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Card Sorting

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Há diferentes preparações e facilitações para a técnica de Card Sorting, a essência é oferecer ao próprio cliente, usuários, colegas, participantes a oportunidade de serem realmente protagonistas no processo de seleção, priorização ou ordenação.

Ao invés de perguntar na frente da sala e ir registrando opiniões e decisões, experimente delegar a todos os participantes que eles mesmos venham, debatam e movimentem os postits de forma a materializarem sua opinião sobre funcionalidades, características, opções, necessidades, etc.

Apesar de ser uma técnica conhecida no design de experiência do usuário, a utilizo com frequência durante dinâmicas colaborativas das mais variadas, desde a escolha e priorização de histórias do usuário, clusterização em open spaces e eventos.

Em dinâmicas relativas a UX, sobre fluxos de trabalho, estrutura de menu, ergonomia e navegação do site, é possível usar quadros, papel e postits, mas também há softwares que apoiam esta movimentação.

Um bom artigo com teoria e prática sobre Card Sorting – https://www.usability.gov/card-sorting

Um em português que eu gostei é – https://coletivoux.com/card-sorting

Não só em Agile, Scrum, Kanban e experiência do usuário, mas nas mais diversas áreas, por exemplo, lembrei que em 2013 me pediram para estruturar um focus group acadêmico – https://jorgeaudy.com/2013/10/27

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Lean Project Canvas – Ajuda no trabalho com Portfólios

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Lean Project Canvas foi proposto por Brad Swanson com o objetivo de criar um artefato que facilitasse a priorização de portfólios sob um mindset ágil e visual de proposta de valor para o negócio. Na prática, gera fichas pré-formatadas para uma visão posicional e profunda de projetos em um portfólio.

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O lado esquerdo do canvas trata de percepções de mercado, enquanto o lado direito diz respeito a produto/serviço. A análise quantitativa de valor para o negócio e custos se utiliza de uma série parcial de Fibonacci, o que acaba permitindo uma leitura transversal comparativa entre pontos de Valor para o negócio e de Custo.

  1. Qual o Problema a ser endereçado, como ele é resolvido ou contornado agora;
  2. Quais os Segmentos de Clientes, seguindo a técnica de personas e quais seriam os early adopters;
  3. Relacione os principais Canais para acessar e converter clientes;
  4. Diga quais as Métricas de Sucesso (Aquisição, Ativação, Retenção, Receita, Referência);
  5. Quais são as Possíveis Soluções conhecidas ou percebidas;
  6. Prontidão empresarial diz respeito a dinâmica interna da empresa em gerar sinergia;
  7. Custo pelo Atraso é uma métrica que avalia o impacto da postergação (*);
  8. Valor do negócio em pontos, para o usuário, urgência (custo de atraso) e redução de risco ou oportunidade;
  9. Custo do negócio em pontos.

Seria possível prever a criação de uma taxa de retorno em destaque em cada ficha (ROI = Valor em pontos / Custo em pontos) e ao invés de um quadro linear conforme proposto (logo abaixo), imagino um quadro misto com uma área relativa a backlog, de transição já direcionando às esteiras e as esteiras em curso.

Mas, vamos além, a seguir uma imagem atribuída ao grande Ricardo Vargas sobre gestão de Portfólio (abaixo), onde esta abordagem de fichas com as informações essenciais é 100% aderente e complementar.

Uma dica importante é NÃO centralizar a discussão e priorização, é para ser algo orgânico, se houver submissão de projetos pelas áreas sem um processo bottom up com foco em avaliação|priorização|balanceamento, esta tarefa torna-se centralizada apenas no escopo do PMO para cima, negando conceitos de Gemba e proximidade/domínio essenciais para percepção de valor, analisados vários níveis hierárquicos acima.

