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Quem foi rei, não quer perder a majestade!

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Para mudar ou melhorar, é preciso questionar velhas receitas, experimentar novas, aprender com elas e prosseguir neste ciclo virtuoso! Se você já sabe tudo e não abre mão disso … fica mais difícil 🙂

Ao migrarmos para métodos ágeis como SCRUM ou Kanban alguns conceitos são basilares, como o fundamento de auto-organização e premissa de confiança, delegação ou negociação. Todos os envolvidos aprenderão a trabalhar sob um paradigma racional de trabalho colaborativo, geração de valor, eliminação de desperdícios, baseados em comunicação e argumentação.

Para muitos profissionais o desafio maior é abrir mão do individualismo, competição e falsa sensação de poder ou controle. Isso vale especialmente a quem não estava acostumado a ter que embasar e justificar sua decisão, seu trabalho ou conduta. Muitas vezes são exatamente aqueles profissionais mais sênior, viciados em ribalta e poder.

A estes caberá entenderem que serão tão ou mais valorizados quanto melhor o resultado de todos, do time, do projeto, que inexiste a “sua” parte, mas sim o resultado do conjunto. Em determinados momentos sua colaboração transversal será muito mais percebida que “suas” tarefas. Basicamente, se cada um fizer a “sua” parte, provavelmente não vai dar certo.

Um gestor ou líder que não sabe delegar, que não consegue confiar em seu time, que trata problemas de seus times como se ele mesmo não tivesse nada a ver com isso. Mandos e desmandos, relações com pouca transparência, falta de feedback seguido de muito teatro e reações pouquíssimo “ágeis” e colaborativas, focadas ainda em buscar culpados ao invés de soluções.

Profissionais que buscam a ribalta, estão acostumados nos processos antigos em estarem na ribalta sozinhos, muitas vezes competitivos dentro do próprio time, disputando com o cliente ter a razão e eximindo-se sempre que possível da co-responsabilidade. Brinco que em muitas oportunidades meu maior desafio é mudar o mindset do mais senior e não dos mais juniores.

Aquele cliente que acha que pressionando, reclamando, exigindo ou isentando-se, gera um clima em que todos farão mais que fariam caso o ambiente fosse amigável e construtivo. Acreditando que é o cliente, sempre tem razão, “está pagando”. No seu entendimento, não confia, não envolve suas equipes, decide tudo sozinho, o fornecedor é um problema e não uma solução

Empresas acostumadas ao paradigma de negócios ganha-perde, sempre buscando uma brecha, reinando, usando sua experiência para aplicar a Lei do Gerson, a Lei Ricúpero, tirando vantagem de parceiros, colaboradores, fornecedores ou clientes. Muito teatro e artes cênicas nos seus relacionamentos e interações.

Conclusão

Todo e qualquer método ágil inspira-se em colaboração cliente-fornecedor, equipes auto-organizadas, geração de valor em equidade, eliminação de todos os tipos de desperdícios em um trabalho e relacionamento profícuo, harmônico, cadenciado, onde todos os envolvidos engajam-se em agir da melhor forma em prol de sinergia.

Daí surgem nos meios organizacionais termos como ecossistema, auto-eficácia, equipes de alta performance, líder-servidor, colaboração pró-ativa, melhoria contínua e tantos outros termos e temas que precisam ser entendidos, internalizados e praticados diariamente.

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Não acredite em dogmas ágeis, seja ágil na agilidade

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Ahhhh, não pode isso, não pode aquilo, só é ágil se for assim, só é ágil se for assado, as vezes agilidade fica parecendo um culto de tantos dogmas. É preciso ser ágil na agilidade, começar por algum lugar e deixar as retrospectivas gerarem a evolução desejada na velocidade possível.

Não confunda debates sobre mediadores e moderadores com a prática diária. A teoria tem a ver com crenças e argumentos, citamos gurus e boas práticas, pesquisas, erros frequentes e fatores críticos de sucesso. Na prática é um passo de cada vez, aprendendo, cada caso é um caso.

Uso como alegoria o uniforme de um time de futebol, o tal manto sagrado tem cores, brasões, o jogo tem regras, mas cada jogador possui biotipo e características que exigem ajustes, talvez uma chuteira diferente que o privilegie, especialmente em função de sua dinâmica de jogo.

