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Kirkpatrick – O que seria de nós se não soubéssemos das curvas?

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Há diferentes teorias e curvas que reiteradamente discuto e que nos ajudam a entender o processo cognitivo e desafio relacionado ao aprendizado, mudança e melhoria, como a Curva de Tuckman para formação de um time, hoje vou compartilhar a Curva de Kirkpatrick.

Em 1994, Donald Kirkpatrick publicou um bestseller intitulado Avaliando Programas de Treinamento, apresentando quatro estágios relacionados aos possíveis desdobramentos de um treinamento, gerando o que chamou de reação, aprendizado, comportamento e resultados.

O entendimento de Tuckman, Ebbinghaus, Kirkpatrick e outras, nos ajudam a entender antecipadamente os porquês e de posse destas informações trabalharmos desde cedo com argumentos e ações para gerar maior efetividade na formação e evolução de nossos times.

Vejo isso a cada treinamento, a curva sobre a conversão de ensino em aprendizado e sua conversão em prática, os estudos de Kirkpatrick lançam luz e nos ajudam a melhorar enquanto palestrante, instrutor, professor, facilitador e/ou coach.

Vai além da Curva de Ebbinghaus sobre nossa capacidade e limitação de retenção e assimilação, também Edgar Schein, lembrando que a mudança gera desconforto quando percebemos que deixaremos o conhecido para tentar algo novo, que ainda não dominamos.

Eu tenho uma matriz temporal de condução para qualquer treinamento, conhecida por quem me acompanha, com um pré (organizar e instigar metas), há a execução (interagir e projetar) e um pós (experimentar, persistir e melhorar), onde acrescentei a curva de Kirkpatrick:

Em seu estudo Kirkpatrick estabeleceu ranges para cada etapa, mas como agilista eu acredito que cada pessoa, imerso em times e cultura organizacional, estabelecerá um ritmo para seu grupo, conforme liderança, metodologia, maturidade, domínio, etc.

Conhecer as diferentes curvas nos ajudam a agir para torná-las mais fluidas, gerando maior retenção e conversão em resultados práticos. Mantendo a reação em seus insights, o interesse no aprendizado, a pró-atividade do comportamento e persistência até os resultados:

1- Reação é quando o aluno ou participante percebe que aquele conteúdo tem a ver com ele e que pode ser útil de alguma forma, colaborando para possíveis melhorias no seu trabalho ou a ele enquanto pessoa. Refere-se a interesse e a maioria se motiva!

2- Aprendizado é quando o aluno ou participante se mostra interessado realmente, interagindo com o instrutor e demais participantes enquanto traça cenários imaginários de uso e projeção de resultados. Diz respeito a entendimento e planejamento!

3- Comportamento é quando o aluno ou participante estabelece uma experimentação e aprendizados, permitindo-se mudar para tanto. Diz respeito a vivência e validação, exigindo engajamento e persistência!

4- Resultados é quando estabelece-se aquilo que chamamos de melhoria contínua, os resultados já são percebidos e os mesmos são valorizados. Refere-se a evolução proposta pelas artes marciais como Ju-Ha-Ri, adaptando e tirando o máximo de benefícios.

Em treinamentos é preciso instigar pessoas a serem agentes de mudança, não desistirem e serem exemplo. A psicologia afirma que todo grupo humano possui lideranças ou formadores de opinião, o tempo e o sucesso de um processo de mudança depende muito do exemplo deles.

 

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Do A3 Report previsto à reinterpretação do Role Model Canvas

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Retornei à Curitiba com o briefing de facilitar uma reunião da equipe de staff de uma associação internacional de médicos com foco em ensino, disseminação de conhecimento e melhores práticas. A primeira foi no início de 2017 e contou também com o board latino-americano.

Fui com a intenção de utilizar uma técnica de brainstorming para focar o(s) principal(is) pontos de melhoria e depois usar um A3 Report para instanciar um canvas contendo premissas, planejamento, plano de ação, comunicação e melhoria contínua, mas … chegando lá, mudei.

Estava previsto um alinhamento sobre objetivos, contexto, riscos e oportunidades no dia anterior ao evento. Não Teríamos um planejamento de projeto ou tarefas, mas focaríamos em auto-conhecimento e oportunidades de melhoria em quatro papéis e suas interdependências.

A partir de nossa conversa, me propus a utilizar para cada uma das áreas, envolvendo de dois a três profissionais, uma jornada de auto-conhecimento, reflexão e priorização, para então realizar um exercício de pontos de melhoria e priorização de ações até Janeiro de 2018.