Uma citação mais ágil é a proposta descolada do amigo Rafael Capra de SP em usar uma alegoria de pista de corrida, que me faz pensar em esteiras (times) com escuderia e carros como projetos, com alguns nos boxes, talvez algum acidentado sendo atendido e aqueles no páreo para a reta final (entregas) …

Eu trabalho estes conceitos de percepção e proposição bottom up, incrementando e ajustando a medida que sobe no organograma, em que áreas mantém quadros estratégicos de projetos e prioridades inter-equipes, mantendo backlogs que passarão pelos filtros e serão devidamente submetidos se necessário. Antigamente um portfólio tinha uma antecipação de mais de um ano, gerando grandes custos pela centralização e change management, a cultura ágil e pragmática voltada a time to market e inovação reduziu estes custos através de iterações, transparência e delegação e alçadas.

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Um quadro estratégico e tático inter-equipes

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Em uma consultoria recente os PO’s e analistas me pediram ajuda para organizar um product backlog compartilhado entre 6 equipes especialistas em suites de uma solução digital corporativa – financeiro, contábil, backoffice, etc.

Me baseei em um quadro de features por equipes do framework SAFe, onde temos cada equipe com suas features para o Train, garantindo uma visão tática por equipe x feature que dá suporte para algumas reuniões táticas e escaladas.

A necessidade era baseada em um backlog sendo priorizado por diferentes clientes e pela própria empresa para evolução e manutenção do produto. Queriamos um artefato que os ajudasse a ter uma visão clara transversal estratégica e tática para distribuição e acompanhamento.

Eu já havia ajudado a introduzir há alguns meses Scrum e Scrum of Scrums, que vinham trazendo bons resultados, mas agora os PO’s e analistas precisavam algo mais visual para o backlog nos próximos meses.

Diagramaticamente, reorganizamos os postits utilizados por eles em uma reunião recente de priorização com clientes, quando usaram um quadro de valor x esforço, com cores para 5 diferentes naturezas de ítens.

Simbolizei na imagem a principal diferenciação destacada, pois para cada time temos duas trilhas, uma para projetos (azul) e outra para sustentação (reserva técnica). O quadro visual é apenas para priorização e abstração em uma escala de tempo mensal.

O quadro ficará em um desses cavaletes com rodinhas, a granularidade dos tickets será por conveniência, coisas muito pequenas não serão representadas individualmente e o formato privilegiará selos com marcos, riscos e lembretes.

Cada postits azul representando projetos, no momento apropriado, terão sua própria inception e seu quadro de Release Plan junto ao(s) time(s) envolvidos, ficando aqui registrado apenas seus MVP’s e Releases.

O número de meses/sprints representados no quadro será um ponto de equilíbrio com foco em que o quadro facilite reuniões de estratégia com as equipes, diretoria e clientes. Também será um facilitador na mudança em curso para Agile no que diz respeito a gestão visual transversal, no plano estratégico e tático, compartilhada entre todos os envolvidos e interessados, inclusive stakeholders.

Relato GVDASA

Uma empresa de atuação nacional que vem fazendo sua transformação digital, com total apoio da alta direção, da gestão e equipes ágeis praticando Scrum, Kanban e realizando reuniões transversais seguindo Scrum of Scrums.

A mais de ano, cada equipe, desde a adoção, contando com profissionais que vem se empenhando em serem ágeis, agregar valor, evoluindo a cada ciclo, melhorando suas práticas ágeis através de experimentação x resultados.

“Já queria te dar um primeiro feedback. Recebemos um pedido de priorização de outra área, o item estava em 7º lugar no backlog, marquei um momento para discussão com os envolvidos e direção e utilizamos a técnica de comparação, ou seja o item a ser priorizado é mais importante que o 1º, 2º, 3º e assim sucessivamente. O resultado foi que todos concordaram que a priorização estava correta e deram um feedback positivo a respeito da clareza e transparência das prioridades que estão sendo trabalhadas.”