A máxima é simples, no lugar de dizer que está errado ou procurar culpados, pergunte: Estamos melhorando? Melhores que 2 meses atrás? Piores que 2 meses a frente? Sim? Siga em frente sem desmerecer o esforço, evoluímos, seja positivo e apoie o time, o caminho é esse.

Sem esquecer da máxima das artes marciais – Shu Ha Ri – pois devemos no Shu começar tentando entender e escolher um método, seguir seus preceitos, para então aos poucos ir adaptando a nossas características, sendo ágeis na agilidade, para então finalmente supera-lo em resultados.

Karasek – Job Strain Model

No mestrado usei o modelo JSM de Karasek, onde pessoas com maior autonomia (controle) sobre seu trabalho (demanda), são mais felizes (satisfeitas). Queremos alta demanda com alto controle, isso é trabalho ativo. Baixa demanda gera acomodação, baixo controle gera frustração.

Acredito no modelo de Karasek, opondo-se a Taylor e Fayol, as pessoas gostam de trabalhar, sentirem-se úteis e competentes, orgulhosos em fazer a diferença. Afinal, estamos vivendo uma era de crescimento pessoal, desenvolvimento de competências, soft skills, empatia em sinergia.

Agile não é religião

Cada vez mais escuto dogmas, se o objetivo é debater métodos e boas práticas, sou parceiro, gosto de me provocar a pensar, mas algumas vezes nem discuto, porque fujo de dogmas. Não discuto com quem só tem dogmas, é porque é ou porque leu, mas não tem fatos e vivências.

Quem já interagiu comigo sabe que sou enfático em minhas convicções, tenho frases intensas, meu objetivo é desacomodar. Mas em cada implantação, cada empresa, área, equipe e pessoas possuem sua dinâmica. É preciso entendê-la para saber porquês e adaptar-se, baby steps.

Demoro um tempo para me posicionar, nunca só pela teoria, porque na prática a teoria é outra. Me ajusto à procura de um primeiro passo, sem ser disruptivo além da conta frente ao status quo, o importante é dar um primeiro passo firme e efetivo, para então irmos evoluindo.

As vezes iniciamos 100% acoplados ao método e já introduzimos boas práticas de interesse, as vezes um mínimo de boas práticas selecionadas para gerar valor no dia-a-dia e garantir algo que nos dê crédito adiante. Nenhum argumento é tão bom para seguir em frente quanto resultados …

. Não trabalhamos para o processo, é o contrário;
. Qual é a cultura da empresa? Qual o perfil dos líderes?
. Quais as restrições, exigências e expectativas reais?
. Está gerando valor? Qual a opinião de todos?
. É preciso acompanhar pessoas em sprints para entendê-las;
. Para avaliar melhor, use os cinco porquês (busque a causa);
. Não é aconselhável, vamos entender a motivação;
. Se eu penso diferente, me explica, se possível me mostra;
. Importante, o que tem aparecido nas retrospectivas?
. Não idealize, não tenha pressa demais, calma, baby-steps.

Mudança tem um tanto de Schein, Schneider, tem a ver com Tuckman e Yerkes-Dodson, impossível adotar Agile sem falar de soft skills, T shape e carreira proteana. Dá uma lida no ebook sobre teorias e modelos essenciais sobre os quais já postei, uma leitura fundamental para quem quiser entender melhor os porquês – Clique aqui para baixar no dropbox!

 

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Do Takt Time do Lean ao Tiki-Taka do Barcelona

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Os conceitos e fundamentos do Lean sobre fluxo são essenciais para entender métodos ágeis. Tem a ver com a percepção de produtividade e efetividade, evitando a sensação de trabalhar muito e não ter os resultados e reconhecimento desejados. Então vamos falar de Takt Time e cadência  \o/

Takt Time é o tempo dividido pela demanda na indústria Lean, um fundamento essencial ao conceito de sistemas puxados, se for rápido demais gerará stress e estoques intermediários, se for lento demais gerará ociosidade e descompasso, ambos induzindo ao erro e desperdícios.

Cadência é o estabelecimento de um ritmo sustentável e equilibrado entre recursos, pessoas, tempo e produção, com valor e qualidade. O segredo é encontrar um ritmo constante que mantenha o fluxo, desafiador mas possível, seguro mas não pessimista.