De volta ao hotel, optei por usar um canvas alemão de modelagem de papéis, mas ajustado para focar em processos, fluxos de trabalho e suas oportunidades de melhoria. O canvas (alemão) “Role Model Canvas” foi desenvolvido por Christan Botta (abaixo um dos links, todos alemães).

Não o usei de forma literal, o adaptei a minha necessidade, mas mantive o mérito ao autor. O reinterpretei visualmente de forma a privilegiar o que era para nós mais importante, por isso reorganizei e propus uma abordagem dirigida para preenchimento e abstração, conforme segue:

1º. Missão, antes de mais nada, o que é esperado, resultados esperados, porque de sua existência;
2º. Restrições conhecidas, as principais, tendo surgido algo quanto a alçada, budget, equipe, dependências;
3º. Parcerias essenciais, internas ou externas com quem a área ou processo ou programa conta ou depende;
4º. Informação que lhes são cobradas, métricas, metas, indicadores e quem as solicita ou exige;
5º. Ferramentas, de forma a deixar claro quais são e eventual contextualização;
6º. Trabalho, principais jornadas, procedimentos, com selos de valor, oportunidade e prioridade.

Tivemos duas rodadas, uma com três grupos e depois com dois reagrupamentos. As diferentes áreas de atuação da equipe, sendo ensino, marketing, pesquisa e comunidade, também se optando por discutir um processo (ANA) e um programa específico de ensino;

Na verdade, iniciamos com uma lightning talk e objetivos esperados para o evento conforme o chair do board latino-americano, realizamos um quebra-gelo divertido remetendo a importância da interação e participação ativa de todos, para então fazer uma talk de uma hora com debates.

Durante a primeira hora fiz um overview metodológico, conceitual, debatendo algumas técnicas e métodos de trabalho baseados no Lean e Agile, com bastante interação e contribuições, inclusive relatos do uso de práticas semelhantes em eventos do board internacional.

Assim que decidiram os grupos de trabalho, a primeira rodada encerrou as 13:00, contando com uma apresentação e debate do mapeamento realizado por cada grupo, gerando muita interação, insights e cenários alternativos conforme percepções, conhecimento e vivências de cada um.

A tarde uma segunda rodada, redistribuindo os grupos para mais dois canvas e apresentações. Na sequência, um conceito de clusterização para tópicos mais relevantes, no quadro abaixo ao canvas, tivemos a manifestação dos pontos de melhorias mais relevantes por duplas ou individual.

O mais votado recebeu um exercício ilustrativo de brainstorming em grupo, mostrando o potencial de melhorias, certezas, dúvidas e suposições, concluindo com meia dúzias de ações distribuídas de hoje até Janeiro de 2018 para preparação de propostas de mudanças ao board ou mudar.

A ideai é estabelecer um novo mindset de equipe, baseado em princípios Lean e ágeis, com maior domínio sobre planejamento x execução x aprendizado x replanejamento, baseado em modelos PDCL e muita auto-organização.

Os feedbacks foram positivos, as perspectivas e expectativas são muito consistentes com a necessidade de mudança exigir tempo e esforço, não por deficiências, mas por realismo, em uma equipe que performa e é bem avaliada, introduzindo-se Lean Thinking para melhorar ainda mais.

Links relacionados:

 

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Ao invés de perguntar sobre documentação, aprenda com ela

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Que tal um Doc Journey Map, como um Customer Journey Map inspirado em 5w2h e SIPOC?

Conforme o porte da empresa, envolvem-se Governança, PMO, área de processos e representantes das equipes, trata-se de uma necessidade e responsabilidade da organização estabelecer alguns padrões e GQA necessário.

Lembra SIPOC, trabalha uma espécie de 5w2h de origem a destino de cada artefato, incluindo uma reflexão sobre custo (empenho), confiabilidade, redundância e validade, quer temporária ou permanente.

Como todos os canvas e artefatos ágeis, são experienciais, o objetivo não é seguir o roteiro, mas estabelecer uma discussão focada em desperdícios e valor, assertiva, da melhor forma possível, caso-a-caso.

Não se preocupe com o número de campos, o preenchimento é orgânico, preencher é fácil e rápido se as pessoas envolvidas estiverem presentes, promovendo um debate não sobre certo e errado, mas uma auto-avaliação, momento e necessidades.

DOC JOURNEY MAP II

Baixe o canvas acima em tamanho A3
Baixe o canvas acima em tamanho A4

Em startups e pequenas empresas nunca usei, nunca precisou, esta é uma técnica para grandes empresas, quando há áreas de processo, governança e PMO, pois a discussão sobre métodos ágeis sempre envolve também documentação.

