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Mais sobre City Building Games

Fiz um post sobre City Building Games em 3D na politécnica, algo que já havia compartilhado bastante nos anos de 2012 e 2013, mas pela curiosidade demonstrada por quem me acompanha a menos tempo, acho que vale a pena detalhar mais um pouco, pra galera de outras áreas apliquem se quiserem.

Compartilhei aqui o jogo chamado que tinha aprendido no Ágiles 2012 em Buenos Aires, desde então apliquei pelo menos 3 formatos aqui em Porto Alegre – O último post sobre este tema foi de 2016 após um TecnoTalks sobre Team Building Games – https://jorgeaudy.com/2016/04/08/agile-game-construindo-cidades/

Podemos rodar em versões 2D e 3D, além de uma versão especial muito legal da Alejandra Alonso (2D) contendo histórias com critérios de aceitação e regras que impõem mudanças no meio do projeto, mindset iterativo-incremental com mínimo desperdício e máximo aproveitamento.

Tudo começa com uma certificação em edificações de PTF (papel-tesoura-fita) em que todos tem que fazer uma casinha seguindo alguns critérios que apresento na tela. A seguir faço um kick off apresentando o projeto, suas restrições, premissas, requisitos, justificativa e informações gerais.

Tanto a versão 2D quanto a 3D é muito mágica, é possível deixar que os times decidam quais as construções do seu MVP de cidade, já usei como pano de fundo o Kubitchek e Brasília do zero, mas a versão que criei mais recente propõe um mix de edificações, propondo a definição do MVP e sua execução em sprints de 15 minutos.

Planejam algumas sprints e a cada 3 minutos paramos para a daily e atualização do quadro Kanban. Previamente organizo a sala com várias mesas para cada equipe e sobre elas um grande papel pardo que é o terreno onde deverão desenhar as ruas e quadras, onde colocarão as edificações.

Em uma versão bem divertida eles ganham 30 notas de dinheiro de R$1 do Seu Madruga e tudo o que precisam devem comprar – hidrocôr, folha A4, tesoura, um metro de fita crepe, régua, o que obriga eles a evitarem o desperdício e pensarem antes de sair fazendo … que é a vida real em projetos e empresas.

As equipes definem os papéis de Scrum Master, Product Owner e estabelecem a dinâmica interna dos times, exercitando uma inception, planejam e montam seu Release Plan em sprints, que no fim das contas estabelecem as primeiras histórias do primeiro sprint para o Kanban de execução.

Na versão da Alejandra Alonso o furo é mais embaixo, tem planejamento e cadenciamento de sprints, é o mais sofisticado de todos, não tem o impacto visual da construção 3D, mas faço a colagem no terreno fazer as vezes da review e apresentação dos resultados da sprint …

A versão abaixo é a versão que compartilhei algumas vezes em TecnoTalks, gosto muito. A versão 2D e a 3D tem seu valor também, tudo depende do que e como queremos compartilhar … a diversão, debates e aprendizados são garantidos.

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Carreira e ferramental do aluno/profissional no século XXI

Uma noite na Faculdade Dom Bosco compartilhando novas abordagens para planejamento de carreira, ambidestras, Pí Shaped, com alto grau de empreendedorismo ao estarmos atentos e trazermos para nosso ambiente novas técnicas, boas práticas, tecnologia e metodologias.

Era para ser mais um workshop Toolbox para jovens estudantes, mas optei por resgatar uma talk sobre carreira e na sequência engatar o jogo, o mural e o compartilhamento de variadas técnicas, úteis para suas carreiras, trabalho, … para a vida!

Um dos alunos eu conheci há um ano quando gravei o webinar sobre carreiras na King Host e nos lembrando disso, sugeri aos demais darem uma olhada no webinar. Já inclui outras técnicas e modelos desde então, mas a base de minhas convicções posso dizer que é aquela mesmo:

Para o jogo escolhemos todos um cenário de Startup, para então realizar duas rodadas com 8 cartas diferentes para cada um, assim tivemos uma sequência escolhida na primeira rodada e outra completamente diferente na segunda, na maioria com bons debates, insights e apredizados.

Esta opção de rodar duas vezes com cartas diferentes mantendo o mesmo cenário/desafio e comparando depois é muito interessante, posto que mostra categoricamente que há um grande número de técnicas possíveis e todos nós temos muitas oportunidades de aprendizado se estivermos abertos a isso.

O jogo já tenho compartilhado na sua página há bastante tempo, rodado em instituições estudantis, variando entre ensino médio, graduação, pós-graduação e eventos – https://jorgeaudy.com/2018/09/17/workshop-toolbox-360-a-cada-passo-um-novo-se-descortina/

O convite foi da colega e professora Vivian Pedó e tivemos a parceria da Letícia Silvia Garcia, interação que gerou muita sinergia durante as três horas de compartilhamento e trocas através de debates, relatos e insights.

A tempo, tem um vídeo animado com o tutorial do jogo DESAFIO TOOLBOX 360°, a criação é da Anima Pocket, estúdio do Alexandre Linck e da Adri Germani, os personagens no vídeo e tabuleiro são da Luisa Audy.

