha paixão por registrar tudo o que aprendo e pratico aqui no blog e em livros, guias, encartes, canvas, acima de tudo escrevo para mim.

O guia de uma página A3 criado em 2014 foi crescendo (como esperado), a partir de cada livro, artigos, posts, fui incorporando conceitos e lembretes sobre diferentes métodos, frameworks e propostas, chegando a 12 páginas A3 que estão sempre comigo e compartilho com quem interajo em projetos pelo meu link no dropbox:

https:/dropbox.com/s/hp05qzvks54qad6/Super Guia Rápido.pdf

Já esta tudo aqui nos posts do blog a muito tempo, acessível em seus posts, páginas, BlogMap e links úteis, mas ainda não tinha compartilhado esta versão em pdf, talvez tenha passado desapercebido por quem acompanha os posts e não navega no blog, o conteúdo deste guia é:

  1. Estratégia e adoção Agile
  2. Papéis e carreira
  3. Pré-game e ideação
  4. Business Model Generation
  5. Preparação para o planejamento
  6. Planejamento
  7. Execução SCRUM
  8. Sustentação KANBAN
  9. Management 3.0
  10. Design Thinking
  11. DevOps
  12. Self-Assessment

O link é dropbox porque é lá que mantenho todos os pdf’s que compartilho por aqui, o link do guia A3 original onde este de 12 páginas começou é este aqui:

guiarápidoSCRUM360

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Do Takt Time do Lean ao Tiki-Taka do Barcelona

Os conceitos e fundamentos do Lean sobre fluxo são essenciais para entender métodos ágeis. Tem a ver com a percepção de produtividade e efetividade, evitando a sensação de trabalhar muito e não ter os resultados e reconhecimento desejados. Então vamos falar de Takt Time e cadência  \o/

Takt Time é o tempo dividido pela demanda na indústria Lean, um fundamento essencial ao conceito de sistemas puxados, se for rápido demais gerará stress e estoques intermediários, se for lento demais gerará ociosidade e descompasso, ambos induzindo ao erro e desperdícios.

Cadência é o estabelecimento de um ritmo sustentável e equilibrado entre recursos, pessoas, tempo e produção, com valor e qualidade. O segredo é encontrar um ritmo constante que mantenha o fluxo, desafiador mas possível, seguro mas não pessimista.

SCRUM

Equipes que seguem o método SCRUM são impelidas a trabalhar com conceitos e regras que os induzem ao estabelecimentos de seu Takt Time e cadência a cada projeto, de forma iterativo-incremental-articulada, ajustando conforme avançam e aprendem.

Baseado nesta premissa conceitual eu propus o Scrum Setup Canvas antes do planejamento do Release PLan, de forma a levarmos em consideração os vetores e variáveis que influenciam as estimativas em cadência, validando nossa capacidade a cada sprint.

Os instrumentos oferecidos com sucesso pelo método é o DoR (Definition of Ready) e DoD (Definition of Done), o primeiro estabelece os critérios que permitirão o desenvolvimento de cada história de forma eficiente, o segundo são critérios para considerar cada história pronta para o cliente.

o Dor e DoD estabelecem o ritmo de um time, que proporcionará um compasso estabelecendo mínimo desperdício e alta performance sustentável para entrega contínua de valor ao cliente com a qualidade estabelecida e acordada.

A intenção é estabelecer um ritmo cadenciado entre o DoR e DoD, enquanto os desenvolvedores trabalham no desenvolvimento partindo do DoR das histórias do sprint corrente até seu DoD, colegas trabalham para o estabelecimento do DoR do próximo sprint, orquestrando a evolução.

KANBAN

No kanban temos o conceito de fluxo contínuo, método que utilizo muito para equipes de sustentação. Neste caso, não temos o Release Plan, DoR e DoD como no Scrum, pois trabalha foco naquilo que é mais importante a cada momento, não constituindo sprints, mas continuamente.

Mas o mesmo mecanismo é utilizado de forma diferente, priorizadas as alterações corretivas ou evolutivas o time vai puxando conforme escala e trabalhando de forma a entender, executar e atender, entregando valor e qualidade sem o estabelecimento de demandas para cada duas semanas de trabalho.

Neste caso, ao se utilizar de suas boas práticas, teremos um quadro físico ou virtual com a evolução de status até estar pronto, regras explícitas, estabelecimento de quantidades, monitoramento de fluxo com métricas como lead time, cycle time, throughput, burn down, cumulative flow.

Na prática, a essência do conceito de equipes de alta performance diz mais respeito a cadência coletiva que a produtividade individual, quais as técnicas que nos auxiliam a práxis de comunicação ativa, colaborativa e tomadas de decisão a cada dia em prol de eficácia e eficiência em processo e produto.

TIKI-TAKA

Uma analogia descompromissada com o famoso conceito Tiki-Taka do Barcelona e seleção espanhola, definido como um sistema baseado em posse de bola através de passes curtos utilizando todos os espaços do campo e todos os jogadores, a bola não para, cada jogador sempre com múltiplas opções de passe rápido.

No sistema catalão, também usado pela seleção espanhola, todos os jogadores participam direta ou indiretamente da jogada, movimentando-se de forma a serem uma opção para receber a bola e passar a outro colega, mantendo o ritmo, atenção e colaboração ativos sempre, envolvendo o adversário e, com frequência, vencendo.

CONCLUSÃO

Os desperdícios do Lean dizem respeito a tudo o que possa comprometer nosso Takt Time e cadência de valor, produção apressada com estoques intermediários inúteis e de alto risco, movimentação indesejada, execução defeituosa, foco fora da prioridade a cada momento, tudo isso dinamicamente.

Fazer certo a coisa errada é tão ruim quanto fazer errado a coisa certa, é preciso fazer certo a coisa certa, um passo de cada vez, de forma cadenciada, sempre iterativo-incremental-articulada, com pequenos e contínuos ciclos sustentáveis, projetando, executando, validando e corrigindo.

Não é tão difícil assim, é só começar a andar e a cada ciclo ir experimentando, aprendendo e melhorando, deixando as retrospectivas fazerem seu trabalho. Como disse o Bilbo Bolsseiro, “Você pisa na Estrada, e, se não controlar seus pés, não há como saber até onde você pode ser levado …” \o/

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A equação CAPEX += OPEX é essencial para bons gestores e equipes

Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.

Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.

OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.

Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.

Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!

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CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS

Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.

Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.

Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.

Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.

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É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.

Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.

Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.

Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.

A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.

O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.