Um exercício que pode gerar muita empatia e sinergia, todos buscando potencialmente passar a gerar artefatos com maior conhecimento do processo, o mínimo realmente necessário, considerando origem, destino e relevância.

Eu sempre começo pelo processo, é quase um aquecimento, de forma simplificada, garantindo sempre que seja divertido e descontraído, direto no quadro branco. O resumo é o passo-a-passo da documentação em questão, eu coloco inclusive os nomes da galera.

Artefato – Nome do artefato
GT – Grupo de trabalho
Data – Datas de discussão

Quem cria – papel ou equipe
Onde/como – ferramenta e repositório
Conteúdo/objetivo – informações
Custo/energia – Tempo e envolvimento
Redundância – Único ponto ou não

Quem usa – papel ou equipe
Quando/porque – momento e para que
Valor agregado – qual o seu valor
Validade – temporário ou permanente
Confiabilidade – é confiável, timing

Processo – fluxo simplificado de manipulação desta documentação
Meta/futuro – qual a projeção, melhoria, mudanças, novas práticas, substituição

Não tem um roteiro rígido, mas bom senso, eu uso uma folha para cada artefato utilizado ou proposto, preenchendo com postits pequenos, pelos olhos de quem faz e quem consome … estruturando um mapa de docs na parede, da esquerda para a direita representando tempo.

Uma folha para cada documento ou artefato, entre as pessoas interessadas, em um GT, não impondo certo ou errado, mas provocando uma reflexão e debate sobre cada oportunidade, construção e manutenção, custo x benefício.

No mercado tem uma variedade de artefatos e documentos, alguns bem tradicionais, alguns ágeis, muitos em transição – Visão, análise de negócio, casos de uso, ER, histórias do usuário, product backlog, BDD, protótipos, cenários de testes, …

Não é um autor que vai dizer o que é bom ou não para o momento de vocês, afinal estamos todos em transição, os livros, artigos e debates em fóruns e CoP’s ajudam a ter maior discernimento neste debate sobre o que manter, mudar, abandonar, um passo cada vez.

O campo de meta/futuro é exatamente identificar alternativas futuras para substituição ou mesmo eliminação, quem sabe boas práticas como histórias do usuário, seguindo DDD, partindo de BDD, código auto-documentado e clean code, uma boa orientação a serviços, automação de testes funcionais, etc.

Documentação é inversamente proporcional às suas boas práticas ágeis
Acredite, documentação é muito mais que as tais histórias do usuário

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Acredite, documentação é muito mais que as tais histórias

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Acredito muito além das sábias palavras do Neil Ford, keynote no Agile Brazil de 2012, pois temos dois tipos de usuários em cada projeto, aquele óbvio, que utilizará e se beneficiará do produto entregue, mas também há um usuário oculto, aquele que dará manutenção, sustentabilidade, continuidade no que construímos, podendo até ser (feliz ou infelizmente) nós mesmos.

Como Agile Coach, consultor ou professor, insisto na necessidade de distinguir o romantismo de muitos livros e artigos de agilistas da realidade ou momentuum de sua empresa, área, equipe, tecnologia. Enquanto evoluímos no quesito de excelência em engenharia de software, devemos ter clareza do custo x benefício relativo a aceleração e redução do processo e custo de sustentação.

A tempo, a solução não é aquela encontrada pela maioria absoluta das empresa, que mascaram a sua ineficiência e péssimas práticas de desenvolvimento voltadas ao imediatismo da entrega a qualquer custo. Gerar uma alta OPEX recorrente para ter uma CAPEX reduzida amplia uma percepção equivocada de ROI, mas é fogo amigo, equivocado e inaceitável.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições. OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

Tenho uma extensão à Teoria da Agência, ou você está trabalhando para ficar amadoramente bem na foto e ser promovido ou tem a responsabilidade e transparência de um profissional? A entrega de hoje está gerando mais um legado a ser mantido com doses maciças de custos recorrentes ou tem baixo custo de operação por ter sido corretamente construído e documentado?

O volume reduz-se conforme a evolução de sua excelência em engenharia de software, você segue DDD, componentiza, usa BDD, especifica e automatiza por exemplos, constrói código limpo, segue boas práticas de desenvolvimento na sua arquitetura e plataforma, automação de testes e integração contínua.