Vinicius Iager – coordenado de desenvolvimento GVDASA – Gestão educacional integrada, solução completa para a otimização dos processos acadêmicos e administrativos da sua instituição – http://gvdasa.com.br/

logotipo GVDasa

Conclusão

Não só as equipes envolvidas, mas a participação de clientes, líderes e executivos sempre é muito positivo ao se depararem com um quadro de portfólio, programa, ciclo ou Release Plan. Eles veem ali materializado seus objetivos, desejos, sonhos e expectativas.

Muito da alta pressão, “natural” em projetos de TI, é existir diferentes percepções e entendimentos relativos a prioridades e possibilidades. Ao estabelecer um quadro estratégico ou tático, toda a discussão sobre priorização (e mudanças) geram um único entendimento.

Não há regras pétrias de ticketagem (postits) ao iniciar o uso, tanto granularidade quanto diferenciação irão adaptar-se a realidade do tipo de portfólio, programa, ciclo, tecnologia, complexidade, volumes, equipes, pessoas, etc … Dê o primeiro passo, explicite e deixe que as retrospectivas se encarregarão de melhora-lo cada vez mais.

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Quadrantes Mágicos – Imagens valem mais que listas

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Todo mundo conhece o conceito praticado pelo Gartner para ilustrar suas análises de produtos e serviços de mercado, onde temos a Capacidade em Executar versus a Plenitude da Visão, gerando quadrantes para Líderes de mercado, Desafiantes, soluções Visionárias e soluções de Nicho.

quadrantemagicoalm

O conceito de quadrante mágico é usado a décadas das mais diferentes formas, mudando-se o significado de seus eixos e desta forma estabelecendo variadas interpretações para seus quadrantes. Há dezenas deles para nossas necessidades, mas se for o caso você também pode criar os seus, é só entender o conceito.

O mesmo conceito diagramático, pode ser usado para diferentes análises e diagnósticos. Por exemplo, tenho jogos de auto-diagnóstico com eixos de Crença e Execução, analisando princípios, boas práticas, tecnologia, etc. Uma forma de avalizar o que dizemos crer versus o que fazemos, visando o debate e evolução.

O exemplo abaixo mostra um quadro para auto-avaliação, apontando acreditar em todos os princípios, talvez justificando-se por não exercê-los por culpa do chefe, cliente, tecnologia, cultura. Uma dinâmica que criei para sacudir, ativar insights e quebrar resistências a pensar diferente e avançar. Uso muito!

principiosageis

Muitos outros warmups que utilizo possuem leituras cartesianas e quadrantes, como o famoso SWOT – Y como Alçada (externa – interna) e eixo X como Força (Pontos fortes e fracos). Outro exemplo é a janela de JOHARI – eixo X interno e o eixo Y externo. Leitura que podem analisar uma pessoa, time, empresa, produto, serviço e muito mais, ajustando o foco ou quem sou “Eu” e “Outros”.

swot-johari

Outra cartesiano com quadrantes é o de alçada e relevância para uma discussão sobre mudanças, melhoria contínua e ajustes. O eixo Y é relevância/valor, quanto mais importante mais acima, enquanto o eixo X é de alçada e quanto mais para a direita quer dizer que está mais sobre nosso próprio controle.

Não é incomum sairmos de uma retrospectiva, uma instrospecção do time em relação a dinâmica de seu trabalho, pontos fortes e a melhorar no próximo ciclo com proposições para a empresa, para o cliente, etc, menos para nós mesmos, sempre cheios de justificativas e reclamações. Este modelo nos lembra que sempre haverá algo a melhorar em nós …

quadrantemagicoalcada

Para priorização de forma geral, quer produto, projeto, serviço, focado em tática ou execução, é possível modelar um quadro de priorização versus urgência. Esse quadro pode ser usado junto a sua mesa de forma a priorização permanente, revisada no início de cada dia e para nos lembrar qual deveria ser o foco.