SCRUM

Equipes que seguem o método SCRUM são impelidas a trabalhar com conceitos e regras que os induzem ao estabelecimentos de seu Takt Time e cadência a cada projeto, de forma iterativo-incremental-articulada, ajustando conforme avançam e aprendem.

Baseado nesta premissa conceitual eu propus o Scrum Setup Canvas antes do planejamento do Release PLan, de forma a levarmos em consideração os vetores e variáveis que influenciam as estimativas em cadência, validando nossa capacidade a cada sprint.

Os instrumentos oferecidos com sucesso pelo método é o DoR (Definition of Ready) e DoD (Definition of Done), o primeiro estabelece os critérios que permitirão o desenvolvimento de cada história de forma eficiente, o segundo são critérios para considerar cada história pronta para o cliente.

o Dor e DoD estabelecem o ritmo de um time, que proporcionará um compasso estabelecendo mínimo desperdício e alta performance sustentável para entrega contínua de valor ao cliente com a qualidade estabelecida e acordada.

A intenção é estabelecer um ritmo cadenciado entre o DoR e DoD, enquanto os desenvolvedores trabalham no desenvolvimento partindo do DoR das histórias do sprint corrente até seu DoD, colegas trabalham para o estabelecimento do DoR do próximo sprint, orquestrando a evolução.

KANBAN

No kanban temos o conceito de fluxo contínuo, método que utilizo muito para equipes de sustentação. Neste caso, não temos o Release Plan, DoR e DoD como no Scrum, pois trabalha foco naquilo que é mais importante a cada momento, não constituindo sprints, mas continuamente.

Mas o mesmo mecanismo é utilizado de forma diferente, priorizadas as alterações corretivas ou evolutivas o time vai puxando conforme escala e trabalhando de forma a entender, executar e atender, entregando valor e qualidade sem o estabelecimento de demandas para cada duas semanas de trabalho.

Neste caso, ao se utilizar de suas boas práticas, teremos um quadro físico ou virtual com a evolução de status até estar pronto, regras explícitas, estabelecimento de quantidades, monitoramento de fluxo com métricas como lead time, cycle time, throughput, burn down, cumulative flow.

Na prática, a essência do conceito de equipes de alta performance diz mais respeito a cadência coletiva que a produtividade individual, quais as técnicas que nos auxiliam a práxis de comunicação ativa, colaborativa e tomadas de decisão a cada dia em prol de eficácia e eficiência em processo e produto.

TIKI-TAKA

Uma analogia descompromissada com o famoso conceito Tiki-Taka do Barcelona e seleção espanhola, definido como um sistema baseado em posse de bola através de passes curtos utilizando todos os espaços do campo e todos os jogadores, a bola não para, cada jogador sempre com múltiplas opções de passe rápido.

No sistema catalão, também usado pela seleção espanhola, todos os jogadores participam direta ou indiretamente da jogada, movimentando-se de forma a serem uma opção para receber a bola e passar a outro colega, mantendo o ritmo, atenção e colaboração ativos sempre, envolvendo o adversário e, com frequência, vencendo.

CONCLUSÃO

Os desperdícios do Lean dizem respeito a tudo o que possa comprometer nosso Takt Time e cadência de valor, produção apressada com estoques intermediários inúteis e de alto risco, movimentação indesejada, execução defeituosa, foco fora da prioridade a cada momento, tudo isso dinamicamente.

Fazer certo a coisa errada é tão ruim quanto fazer errado a coisa certa, é preciso fazer certo a coisa certa, um passo de cada vez, de forma cadenciada, sempre iterativo-incremental-articulada, com pequenos e contínuos ciclos sustentáveis, projetando, executando, validando e corrigindo.

Não é tão difícil assim, é só começar a andar e a cada ciclo ir experimentando, aprendendo e melhorando, deixando as retrospectivas fazerem seu trabalho. Como disse o Bilbo Bolsseiro, “Você pisa na Estrada, e, se não controlar seus pés, não há como saber até onde você pode ser levado …” \o/

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A equação CAPEX += OPEX é essencial para bons gestores e equipes

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Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.

Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.

OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.

Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.

Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!

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CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS

Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.

Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.

Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.

Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.

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É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.

Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.

Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.

Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.

A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.

O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.

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Quando o esforço é garantir o nada mais explícitamente possível

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No trabalho, na sala de aula, em casa, muitos amadores e alguns profissionais na arte de gastar toda a energia e esforço necessários para demonstrar o máximo de descontentamento e garantir-se bloquear qualquer tipo de aproveitamento.