Aos poucos a documentação vai se integrando ao ambiente, projeto e produto, mas não é mágico, não só porque sempre teremos registros importantes a fazer, mas porque muitos leem em um artigo que documentação é do mal e sem ter o menor critério ou escrúpulos, passam a defender um go horse documental e tem a desfaçatez de citar grandes nomes que relatam projetos de excelência …

1. Pré-game

Acredito no valor da existência de conceitos como Funil de ideias, Gestão de portfólio, programas e projetos, comitês gestores. Grandes empresas não podem prescindir disso, tanto quanto contam com os préstimos de uma governança corporativa, governança de TI, PMO, gerentes de projetos ou papel preocupado na transversalidade, em aquisições, alocações, indicadores gerenciais.

Todo o tempo e processo existente antes do projeto iniciar sua etapa de execução ou desenvolvimento é conhecido como pré-game, ideias, discussões, submissões, descartes e aprovações, culminando no planejamento que habilita a fase seguinte de game, composta por sprints, especificação, desenvolvimento, validação e entregas. Eu posso oferecer um mix flexível, mas consistente de planejamento:

1.1. Project Model Canvas – Eu utilizo para a explicitação das informações básicas coletadas, um Termo de Abertura visual em uma folha grande e postits contendo o porque o projeto é necessário, o que ele é em sua essência, quem se envolverá e percepções sobre como será planejado, quando e quanto custará. Chamo a atenção para premissas, riscos, restrições e expectativas;

1.2. Elevator Statement – Um ótimo aquecimento, uma abstrair e entender justificativa, quem são os clientes, qual o desafio, problema ou oportunidade, que tipo de solução imaginamos, qual o valor de negócio esperado, o que é utilizado hoje para atender esta necessidade e quais os diferenciais para que o cliente e usuário deixe a solução atual e apoie e use a nova;

1.3. Personas – Quem são os atores envolvidos, seus perfis, necessidades e objetivos. Caso a caso, de 0 a 100, posso apenas caracterizá-los até utilizar de Value Proposition Canvas para identificar seus interesses, dores e expectativas de ganhos. Uma técnica dedicada a gerar empatia, tentar ver pelos olhos de cada parte envolvida, antecipando percepções de ganhos e perdas;

1.4. Customer Journey Map – Uso variações simplificadas desta técnica de mapeamento, convergente a uma User Story Mapping, para entendermos os fluxos de atividades necessárias para as principais jornadas dos usuários da solução em estudo. Cada jornada, passos manuais ou informatizados. Queremos entender o passo-a-passo das personas, identificar funcionalidades do produto;

1.5. Scrum SetUp Canvas – Artefato proposto para explicitar entendimento, combinações sobre tecnologia e metodologia, necessidades prévias/recorrentes a serem consideradas para efeito de modelagem, planejamento, execução ou entrega. Qual a composição de equipe, mapeamento de tecnologia, boas práticas necessárias, métricas, DoR e DoD, atividades e reservas para start e velocidade;

1.6. Release Plan – É a combinação de diferentes técnicas para o planejamento, usando técnicas de estimativa e capacidade baseadas em valor e cronologia. Ao final teremos metas iniciais para cada sprint em relação a construção do produto. Conceitos como Minimo Produto Viável, histórias do usuário e histórias técnicas, culminando com o product backlog, uma lista priorizada e planejada;

2. Game | Sprints | Construção

A construção de software gera produtos e soluções que se perpetuam por muitos anos, décadas, conheço soluções construídas nas décadas de 80 e 90 que ainda hoje sustentam negócios complexos e críticos com sucesso. A maioria delas possui uma documentação excessiva e abrangente, defasada e inevitavelmente comprometida, a psicologia explica, frente a centenas de páginas a maioria acaba rolando e enrolando e fugindo de se atolar e dedicar dias da semana só a isso.

O segredo não é se amotinar, dizer que documentação é do mal, que ela é inútil, porque inútil é o exagero, redundância, complexidade, dificuldade. Como tudo na vida, o equilíbrio é o ideal e em agilidade as retrospectivas precisam fazer seu trabalho, identificar desperdícios e gargalos (Lean), gerar atitude, proposição de melhorias, sempre baseado em fatos e não em paixões e idealizações.

2.1. Para o DoR (Definition Of Ready):

Importante, o registro documental do nosso DoR é rico demais para não receber alguma atenção, talvez um grupo de trabalho que defina o que, como e onde. A documentação de funcionalidades deve ter esta orientação, uma árvore racional que permita rapidamente localizá-la, a orientação para sprints é temporária, a orientação funcional é permanente e deve deter informações cumulativas úteis.