Para quem conhece a técnica Pomodoro, no início de cada dia organizamos nossa lista de prioridades, este quadro visual pode ser usado para este fim, lembrando que em cada quadrante a ordem é de cima para baixo e o quadrante mágico é o da direita superior – muito urgente e muito importante:

quadrantemagicodepriorizacao

Há quadrantes mágicos que explicitam uma análise de Produto x Mercado para análises de estratégia e negócios, também para embasar investimento, que também podem contar com uma matriz de Custo x Benefício. Tudo depende da necessidade, estratégica, tática ou técnica, é um desafio escolher a melhor matriz.

Várias delas usamos por algum tempo, quer para estratégia, tomada de decisão, usando como lembretes, aguardando introjetar uma mudança de modelo mental ou na adoção de novas e boas práticas. Nestes casos, as explicitamos visualmente por tempo o suficiente para se tornarem já desnecessárias.

mapa-mercadoxproduto-custoxbeneficio

Em estratégia há matrizes diversas, diferentes autores decidem construir uma matriz própria que atenda sua necessidade, sempre lembrando Shu-Ha-Ri, antes de criar sua matriz tente entender o porque tantas empresas, profissionais e gurus usam as que ai estão postas … é um buffet, tem frango, boi, peixe e vegê!

A seguir mais dois, um para esclarecer riscos ou consistência de uma estratégia ou tática, outro para explicitar quais são os valores críticos para a organização versus complexidade, constituindo-se um quadro de sustentação de decisões anacrônicas … são só exemplos, há outros tantos:

matrizestrategica

Um quadrante mágico clássico preconizado pelo PMBOK e muitas vezes utilizado por equipes ágeis é o mapa qualitativo de riscos, contendo eixos de Impacto e Probabilidade, de forma que quanto mais para a direita temos um maior impacto e quanto mais para cima é porque é ainda mais provável acontecer.

riscos

A moral da história é que raramente uma lista nos oferece uma visão clara e ampla da situação, por exigir leitura, análise e conclusões. Utilizando um eixo cartesiano é possível dar uma maior amplitude e sustentação na visão do que se quer entender, planejar ou gerenciar.

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Encarte do Livro SCRUM 360º para download

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Um mapa mental do ciclo de vida SCRUM através de dicas para execução de cada um de seus momentos, há dezenas de dinâmicas e práticas passíveis de serem utilizadas por um time ágil, neste mapa eu sugiro uma espinha dorsal para projetos de desenvolvimento de software, baseando-me em produtos digitais.

A imagem tem qualidade suficiente no link do DropBox (clique aqui), se você não tiver conta lá, pode pedir por aqui que eu mando por email, mas uma continha no DropBox para manter arquivos salvos na nuvem é tudo de bom. Compartilhei o PDF formatado para folha A3, se impresso em papel couche gera um bom cartaz.

Não tem nada de mais, é um resumo geral do que tenho compartilhado aqui no blog desde 2012, mas primando por um mapa conceitual global, poderia ter mais informações, mas achei que ficava muito denso e até mesmo confuso. Assim limpo, focado nas dicas gerais mais relevantes ficou bem legal.

encarte-scrum-360-2015-1

DropBox – https://www.dropbox.com/s/32ld0fof04ftjoo/encarte-scrum-360-2015-1.JPG?dl=0

Pedindo desculpas pela brincadeira, mas se quiser que eu desenhe, a minha pequena, a Luisa Audy já fez isso para nós no post em HQ que chamei de “agilidade-nao-tem-tamanho-o/”

Se tiver interesse no mapa A3 acima e enfrentar dificuldades para baixar, imprimir ou com a qualidade, por favor, me avise que outros terão o mesmo problema e vejo o quanto antes uma solução. Se também quiser contribuir com críticas, sugestões ou quiser propôr alguma ideia maluca, estou a disposição.

O livro nada mais é que uma compilação dos melhores posts, entre as centenas que compartilhei por aqui nos últimos quatro anos. O blog possui um blogmap e links na página de De-a-Ba do SCRUM para quem não curte papel ou mesmo ebooks. Meu interesse não é incentivar a venda, está tudo aqui, o livro é porque organiza melhor para iniciantes e tem uma abrangência geográfica muito maior via Casa do Código, especializada em livros técnicos e agilidade.