Não é característica Millenials, eu tenho 30 anos de mercado e já incorri no erro de assumir este papel, até me dar conta e mudar. Jovens e veteranos podem cair nessa arapuca, a arte é disciplinar-se a não se deixar levar pela birra.

Todo mundo passa por algum momentos assim, consciente ou inconsciente se quer estar em outro lugar ou em lugar nenhum, mas precisamos estar em uma sala de aula, trabalho, reunião, evento, … mas é preciso perceber, mudar e melhorar.

Na prática, sempre que somos surpreendidos por algo que não nos satisfaz, há casos em que é possível ir embora, fazer outra coisa, mas há situações em que devemos ficar, porque faz parte de um acordo, compromisso ou necessidade.

Quando em aula ou no trabalho, desperdiçar este tempo é o mesmo que ir a um jogo de futebol, colocar o uniforme, entrar em campo para então ficar de braços cruzados e emburrado na lateral direita só porque não concorda com a escalação … pense nisso!

Opção #1: De limão a limonada

O que eu digo para meus alunos e nem sempre sou ouvido é que se por uma hora e meia estaremos juntos para ensinar e aprender, o melhor é desencanar e tentar tirar dali algo de útil. Ficar emburrado e explicitamente descontente só piora.

É a mais pura comprovação da Lei da Relatividade, curtir o que faz gera sinapses e faz o tempo voar, não curtir e não tentar pelo menos interagir, co-criar, mas sim emburrar faz o oposto e uma hora vai parecer uma eternidade no purgatório.

Alguns optam por piorar ao máximo e retroalimentar sua insatisfação, garantindo a si mesmo que o resultado daquele “martírio” seja o nada absoluto, é a antítese do que diz a PNL, é esforço para uma DPNL (Des-Programação Neuro Linguistica).

Opção #2: Lei dos dois pés

Eu aprendi nessa vida que sempre que há opção de não ficar e de fato eu não quero ficar, todos os envolvidos se beneficiam se assim for, irei para outro lugar onde eu e quem la estiver aproveitaremos mais e melhor o momento.

Quem não conhece a Lei Universal dos Dois Pés, clique aqui e leia assim que puder. Tem a ver com um mix de emoções, tal como aceitação, opção, respeito, vergonha na cara, pró-atividade, auto-estima, … senão, nem Freud explica.

Mas a Lei do Dois Pés não é sempre uma opção, muitas vezes é uma questão de compromisso, responsabilidade, contratos, acordos, quando não há opção, de nada adianta empacar como um burro emburrado, aí é relaxar e tenta tirar algo de útil.

Profissionais e Amadores

O mais interessante quando começamos a ler sobre teorias e modelos da psicologia e sociologia é que aprendemos a compreender alguns porquês, onde o problema não é ter certa atitude, mas sim persistir com essa atitude equivocada.

Já conheci muitos profissionais famosos pelo mau humor e rabugentisse, que se sustentavam por sua grande capacidade técnica ou conhecimento … mas isso sempre é uma questão de tempo até cruzarem a linha do aceitável.

De nada adianta se utilizar recorrentemente de mau humor e displicência, ultrapassando o limite do bom senso e boa convivência, porque mesmo que houvesse de início alguma razão, perdemos ela ao piorar e sustentar a situação.

Na verdade, na maior parte das vezes, emburrar é falta de argumentação ou alternativa, então entramos em modo “dissonância cognitiva”, tentando negar, racionalizar, transferir, projetar, piorando mais e mais e perdendo qualquer razão.

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Tem um tanto de humano, varia de cultura para cultura, potencializando ou mitigando, mas está presente em todo o mundo. Entretanto, é certo que em alguns países a birra deixa de ser coisa de criança para ser um traço cultural, há especialistas nisso.

Você sabe o que eu quero dizer, é como pessoas de grande intelecto, belas, artistas, astros e estrelas, não só é aceito como incentivado como uma forma de se diferenciarem, como um direito divino, passando o recado que ética, moral e educação é para os comuns.

E você? Em pleno século XXI, em tempos de economia colaborativa, sustentabilidade, consciência coletiva, geração Millenial e veteranos pilhados, você tem planos, aproveita cada oportunidade, é agente de mudança, se adapta, cresce, melhora? Ou com 20, 30, 40, 50 e ainda acha que birra é estratégia.