2.1.1. User Stories – Narrativa e critérios de aceite, incentivando o uso de notações. Como <quem><o que><porque> para a narrativa e <dado que><quando><então> para critérios, que representarão de forma atômica diferentes regras, como as de negócio e integração. Uma linha para cada, ao invés de parágrafos embaralhados com várias regras, preferencialmente seguindo BDD.

user stories - sebastien frechina

2.1.2. Protótipos com explicações – Via de regra, na absoluta maioria dos projetos de que participo, materializando a necessidade, exponenciando o papel de um bom UX (user experience), a oportunidade de termos o desenho das telas com diferentes características de navegação e usabilidade, enxuta, simples e objetiva, que norteará de forma efetiva o desenvolvimento melhor possível;

2.1.3. Documento complementar – Diferentes empresas chamam de diferentes nomes, mas é um documento que explicita questões desde regras de integração, SEO, funcionais, alertas ou lembretes que registram questões intrínsecas que poderão gerar problemas futuros se não forem registradas. A regra é bem simples, escreva somente o que precisa escrever, o melhor documento é aquele curto, que explica o que se desconhece, evite explicar o óbvio e já acordado, conhecido (*);

(*) há quem coloque estas informações e regras complementares no mesmo documento da User Story, inclusive o protótipo, e sai por ai dizendo que só usa a User Story e é suficiente … mas só porque está tudo junto não quer dizer que é uma coisa só.

2.1.4. Cenário(s) de testes – Para mim, e é assim que conduzo em todas as empresas por onde passo, a construção pelo menos do cenário principal de testes é essencial. Este cenário fazer parte do DoR é um importante insumo para os desenvolvedores, que os revisarão antes de liberarem a funcionalidade para testes e homologação. Para o DoR eu recomendo garantir o cenário principal, o SQA ou tester pode trabalhar ou não depois os cenários alternativos a seguir;

2.2. Para DoD (Definition Of Done):

2.2.1. Código auto-explicado – Seguir boas práticas de engenharia de software, potencializada por conceitos básicos de aprimoramento do código gerado como paterns, pair programming, code review em suas diferentes formas. O código gerado por equipes ágeis e conscientes de tudo o que falei acima, esforçam-se para gerar código limpo, legível, componentizado, boa OOP;

2.2.2. Testes automatizados – O uso de boas práticas como BDD com o uso de ferramentas para geração de testes, TDD ou pelo menos testes unitários, testes funcionais. Todas estas boas práticas geram informações e conhecimento rastreável e seguro, vivo, que se mantém atualizado sempre. Bem feitos são um manual dinãmico e explicativo orientado a comportamento e engenharia;

2.2.3. Versionamento e integração contínua – A ideia é seguir uma boa arquitetura e engenharia de software, de forma que crie uma matriz e árvore passível facilmente de ser conhecida a partir de sua navegação. O uso de boas ferramentas integradas geram baixo custo de assimilação, facilita troca de responsáveis, acelera novos integrantes, pesquisas e mesmo refatoração;

2.2.4. Gestão de configuração – É uma prerrogativa inalienável a qualquer equipe, na minha opinião quaisquer scripts ou ações relacionadas a promoção daquilo que está sendo feito carece registro, aglutinação e versionamento. Algumas empresas de diferentes tamanhos deixa esta atribuição a tarefas manuais e pessoais, um erro que gera riscos e impede agilidade em ocorrências;

2.2.5. Métricas, indicadores e Status Report – O uso de boas práticas em métricas também envolvem métricas técnicas e indicadores, que devem ser escolhidos com cuidado, como as taxas de cobertura citadas acima, mas também de softwares responsáveis pelos builds e integração contínua, SONAR, a maioria são automatizadas a partir de scripts e mapas apresentados nas Sprints Review, acompanhando entregas e seus status report.

Cada um dos itens acima em teoria foram construídos dentro do próprio processo e mantidos atualizados, após o projeto encerrado é preciso mantê-los vivos, o que demanda mínimo esforço, quer em uma ferramenta ALM robusta, sharepoint, confluence, na dúvida se isso é possível, me manda uma msg …

Manual – Amaldiçoado por muitos, mas ainda úteis em casos específicos como software de prateleira, quer manuais físicos ou virtuais, conforme negócio. As vezes na forma de uma apresentação para replicação de treinamentos, as vezes vídeos, esporadicamente manuais em pdf, seguidamente virtuais, acessíveis durante a navegação, sensíveis a contexto. Pelo menos um FAQuizinho rola.

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Quando o esforço é garantir o nada mais explícitamente possível

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No trabalho, na sala de aula, em casa, muitos amadores e alguns profissionais na arte de gastar toda a energia e esforço necessários para demonstrar o máximo de descontentamento e garantir-se bloquear qualquer tipo de aproveitamento.