Posteriormente a Marinês, assessora de design na incubadora RAIAR e minha esposa, repaginou este guia em novo layout, onde aproveitei para fazer ajustes – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2015/09/06/meu-guia-rapido-scrum-ganhou-versao-powered-by-marines-audy/

Se alguém tiver interesse no livro, que aborda o método SCRUM e agilidade além do que diz no Scrum Guide e diferente de como é compartilhado em cursos de certificação – http://www.casadocodigo.com.br/products/livro-scrum-360

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As três colunas do Scrum Board não são suficientes

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Muitas equipes novas no SCRUM insistem no seu livre arbítrio de usar apenas as três colunas de TO DO, DOING e DONE no seu quadro de tarefas. Isso até pode ser razoável em um quadro de Discovery, em tarefas de preparação do DoR (definition of ready), mas não é para o Sprint de Delivery, é desperdício não explicitar todas as etapas do seu fluxo de desenvolvimento e seus buffers.

Não é simples, desenvolvimento de pessoas e times envolvem um viés cultural, em conhecimento, habilidades, atitudes, comportamentos e mesmo o cognitivo. Gestão por Competências é a arma e o gatilho é o senso de time e pertença, é um novo modelo mental que precisamos entender, desaprendendo o passado para aprender e internalizar novas alternativas no presente e mudar o futuro.

Um bom quadro Kanban que explicite as etapas de construção e seja enriquecido com avatares, postits formatados, selos, marcações, limites (WIP), etc, nos leva a um Sprint claro e transparente, otimiza as dailys e a necessária antecipação de riscos e oportunidades. Um bom quadro com um bom gráfico Burndown torna possível a qualquer integrante ou interessado ter uma clara informação do Sprint e seu andamento apenas passando os olhos por estes artefatos na parede.

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Bons quadros e gráficos consomem um tempo de start, configuração, montagem inicial, sim, mas após isto são poucos minutos diários para mantê-los atualizados. Vejo equipes reclamando ou me consultando sobre a dificuldade de gerar percepções claras do andamento do sprint, mas mesmo com uma resposta conclusiva optam por usar o TO DO, DOING e DONE além do Burndown ilegível.

Alguns optam por uma viagem as cegas sem instrumentos, o sucesso depende da convergência de esforço pessoal e N fatores a favor, mas para dar errado só depende de umzinho destes não dar certo … aí quando se dão conta é tarde demais. O que dói é que o volume de dados úteis coletados e debatidos a cada dia é mínimo, o aprendizado é menor e se não der certo, a solução é tentar de novo.

Mas há times que trabalham consistentemente para mudar seus hábitos e modelos mentais, usam quadros conclusivos, postits formatados, avatares, selos de bug, de code review e pair programming, agregam informações diárias, algo que lhes ocupa minutos para gerar cenários atualizados e gestão visual de qualidade e valor inquestionável. Não é para ser difícil, leve na diversão!

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Até onde ao adotar um método ágil o fazemos no mínimo exequível e buscamos novas zonas de conforto, evitando experimentar coisas diferentes, quer sejam artefatos, técnicas ou atitudes? Até onde é possível validar uma metodologia sem dedicar esforço para a mudança e transição, gerando restrições contra todo esforço adicional … NÃO existe mudança de metodologia sem esforço adicional para mudança de hábitos, desapegar do velho para aprender o novo.

Vejo equipes lado-a-lado em que uma insiste em tentar mudar o mínimo possível, enquanto outra se engaja, tenta novas técnicas, incentivam-se uns aos outros para que funcione. No futuro podemos eliminar ao máximo artefatos adicionais ou mesmo redundantes, mas enquanto estamos tentando implementar a mudança é gol contra achar que estamos com essa bola toda.