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Layout e Graffiti – Como mudar as salas de aula?

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Professores, alunos e salas de aula tradicionais, muitas ainda com quadros negros (verdes) e giz, todas elas com eternas paredes brancas sem lembranças, com dezenas de cadeiras em filas, dispostas em uma matriz de linhas e colunas … tudo isso sustentando uma relação baseada em conteúdo e avaliação linear em um paradigma secular para comprovação de conhecimento aparente.

A revolução industrial do final do século XIX está para a produção o mesmo que a universidades de Bologna e Paris do século XI está para a educação, modelos criados a luz de outra época, sob paradigmas obsoletos. Ambos assumiam que operários e estudantes deveriam fazer o que lhes diziam sem questionar, de forma padronizada, como se todos devessem ser iguais.

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Acredito nos estudos de Piaget, não sobre o processo de ensino, mas no singular protagonismo de cada criança (pessoa) no seu próprio processo de aprendizado. Ele discutiu as condições para a construção do conhecimento, o papel do erro e do esforço. O aprendizado exige provocação e ação ao invés do papel passivo de repetição e obrigação que assumem grande parte dos professores e alunos.

Há boas e louváveis iniciativas na educação, elas crescem a cada dia, mas ainda são exceções a regra em um mar de conveniências, zonas de conforto, equilíbrio contábil e sufocamento de talentos. Na maioria das vezes é mais fácil para o professor ter um conteúdo fixo, massivo, contra o qual todos os alunos devem provar que compreenderam (decoraram) o suficiente para seguir adiante.

Imaginando que instituições, alunos e professores querem mudar, querem tentar fazer diferente, por onde começar HOJE, um simbólico primeiro passo? O que temos em uma sala passível de ser mudada imediatamente, simbólico? Queremos mudar as pessoas, isto está em curso mundo afora, mas isto demanda tempo, será consequência de uma série de debates e embates.

Salas temáticas – Layout e Graffiti incentivando mais interação

Salas temáticas, uma busca simples na internet é possível ver o quanto provocação visual, por simbologia, cores, formas e disposição, o quanto a dinâmica de cada espaço tem força. Neste quesito, a maioria das salas tem elementos há mil anos inalterados, como as paredes brancas e as atemporais “classes”, com mesas e cadeiras dispostas em linhas e colunas.

Graffiti – E se cada sala tivesse um graffiti inspirador, temático, sobre aspectos culturais, ciências, geografia, biologia, informática, inovação, matemática, etc? De que forma a cor, a variedade de símbolos, a inspiração inconsciente para temas de interesse, como podem gerar provocações, contextualizações, mudanças de atitude e imersão, com múltiplas mensagens implícitas.


Formatação – Disposição das cadeiras, algo tão modulável e por incrível que pareça, uma imposição usual das instituições … não bagunçar as salas de aulas, deixando organizadas para o próximo professor. Disposição livre, em ilhas, em ferradura, em círculos como em um fishbowl, há uma dezena de formações que mitigam zonas de conforto, impedem a tentativa de ocultar-se ou esquecer-se.

No blog do Impact Hub, onde a DBserver tem sua sede paulista, encontrei algumas ilustrações de disposição para salas de eventos, um artigo pertinente a facilitação. Uma sala de aula é maior que a sala de eventos abaixo ilustrada, mas o conceito é o mesmo – em espinha de peixe, ilhas, ferradura, reunião, cada qual útil para dinâmicas que suscitam a interação, o debate, a participação, …

Imagino como seria uma escola ou universidade em que tenhamos em cada sala uma disposição e paredes grafitadas, salas temáticas com cores, ilustrações e disposição física peculiares, que passem um recado e lembrem o que estamos fazendo ali. Há empresas que tem uma parede de quadro negro (verde) e o graffite na verdade é um desenho a giz que muda a cada tanto.

Em salas de pós-graduação não é incomum, creio até que seja regra o uso de layout das cadeiras em ferradura, no meu mestrado na FACE algumas salas tinham uma disposição tradicional, em ferradura e outras uma ferradura dupla. Com certeza e acoplamento a meus valores as salas de ferradura eram as mais instigantes … todos de frente para o grande grupo, ao contrário do tradicional em que todos estão de costas …

Quadros Brancos – Em cursos de MBA voltado a executivos e profissionais já é também comum a existência não só do layout em ferradura quanto quadros brancos em várias paredes. Esta estratégia propicia que qualquer discussão possa contar com uma visualização, diagramação, qualquer professor ou aluno estão próximos a um quadro branco e podem utilizá-lo para expôr ideias e posições.