Não é característica Millenials, eu tenho 30 anos de mercado e já incorri no erro de assumir este papel, até me dar conta e mudar. Jovens e veteranos podem cair nessa arapuca, a arte é disciplinar-se a não se deixar levar pela birra.

Todo mundo passa por algum momentos assim, consciente ou inconsciente se quer estar em outro lugar ou em lugar nenhum, mas precisamos estar em uma sala de aula, trabalho, reunião, evento, … mas é preciso perceber, mudar e melhorar.

Na prática, sempre que somos surpreendidos por algo que não nos satisfaz, há casos em que é possível ir embora, fazer outra coisa, mas há situações em que devemos ficar, porque faz parte de um acordo, compromisso ou necessidade.

Quando em aula ou no trabalho, desperdiçar este tempo é o mesmo que ir a um jogo de futebol, colocar o uniforme, entrar em campo para então ficar de braços cruzados e emburrado na lateral direita só porque não concorda com a escalação … pense nisso!

Opção #1: De limão a limonada

O que eu digo para meus alunos e nem sempre sou ouvido é que se por uma hora e meia estaremos juntos para ensinar e aprender, o melhor é desencanar e tentar tirar dali algo de útil. Ficar emburrado e explicitamente descontente só piora.

É a mais pura comprovação da Lei da Relatividade, curtir o que faz gera sinapses e faz o tempo voar, não curtir e não tentar pelo menos interagir, co-criar, mas sim emburrar faz o oposto e uma hora vai parecer uma eternidade no purgatório.

Alguns optam por piorar ao máximo e retroalimentar sua insatisfação, garantindo a si mesmo que o resultado daquele “martírio” seja o nada absoluto, é a antítese do que diz a PNL, é esforço para uma DPNL (Des-Programação Neuro Linguistica).

Opção #2: Lei dos dois pés

Eu aprendi nessa vida que sempre que há opção de não ficar e de fato eu não quero ficar, todos os envolvidos se beneficiam se assim for, irei para outro lugar onde eu e quem la estiver aproveitaremos mais e melhor o momento.

Quem não conhece a Lei Universal dos Dois Pés, clique aqui e leia assim que puder. Tem a ver com um mix de emoções, tal como aceitação, opção, respeito, vergonha na cara, pró-atividade, auto-estima, … senão, nem Freud explica.

Mas a Lei do Dois Pés não é sempre uma opção, muitas vezes é uma questão de compromisso, responsabilidade, contratos, acordos, quando não há opção, de nada adianta empacar como um burro emburrado, aí é relaxar e tenta tirar algo de útil.

Profissionais e Amadores

O mais interessante quando começamos a ler sobre teorias e modelos da psicologia e sociologia é que aprendemos a compreender alguns porquês, onde o problema não é ter certa atitude, mas sim persistir com essa atitude equivocada.

Já conheci muitos profissionais famosos pelo mau humor e rabugentisse, que se sustentavam por sua grande capacidade técnica ou conhecimento … mas isso sempre é uma questão de tempo até cruzarem a linha do aceitável.

De nada adianta se utilizar recorrentemente de mau humor e displicência, ultrapassando o limite do bom senso e boa convivência, porque mesmo que houvesse de início alguma razão, perdemos ela ao piorar e sustentar a situação.

Na verdade, na maior parte das vezes, emburrar é falta de argumentação ou alternativa, então entramos em modo “dissonância cognitiva”, tentando negar, racionalizar, transferir, projetar, piorando mais e mais e perdendo qualquer razão.

criança emburrada - 1

Tem um tanto de humano, varia de cultura para cultura, potencializando ou mitigando, mas está presente em todo o mundo. Entretanto, é certo que em alguns países a birra deixa de ser coisa de criança para ser um traço cultural, há especialistas nisso.

Você sabe o que eu quero dizer, é como pessoas de grande intelecto, belas, artistas, astros e estrelas, não só é aceito como incentivado como uma forma de se diferenciarem, como um direito divino, passando o recado que ética, moral e educação é para os comuns.

E você? Em pleno século XXI, em tempos de economia colaborativa, sustentabilidade, consciência coletiva, geração Millenial e veteranos pilhados, você tem planos, aproveita cada oportunidade, é agente de mudança, se adapta, cresce, melhora? Ou com 20, 30, 40, 50 e ainda acha que birra é estratégia.