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Retomando meus workshops, vem aí um de Toolbox 360° – 01/06/2019

No dia 01/06/2019 vai rolar mais uma edição do workshop TOOLBOX 360° aqui em Porto Alegre. Um Sábado para compatilhar, debater e interagir, na pauta mais de uma centena de técnicas e boas práticas. Separados em grupos dinâmicos, além da conhecimento e aprendizados vicariantes, rodaremos o jogo Toolbox 360° e a técnica de gestão do conhecimento batizada de Toolbox Wall.

O workshop é das 09:00 as 12:00, intervalo para o almoço e continua das 13:30 as 18:30. Cada participante receberá um kit do jogo com tabuleiro e baralho, coloridos, frente e verso, gr 300 com 115 cartas de técnicas. Uma abordagem aberta, para profissionais de qualquer formação, carreira, empresas ou área de atuação.

Inscrições – http://bit.ly/toolbox360-010619
Informações – https://jorgeaudy.com/2018/09/17/workshop-toolbox-360-a-cada-passo-um-novo-se-descortina/
Dúvidas – toolbox.audy.360@gmail.com

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Operações também precisam ser ambidestras, exponenciais e absortivas

Nos últimos 10 anos tenho participado majoritariamente de projetos para desenvolvimento de software usando frameworks e técnicas ágeis, mas recentemente vem crescendo o envolvimento maior de equipes de operações que ganharam consciência da importância disto.

Processos de operações não podem consumir recorrentemente todo o tempo disponível para eles … não tem receita de bolo, é importante sistematizar ciclos de auto-avaliação e feedbacks em busca de oportunidades, experimentação e melhoria contínua.

Recentemente estava conversando com uma área de suporte em uma instituição financeira, a realidade deles é atender os processos previstos, o desafio é enxugar o melhor possível para que estejam aptos a incrementar novos fluxos, produtos e serviços.

Em uma conversa rápida, citando auto-conhecimento, pareto e cynefin, já foi possível perceber fluxos parcialmente automatizados ou sem automatização, que poderiam eliminar desperdícios operacionais desnecessários no processo atual, como filas, gargalos, tempo e sobrecarga.

A base sempre é auto-conhecimento, quem somos e o que fazemos, visando um mapa de oportunidades, identificando o mais valoroso, repensando os fluxos de maior potencial, alguns casos carecendo apenas de ideação, outros exigindo investimento, etc.

Ambidestria

É preciso entregar o que está previsto e compromissado, mas buscar garantir algum tempo para debater inovação, melhorias e automação. Desta forma, temos os serviços vigentes e a inovação asyncronamente sendo executados pelas equipes, de forma auto-organizada.

As vezes, em meio a uma operação diária, equipes consomem até seu último minuto em atendimento, não reservando ou tendo um plano de ação claro para a otimização de seus processos, desperdiçando boas oportunidades de mudanças, melhorias e automação.

Eu sempre ilustro que se temos sobrecarga diária de trabalho, reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, mas se não fizermos isso, provavelmente nunca teremos tempo livre para melhorar e ir além. Para termos tempo livre, é preciso gerenciar melhor nosso tempo, não é mágico, mas via de regra, possível.

Organizações Exponenciais

Nem só empresas novas, startups, disruptivas e tecnológicas pensam em ser exponenciais, qualquer empresa deve ter em seu DNA o objetivo de preparar-se para crescer sem aumento de custos diretamente proporcionais. É a diferença entre uma empresa linear e uma exponencial, temos que estar prontos para crescer sem dôr.

O pensamento exponencial parte do princípio de que tudo merece debate e proposição de otimização, muitas vezes envolvendo automações ou simplificações, para que seja possível crescermos sem necessariamente contratar mais e mais pessoas e recursos, de forma diretamente proporcional e altamente onerosa.

Capacidade de Absorção

Durante o mestrado lembro que realizamos debates sobre os conceitos de Capacidade de Absorção de uma organização, como sendo a habilidade de perceber mudanças no mundo ao seu redor e converter isso em melhorias em seus produtos, serviços e processos.

O foco era a absorção de novos conhecimentos e a conversão destes em inovação e empreendedorismo em diferentes extratos e substratos organizacionais, gerando mudanças melhor protagonizadas por seus colaboradores a partir da orquestração e sinergia de informações e conhecimentos externos e internos.

Conclusão

Temos a alegoria do lenhador, se parar periodicamente para afiar o seu machado terá sempre maior produtividade, pois parando para afiar terá que aplicar menos força por menos vezes. Se pensar que parar alguns minutos é ruim, desperdiçará horas adicionais de sobrecarga com um machado sem fio.

Que tal começar com um storytelling com o relato de suas atividades, somado a um How Might We ou 5w2h para perguntas significativas, talvez um Role Model Canvas e o redesenho de processos usando princípios de Pareto e Cynefin para elaboração de planos de ação que via de regra gera grandes aprendizados.