Não fazer nada sempre é o mais fácil, transferir a responsabilidade ou esperar anos em uma discussão interminável por uma mudança definitiva é muito vintage, é puro waterfall (cascata). Porque não tomar pequenas decisões e agir um passo de cada vez, se após algumas semanas não gerar valor, volte atras, se estiver gerando, talvez então aprendamos algo mais e poderemos dar o próximo passo.

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Carreiras e empresas equilibram-se entre kaizen e kaikaku

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Alta performance tem a ver com domínio, já inovação tem a ver com aprendizado, quer profissionais ou empresas, é preciso equilibrar o que sabemos e o novo. Como em um Eurotunel, precisamos de uma galeria para a produção e outra para a inovação, que mesmo possuindo diferentes bitolas são interligadas por tuneis de serviço, para equalização da pressão entre elas e assim avançar continuamente.

O perfil T ou Pi proposto para profissionais do século XXI, com profundidade e domínio, mas também amplitude de conhecimento, equivale a teoria da Capacidade Absortiva – “conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002).

Há quem pense em inovação como sendo algo pertinente ao lançamento de novos produtos ou serviços por empresas, mas a capacidade absortiva vai além desta percepção de inovação. Perceber oportunidades de evolução, melhoria, mudanças, quer em nossas carreiras, quer em processos, trabalho, relacionamentos, produtos ou serviços, tudo isso depende de visão, criatividade, inspiração, de inovação.

Autofagia / Zona de Conforto

Sou um profissional de TI, quando entrei no curso de análise de sistemas em 1981 eu ainda não sabia de fato que teria uma vida profissional que exigiria atualização e adaptação em um ritmo atípico comparado a outras profissões. A cada ano é possível perceber novas tecnologias, hard e soft skills surgindo e mudando, entre elas eu preciso decidir constantemente por novos aprendizados e domínios.

Se Darwin fosse de TI, não precisaria ter viajado a Galápagos para concluir que a sobrevivência não é do mais forte ou mais rápido, mas daquele que se adapta. Força e agilidade servem para lhe tirar de um apuro, mas olhando para o passar dos anos, precisamos perceber quais as mudanças e oportunidades melhor nos convém ou nos exigem para nos adaptarmos a elas.

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Profissionais que se acomodam em fazer bem feito aquilo que é pago para fazer vivem a ilusão de que sendo excelentes em determinado conhecimento, serão reconhecidos e regiamente pagos por isso. São profissionais de perfil I, satisfeitos com o que aprenderam e conquistaram, esquecendo que o mundo dá voltas, muda sem parar, novos conhecimentos, tecnologias e habilidades surgem e crescem.

Empresas conseguem liderar segmentos de mercado, agigantam-se para então apenas entrar para a história como um exemplo de falta de visão, incapacidade de se reinventar, não é porque não geraram bilionários, mas por falta desta percepção de continua evolução do mundo que não para de girar, apequenam-se e algumas até desaparecem porque alguém com menos recursos e mais visão as ultrapassa.

Kaikaku x Kaizen

Nossa vida e de nossas empresas fluem, equilibram, pendulam entre alta produtividade e inovação significativa. Enquanto em alta produtividade pode ser que pequenas melhorias e ajustes surjam, mas de tempos em tempos teremos mudanças de alto impacto. É como Kaikaku e Kaizen, o Kaizen é fazer bem o que sabemos fazer, com pequenas melhorias eventuais, para então termos o Kaikaku, que é um grande salto evolutivo.

O Kaizen é um continuo evolucionário, Kaikaku é revolucionário, sendo que o processo de melhoria quando praticado de forma consciente, orquestrada, tende a consumir cada vez menos energia e gerar melhores resultados. Não podemos esquecer o que Schein, Argyris ou Tofler preconizaram quanto ao desafio de aprender algo novo, ação que consome energia e deve ser entendida e dominada:

Exploration x Exploitation

Insisto muito a quem se interessou por este assunto, dá uma olhada no meu post de 2014 sobre uma resenha do artigo seminal de James G March de 1991 e minha interpretação – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2014/06/19/vale-a-pena-entender-o-exploitation-e-exploration/

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