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Diferentes quadros para debater cultura e dinâmica de equipes

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Após o post com variados assessments (avaliações) ágeis, compartilho algumas técnicas de cultura de time baseadas em diferentes canvas. Já postei sobre todos eles mais de uma vez em usos pessoais, sobre produtos, negócios, mas aqui ofereço boas técnicas a serem usadas para estabelecer o máximo de auto-conhecimento coletivo, enxergando uma equipe, das partes ao todo.

Acredito muito em Team Building Games, de forma útil e positiva, com objetivo, mas há também múltiplas técnicas para interação e sinergia, reflexão e auto-conhecimento. Alguns quadros foram criados e se propõem a discutir diferentes aspectos da formação, dinâmica e trabalho em grupo. Alguns deles apresento abaixo, com links de origem, outros são habituée aqui no blog.

1. TEAM CANVAS

O Team Canvas é um quadro proposto por Alex Ivanov e Mitya Voloshchuk com o objetivo de propôr uma ferramenta para discutir a dinâmica de trabalho e interação de um time, impactada tanto pela cultura pessoal de seus integrantes quanto da cultura organizacional. Clique aqui e baixe template A3.

Pessoas e Funções: Nome e função dos integrantes;
Objetivos comuns: Qual o foco comum a todo o time;
Objetivos pessoais: Objetivos individuais dos integrantes;
Propósito: Porque fazemos o que fazemos, qual nossa motivação;
Valores: Quais são os nossos valores;
Forças e ativos: Pontos fortes;
Fraquezas e Riscos: Pontos fracos;
Necessidades e Expectativas: O que precisa e o que quer;
Regras e Atividades: Regras básicas e atividades-chave.

Clique aqui para acessar o site explicativo do Team Canvas e sua técnica.

2. TEAM CHARTER CANVAS

Um modelo mais envolvido com missão e valores, segundo seu autor, é complementar ao Team Canvas explicado e linkado logo acima. No site do autor ele recomenda que antes de preenche-lo de forma colaborativa uma das opções é realizar uma dinâmica de integração e provocação como o Lego Serious Play.

Missão – Qual o porque da existência da equipe;
Escopo – O que é e o que não é escopo do time;
Valores – Como a equipe aborda seus objetivos;
Papéis – Quem é quem na equipe;
Eventos – Como celebra sucessos e como busca aprender;
Objetivos – O que a equipe busca atingir, atender, ser;
Forças – Habilidades e pontos fortes coletivos e individuais;
Fraquezas – O que falta ao time para ser ainda melhor;
Normas – Como a equipe se determina e toma decisões.

Clique aqui para acessar o site oficial e aqui para baixar o template em A0.

3. TEAM CHARTER CANVAS / releitura

4. LEAN TEAM CANVAS

Outro quadro com peculiaridades muito legais, uma espécie de Business Model para o trabalho em equipe onde os campos tiveram uma reinterpretação bastante acoplada, como por exemplo:

Liderança – Quais as características de um líder;
Atividades de time – Atividades desejadas, como feedbacks, reuniões, eventos;
Cultura – Motivação, dinâmica interna, propósito, prioridades;
Valor – Como o time agrega valor, competências essenciais, diferenciais;
Ciclo – Qual o ciclo de vida desejado no trabalho;
Espaço – Modalidades, metodologias, ferramentas essenciais;
Membros – Quem são, função, hard e soft skills que os define;
Custos – Prioridade dos investimentos diretos ou indiretos;
Objetivos – Estratégia, metas, objetivos comuns e prioritários.

Clique aqui para assistir um slideshare completo sobre Lean Team Canvas.

5. SWOT e JOHARI

Duas técnicas poderosas em diferentes frentes, mas também usados para debater o auto-conhecimento de um time, no SWOT (FOFA em português) debatemos forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, enquanto na Janela de JOHARI discutimos o quanto nós percebemos e o mundo nos percebe em relação a estes mesmos quesitos, materializando áreas abertas, ocultas, cegas e desconhecidas:

6. CHAx5 (Mapa de Competências)

Este é efetivo e divertido, a equipe lista todos os conhecimentos, habilidades e atitudes que são relevantes ou representam oportunidades para o seu trabalho em equipe, quer em um projeto, sustentação ou operação. Há quem use apenas para conhecimentos, há quem amplie também para habilidade e competências em um espectro mais amplo. O resultado é muito realismo, insights, planos de melhoria.