Com abordagens importantes para este entendimento tenho postado sobre a Curva de Tuckman em que temos a fase de Storming, sobre os Loops de Chris Argyris, sobre teorias sobre mudança cultural de Edgar Shein e tantos outros nomes, o processo de mudança para adoção de um método como o SCRUM é um desafio, pois não se trata de novas ferramentas e técnicas, trata-se de mudança de comportamentos e atitudes … usando novas ferramentas e técnicas.

Humildade e engajamento é a chave!

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Explicando a Daily Tracking

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Alguns agilistas acham que artefatos adicionais são uma heresia, mas eu acho que é pura agilidade, cada equipe encontrando os meios necessários e ao seu alcance para apoiá-los na quebra de hábitos antigos, na mudança de seu modelo mental, até então muito hierarquizado e centralizado.

Importante salientar que nossas equipes são pequenas, e que extras acontecem, ausências também, eventuais reuniões em outras unidades, trabalhando naquilo que foi estimado no Planning, mas também na manutenção de sistemas legados, com ocorrências imprevistas e urgências em produção ou comerciais.

Mecanismos selecionados ou aceitos pela equipe, em apoio a sua caminhada a um novo modelo mental e a um processo melhor de trabalho sempre são bem-vindos. Estamos testando algumas variações no apoio ao registro do trabalho de cada integrante da equipe, de forma distribuida e colaborativa:

>>> A alguns meses iniciamos uma Daily Tracking Geral, para manter registro do que esta pegando nas dailys, algo que facilitou a visibilidade de ausências, férias, principais atividades de cada um e exceções do dia-a-dia.

Várias equipes integraram este tracking a sua daily, ajudando na visibilidade extra e algum registro dos relatos, mas não ajudou e não resolveu a dificuldade na apropriação integral dos tempos nos PostIt’s e no registro de algumas tarefas extras de manutenção, em equipes pequenas.

O colega Marlon Bifano incrementou as “setas”, simbolizando o que já fez desde a última daily, o que ainda esta fazendo e o que pretende iniciar logo em seguida, antes da próxima daily. O preenchimento é taquigráfico, basicamente é o número da User Story ou Tarefa e se necessário uma palavra ou observação.

Importante, adotei um “contador” escrito em canetão junto ao quadro, assim, TODOS os postits possuem um número. Os postIts vindos do Planning (azuis) tem o número da User Story, mas os Extras (PostIts amarelos) usam o contador. Também é bom destacar a curiosidade de que os nossos PostIts tem espaço identificado para as duas semanas (10 dias úteis) de trabalho.

>>> Nesta semana, introduzimos uma Daily Tracking Individual, em que cada integrante passou a ter uma folha (tipo um Risk & Rabisk) com a grade de dias do Sprint sob seu teclado, apropriando nele as informações cotidianas que facilitarão a apropriação e não esquecimento de todos os extras trabalhados.

Após um reunião em que fizemos um pacto para melhorar a apropriação, o controle de extras e tempos de atendimento, montamos um “Risk & Rabisk” para ficar embaixo do teclado de cada um, de forma que em separado possam manter registro daquilo que irão apropriar nos PostIts e relatar na Daily, ocorrências, desvios, repriorizações,

Estamos ainda experimentando, ainda precisamos aprender a ter mais confiança nos números e no auto-conhecimento sobre o realizado, no início começamos a usar os diagramas de story tracking e lead time do Kanban, entretanto nos demos conta que antes precisamos aprender a ser mais realistas, mas tem que ser sem imposição, sem comando-controle, cada um tem que fazer a sua parte.

A tempo, se quiser ler mais sobre a origem da idéia da Daily Tracking pelas minhas equipes de desenvolvimento e uma gerencial, clique nos links abaixo :
https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2012/03/07/daily-tracking/
https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2012/03/17/quadro-e-daily-tracking-gerencial/

Estamos na estrada, tentando, “Você nunca sabe que resultados virão da sua ação. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.” Mahatma Gandhi