A chave é a conscientização de que é preciso estar atento não só as suas entregas e metas, mas reservar parte de seu tempo para o debate construtivo sobre melhoria contínua de seus processos, ambiente, ferramentas e pessoas.

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TDC – A história do Agile, passado, presente e futuro!

Apresentei um storytelling descontraído sobre métodos ágeis, estabelecendo padrões e paradigmas organizacionais, estrutura, hierarquia, especialização, desde a fase artesanal, revolução industrial, passando pela produção enxuta, manifesto ágil, até os dias de hoje como artesãos de software e perspectivas futuras.

A palestra foi na sala Stadium do TDC, que é transmitida e compartilhada no original (eu), traduzida para o espanhol e em libras com acesso livre em – https://www.eventials.com/Globalcode/events/tdconline-florianopolis-2019-stadium-portugues-e-libras/

10, 20 e 30

Entender a motivação e valor histórico de mediadores e moderadores que estabeleceram padrões e riqueza baseados em tempos e movimentos na administração científica e mecanicista, com base fabril estabelecida em standarização, repetição e operariado, nos faz apreender muitos dos porques da inércia empresarial de hoje.

Lembrar a segunda fase da revolução industrial, buscar auto-conhecimento, trazendo alguns dos conceitos e modelos que justificam porque comando-controle e sistemas puxados geraram uma era dourada de empresas e mercado baseado em trabalho braçal, repetitivo, se utilizando de operarios de baixa instrução.

50, 60 e 70

Estabelecer os motivadores que levaram o Japão (com a ajuda dos aliados) pós-guerra a gerar uma “revolução industrial” silenciosa, baseada em sistema puxados, em auto-organização focada em Kaizen, qualidade total, métodos estatísticos e racionais de produção enxuta, com mínimo desperdício a cada etada e no todo.

Refletir sobre a história e alegorias da produção enxuta, relatada no best seller de Womack e colegas no livro “A máquina que mudou o mundo”, contando com a pressão de reconstrução pós-guerra e com a cultura japonesa como substrato, com ícones como Ohno, Shigeo, Taoyoda, tanto quanto Deming, Juran, Crosby.

80, 90, 00

Relembrando que os métodos e abordagens Lightweight (leves) do final do século XX foram representadas através de 17 de seus visionários em uma reunião histórica nas montanhas de Utah em Salt Lake City, culminando em um manifesto ágil para desenvolvimento de software com os pontos comuns entre seus experimentos.

Já estavam lá de alguma forma representados uma dezena métodos e talvez uma centena de técnicas, conceitos e boas práticas, como Scrum, Crystal, DSDM, FDD, XP, entre outros, debatendo a construção de processos mais alinhados a sistemas complexos, profissionais do conhecimento e capital intelectual coletivo.

Década de 2010

Em meio a consolidação do Agile como alternativa quase inevitável de substrato para projetos e operações, a última década foi muito rica na consolidação de métodos, frameworks e boas práticas, com bons estudos e estatísticas que demonstrem sua evolução, como Standish Group, Version One, Deloitte University, etc.

Em especial, surpreendentemente viu-se o Gartner como um relevante e fiel protagonista, em 2012 com sua proposta de TI Bi-Modal, abrindo a brecha entre as empresas da fortune 500 a começarem a adotar Agile como opção, depois com o modelo de Combinação, desde a ideação de negócio, validação, concepção.

Década de 2020

Com métodos disseminados em pequenas, médias e grandes empresas e organizações, vemos ainda um grande foco em equipes e projetos, mas estamos no caminho, lembrando o modelo proposto por Shore e Larsen – Agile Fluence Model – mudamos a cultura e competências dos times, agora é estrutura e cultura organizacional.

Estamos vendo a área de RH cada vez mais envolvida e disposta a orquestrar esta mudança, já temos inclusive o Manifesto Ágile do RH, talvez sob inspiração do modelo Dual de Kotter ou na mítica proposta oitentista em Hipertexto de Takeushi & Nonaka propondo um empresa funcional enxuta suportando redes, sinergia e valor.

Toolbox 360°

Encerrei com minha visão de sincretismo metodológico, onde precisamos de uma estratégia racional top-down propositiva, baseada no estabelecimento de propósito, direcionadores e objetivos, ao mesmo tempo bottom-up com a resignificação de equipes e seus profissionais e middle-out com liderança, conexões e comunidades.

E, finalmente, materializando minha leitura das 10 disciplinas organizacionais, quatro essenciais – pessoas, equipe, líderes e conexões – além de seis pragmáticas com foco em execução – estratégia, modelagem, validação, planejamento, execução e resolução de problemas. Porque, afinal, somos pessoas somando com outras pessoas.

Dado todo o histórico, evolução, consolidação, cada vez mais necessitaremos de parcerias, redes, para evoluir nossa estratégia, contexto, foco em uma transformação organizacional cultural, para de forma iterativo incremental articulada não só fazer certo, mas fazer certo a coisa certa a cada momento.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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Opção para Team Building – Desenvolvimento de Times!

Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:

Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;

Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);

Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;

Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;

Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.