Tem muito mais, este post foi só para provocar que tem muito mais que projeto e produto, é preciso discutir melhoria contínua inclusive a partir da cultura e dinâmica interna de cada time … opções para a nossa Toolbox 360°.  \o/

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Assessment (+20) não gera diagnóstico, mas é uma usina de insights

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Compartilho a seguir alguns assessments que tenho usado na minha estrada como Agile Coach e consultor, a do James Shore eu aprendi com o grande parceiro Alejandro Olchik em 2015, os outros fui  encontrando em meio a milhares de páginas e artigos que fui lendo e compartilhando nos últimos sete anos.

A seguir um mapa geral dos assessments que compartilhei neste post, clique aqui para baixar se quiser te-lo em tamanho A3 como um guia:

ASSESSMENTS

Não acredito em assessments para diagnósticos, mas se bem escolhido frente ao momento do time, é uma ferramenta relevante para ampliar horizontes e fomentar o debate construtivo, aumentar o auto-conhecimento e embasar os próximos passos e planos de ação. Clique nas imagens para ir às páginas e arquivos originais:

1. Roda da Vida

Se você não tem domínio sobre você mesmo, se não dedica algum tempo para auto-conhecer-se, querer fazer isso para o grupo é amadorismo. Pessoas que se conhecem bem pessoal e profissionalmente tendem a se posicionar e propôr soluções mais assertivamente … A roda da vida é uma preliminar pessoal para SWOT, BMY, Johari, CHAx5, antes de discutir sonhos e planos coletivos.

2. Assessment James Shore

Este aqui tem questões muito objetivas sobre valores e boas práticas em áreas como Agile Thinking, Colaboração, Planejamento, Desenvolvimento e Entrega. Em grupos grandes eu divido em sub-grupos de 3 pessoas, que respondem e depois convergimos juntos no entendimento de pontos fortes e fracos, propondo pequenos planos de ação para melhorias:

art of agile - shore map

3. Maturity Assessment Model for Scrum Teams

No site da Scrum Alliance tem este assessment sobre os 12 princípios ágeis, já o utilizei como warmup, antes de uma retrospectiva e gerou bons insights sobre nossos valores ágeis. A proposta original diferencia a opinião de cada um, mas eu normalmente faço uma primeira discussão em sub-grupos de 2 ou 3, depois consolidamos, assim cada coluna passa a representar um grupo e não uma pessoa:

4. Comparative Agility

Eu realizei o assessment online e salvei todas as questões para poder me debruçar e analisá-las com mais calma … até mesmo porque meu objetivo não era nos comparar com outras empresas e equipes, mas proporcionar reflexões sobre quesitos relevantes e montar planos de ações para melhoria contínua:

5. Agilometer PRINCE2

PRINCE2 é um framework tradicional para gerenciamento de projetos que vem se propondo a flexibilizar-se e agregar valor com princípios e boas práticas oriundas do Scrum e Kanban. De toda forma, compartilho um assessment muito simples, é só imprimir colorido e colocar “botões” deslizantes, que podem ser postits:

6. SAFe Team self-assessment

Esse é bem conhecido da galera do SAFe, o que restringe seu uso a poucas e grandes empresas, aquelas que usam o framework para projetos que contam com muitas equipes trabalhando juntas no mesmo release … no início pode parecer um tanto desafiador, e é, mas mais pelo tanto de atitude e realismo que exige de todos:

7. Squad Health Check Model

Esse é muito legal e seu uso é bem mais amplo, podendo ter nas colunas a auto-avaliação do time a cada sprint, uma forma de manter no radar os resultados obtidos com os planos de ação e iniciativas realizadas no transcorrer do projeto. O pdf já disponibiliza os cartões e semáforos, usamos as setas para dar a tendência – www.barryovereem.com/how-i-used-the-spotify-squad-health-check

8. The Unoficial Check-list SCRUM

Já fiz posts sobre este e outros, mas os links são para as páginas originais. Este eu achei muito legal e já usei com bons resultados, lembrando que o meu objetivo nunca é diagnóstico, mas reflexão pelo próprio time durante uma retrospectiva, que decide a partir disto quais as ações melhores a serem priorizadas:

Há uma lista com sugestões de assessments listadas por Barry Overeem, que relaciono abaixo, para estes sugiro o post original e seguir os links abaixo:

20. SCHNEIDER’S CULTURE ASSESSMENT – Para terminar compartilho um assessment lastreado na teoria sobre cultura organizacional de Schneider para descontrair e lembrar do que eu disse no início sobre tudo iniciar na pessoa, sendo assim, também é preciso lembrar que pessoas e times estão imersos em um contexto organizacional que pode ajudar ou atrapalhar se não estiver em equilíbrio. Ela é muito intuitiva e busca estabelecer o debate acerca da orientação cultural em equilíbrio ou não: