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Matsushita – Lean, empatia, T-shaped, … na década de 20

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Estamos acostumados a ler sobre Ohno e Toyoda, sobre Deming e Juran, … mas bem antes da IIWW e dos icônicos anos 50 e 60, já havia um expoente da escola de administração japonesa fazendo história. Matsushita exercitou um vasto repertório de inovação, cooperação, responsabilidade social, estratégia com foco nas pessoas, qualidade e lean thinking.

Seguindo seus princípios, em um modelo de gestão proposto e aplicado nos anos 20 com a criação da Matsushida Electric, propôs 7 princípios orientadores, uma história empresarial que até hoje é apresentada em grandes universidades de negócios mundo afora, curiosamente, Matsushida foi chamado de deus da gestão empresarial por muito japoneses:

  1. Contribuição para a sociedade
  2. Justiça e honestidade
  3. Cooperação e espírito de equipe
  4. Esforço incansável pela melhoria
  5. Cortesia e humildade
  6. Adaptabilidade
  7. Gratidão 

Os sete princípios essenciais da Panasonic seguem até hoje a filosofia do fundador desde os anos 20. Conforme Matsushita demonstrou durante o transcorrer de décadas, crises, guerras, pois juntos é possível aprender com todas as experiência, com ideais humanísticos aprendemos e crescemos tanto com o sucesso quanto com o fracasso.

Com frequência repito uma percepção de que tantas contribuições virem do Japão não é mera coincidência, de Konosuke Matsushita a Ikujiro Nonaka, floresceram em uma cultura com essência baseada no auto-conhecimento, respeito e coletividade. Um contraste a uma filosofia mais individualista, competitiva e pouco empática ocidental.

Ele inciou sua empresa em 1918, desde o início preocupando-se em fazer o melhor para seus clientes, colaboradores e sociedade. Uma abordagem 100% empírica, aprendendo e adaptando-se, a solução co-criada e era resultado de engajamento e perseverança, com base na confiança, todos os envolvidos assumiam responsabilidades pelo todo.

No post anterior compartilhei mais uma vez o conceito de estrutura organizacional Dual de John P. Kotter, que desde 1972 passou a lecionar na faculdade de negócios Harvard Business School, titular a partir de 1981, nomeado Professor de Liderança Konosuke Matsushita, princípios e valores que nitidamente o influenciaram em suas teorias.

A Time publicou em 1962 uma matéria sobre Matsushita, seu estilo de vida e modo de pensar de Konosuke como Industrialista, Maior Produtor de Dinheiro, Filósofo, Editor de Revistas e Autor de Best-sellers. Também descreveu Konosuke como um pioneiro que combinou os talentos de Henry Ford e Horatio Alger Jr.

O reconhecimento a história deste veterano industrial japonês e sua forma de administrar e pensar somente cresceu após a matéria na TIME, em setembro de 1964, antes dos Jogos Olímpicos de Tóquio, teve sua história retratada também na revista LIFE e circulação de oito milhões de cópias.

matsushita IV

Livro: “Not for bread alone! A business Ethos, a Management Ethic”

Not for bread alone é uma alusão à responsabilidade de um empresário não ser ganhar ou não dinheiro (pão), vai além da posse material, há um senso de responsabilidade pelo valor que agrega ao cliente, colaboradores e sociedade;

Ethos é o conjunto de traços e modos de comportamento que conformam o caráter ou a identidade de uma coletividade. Em Sociologia, é uma espécie de síntese dos costumes de um povo.

Ethic é a parte da filosofia responsável pela investigação dos princípios que motivam ou orientam o comportamento humano, refletindo a essência dos valores e exortações presentes em qualquer realidade social.

O link para o pdf de um livro antológico sobre seus princípios, valores e ensinamentos: http://www.karl-schlecht.de/fileadmin/daten/Download/Buecher/Not_for-Bread-Alone_Matsushita_durchsuchbar.pdf

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E por falar em Team Building …

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Uma empresa no início do século XX era percebida explicitamente por grandes nomes da administração como máquinas, cada área e cada profissional em sua especialização, com um estrutura de comando e controle.

Em meados do século XX, empresas como organismos, pessoas como células tronco destinadas a especialização, equipes seriam órgãos e sistemas, pulmões, coração, ossos, músculos, com um cérebro tomando decisões.

Em função destas alegorias, nossos livros de administração mostram estruturas organizacionais previsíveis, como as tradicionais funcionais, matriciais e projetizadas, as três baseadas em premissas de comando e controle.

No início do século XXI temos estruturas ainda não reconhecidas por alguns livros de administração, mas que ilustram e materializam modelos baseados em redes, contendo ao mesmo tempo modelos formais e flexíveis.

Um dos meus gurus sobre teorias das organizações que aprendem e se adaptam dinamicamente, é Ikujiro Nonaka, que com seus parceiros gerou algumas das propostas mais consistentes para nortear esta mudança.

O modelo hipertexto propôs três dimensões organizacionais, uma formal, que estrutura e suporta, uma invertida com equipes auto-organizadas e uma terceira que explicita a gestão do conhecimento como um ativo organizacional.

Outro autor de renome, John P Kotter propôs uma estrutura que batizou de Dual, com uma dimensão formal, análoga a 1ª da hipertexto e uma análoga a 2ª através de redes dinâmicas conforme propósito, mais inquieta e inovadora.

“Kotter argumenta que você deve fazer as duas coisas ao mesmo tempo. O lado hierárquico, analítico e sequencial dos negócios precisa de coordenação. O lado experimental, imaginativo e da rede, precisa de capacitação. Vinculando os dois para que operem em paralelo, mantendo o lado hierárquico conectado à inovações, para que a hierarquia acompanhe e construa o todo em vez de puxá-lo em direções diferentes.”

Kotter

Em 1972, Kotter doutorou-se e passou a lecionar na faculdade da Harvard Business School, passou a professor titular em 1981, nomeado Professor de Liderança Konosuke Matsushita, mítico fundador da Panasonic, inovador em gestão no Japão pré-guerra.

Os princípios de Konosuke Matsushita já na década de 30, foco da disciplina de Kotter, pregava a qualidade e eliminação de desperdícios, priorizando as necessidades dos clientes e colaboradores, com a responsabilidade de ser difusor de desenvolvimento social. O sucesso era a meta do empresário aos operários, nos anos 20 e 30 em meio a crises, manteve os quadros e pôs todos a vender e colaborar das formas possíveis.

matsushita

Não por acaso, há conhecimento e princípios essenciais que ligam os grandes nomes que admiro, Nonaka, Deming, Ohno, Matsushita, Juran, Kotter, Druker, mas me dando o direito à interpretação, prisma do aprendizado significativo de David Ausubel, pois precisamos interpretar o que descobrimos à luz de nosso saber (subsunçores).

Nos meus treinamentos, moldei gradualmente um conceito baseado em disciplinas, aos poucos consolidadas em sete, quatro essenciais e três pragmáticas – pessoas, equipes, liderança e conexões, seguido de estratégia, projetos e operações.

Dual ou ambidestramente, estruturei o cerne de conhecimentos e aprendizados em sete disciplinas, paradigmas e mais de 130 boas práticas, úteis de forma direta ou indireta no desenvolvimento humano e formação de times.

Materializando este sincretismo, publiquei livros e jogos sobre SCRUM, Toolbox, Team Building Games, com muitas teorias da filosofia, psicologia, sociologia e ciências sociais, porque precisamos estar “Sobre os Ombros de Gigantes!”.

TEAM BUILDING

4 essenciais – Quatro disciplinas que dizem respeito a base humana, social, sobre pessoas e suas relações, desde aspectos de contribuição e carreira (proteana), passando por equipes (auto-organizadas), lideranças e conexões (redes), espontâneas, induzidas ou orquestradas – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões:

3 pragmáticas – Três disciplinas práticas, onde o foco é inspiração e transpiração, usando de empatia e sinergia, na construção de processos fluidos onde o protagonismo é compartilhado em 360°, colegiado, colaborativo, constantemente redirecionado para melhoria contínua de suas metas, entregas e aprendizados – Estratégia, Projetos e Operações.

Não há uma receita de bolo, mas um grande substrato que nos proporcionam rápida interpretação, alinhamento, experimentação, validação, alimentando ciclos contínuos e virtuosos. A cada oportunidade, um maior domínio sobre este substrato garantirá que nossas escolhas não sejam casuais, mas uma opção comparativa e evolutiva.

Uma boa abordagem é discutir brevemente prismas e paradigmas de mercado, de estrutura e desenvolvimento humano, para então dedicar-se de forma prática no entendimento e exercício real, primeiro falando de pessoas, como se agrupam e trabalham juntas, como exercem liderança, para então entender as possibilidades de conexões.

Em um dia de exercícios partindo das questões mais essenciais, humanas, passamos a algumas das melhores práticas relacionadas a estratégia, táticas e execução de projetos e operações … desde o início com foco em modelagem de quem somos e como fazemos para nos ressignificarmos e propormos melhorias incrementais relevantes .

Cada uma das disciplinas conta com dezenas de oportunidades, variáveis conforme as características do próprio time, cultura organizacional, processos, produtos e serviços, mas há uma linha mestra:

  1. Pessoas com maior domínio sobre seu planejamento de carreira, auto-conhecimento e planos;
  2. Equipes com clareza de missão, contexto, intra e inter, em ciclos contínuos de melhoria contínua;
  3. Liderança baseada em transparência, confiança, proporcionando o substrato e meios possíveis;
  4. Conexões, tanto intra-equipe, inter-equipes e inter-organizacional, mercado e comunidade;
  5. Estratégia enquanto envolvimento, comunicação, alinhamento claro em prol de sinergia e resultados;
  6. Projetos, inspirado em paradigmas ágeis, colaborativos, empírico e convertendo o máximo de valor;
  7. Operações, baseadas intensamente em comunicação, gestão efetiva de fluxo com foco em solução.
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Papeando com a Lucélia Ourique no Papo de RH

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Tenho participado de muitas coisas legais nestes últimos anos, mas o último mês está insano, na segunda-feira, dia 11/11/19 tive o prazer de bater um papo no Papo de RH com a Lucélia Ourique.

O canal oficial é o https://www.facebook.com/PapodeRecursosHumanosOficial/ e o histórico desde que iniciou é auto-explicativo – grandes nomes, muito conteúdo, carreiras que inspiram, empreendedorismo feminino, está sensacional.

Conheci a Lucélia Ourique no primeiro Toolbox no RH, uma iniciativa que me proporcionou ter ela e uma galera de RH e pessoas muito especiais na minha rede, a Andreza Deza Deza, Carine Pereira, Fabiane Castro, Simone Grivot, e mais.

No papo que fizemos no papo do dia 11/11 rolou uma porção de temas sobre profissionais e empresas, passado, presente e futuro, algumas quantas teorias e práticas, alguns autores e gurus da nova ordem mundial … empatia + sinergia!

Tem um outro vídeo, mais curto com P&R bem objetivas, deve sair em breve. Curiosamente fui convidado a falar sobre três temas diferentes em três canais nas últimas semanas, o que gerou alguns encontros e reflexões que muito me energizam.

Como professor, consultor ou voluntário, a estrada tem sido muito prazerosa … alguns percalços, mas acima de tudo uma rede maravilhosa, amigos, alunos, a medida que o tempo passa se espalhando, Europa, EUA, Canadá, Austrália, …

Vamos ver o que o futuro nos reserva, mas até aqui já tenho muitas histórias para contar a meus netos no futuro.

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Desenhando sua vida

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Na minha palestra no TEDxLaçador eu afirmo que “Somos Um Só”, quer no trabalho, lazer ou descanso, sempre podemos usar nossos conhecimentos e aprendizados. As empresas adotaram abordagens do Lean Startup, Design Thinking, Métodos Ágeis, Art Of Hosting, Gamification e muito mais, que também são úteis para nossas vidas pessoais e carreiras.

Um dos cursos mais famosos de Stanford é o “Designing Your Life”, criado por Bill Burnett e Dave Evans, que virou best seller sobre como podemos usar abordagens típicas do Design Thinking em tudo na nossa vida. O objetivo é termos uma boa vida e um bom trabalho.

“Uma vida bem projetada é uma vida generativa, constantemente criativa, produtiva, mutável e evolutiva, sempre aberta a surpresa!“

Existem quatro áreas, para as quais devemos manter ou buscar o equilíbrio em nosso redesenho de vida:

1. Saúde é a base, em todos os seus aspectos, física, emocional, mental e espiritual;
2. Trabalho, de forma plena, naquilo para o que somos pagos ou voluntariado;
3. Lazer, valorizando aquelas coisas que você faz para se divertir;
4. Amor em toda sua amplitude, apaixonado, fraterno, por pessoas e pelo mundo que nos cerca;

Abordagem esta que baseia-se, segundo os autores, em cinco atitudes:

1. Seja curioso – A melhor combustivel para melhorar algo é a curiosidade, ela nos move para o estudo, na busca por outras formas melhores em atingir nossos objetivos. Assim como na teoria da ambidestria organizacional, onde empresas devem gerar resultados ao mesmo tempo que devem dedicar algum tempo a inovação e empreendedorismo em suas diferentes forma. A curiosidade, o questionamento, a inquietude, são valores essenciais da melhoria contínua;

2. Experimente – Há décadas nos empenhamos para que empresas se utilizem de protótipos, pilotos ou etapas com rápido feedback. Sempre é possível fracionar o que é preciso fazer, de forma que ao iniciar, os resultados venham da forma mais rápida possível na forma de validação e geração de valor, ou mesmo da percepção antecipada do erro, para que possamos percebê-los o quanto antes e agir para mudar, corrigir, inovar;

3. Repense – Se experimentar é uma necessidade, é preciso estabelecer ciclos muito curtos de feedback, para assim dar-nos ao direito de repensar e mudar o que fazemos e mesmo o que queremos. Assim como nas empresas, a vida deve ser iterativo-incrementais-articulada, evitando as vezes a falta de foco, a postergação, a manutenção de algo errado além do mínimo necessário ou de nos beneficiarmos de algo que está dando certo o máximo possível;

4. Aproveite – A vida é uma longa caminhada cheia de surpresas, riscos e oportunidades, é preciso estarmos abertos a aproveitar a estrada e não viver apenas para aproveitar o destino final. Os autores afirmam que a vida é um processo e não um resultado, a qual precisa ser vivida a cada dia, as vezes aproveitando o melhor possível, as vezes assimilando algo de ruim que tentaremos reverter da melhor forma possível;

5. Parceiros – Eu uso o termo “parceiros de viagem”, porque se a vida é uma caminhada, é muito melhor se a trilharmos em boa companhia … Quem são seus parceiros de viajem? Mais que nunca, empresas se utilizam de processos empaticos e colaboradtivos para gerar melhores produtos, serviços e processos. Assim, é preciso estarmos atentos aos sinais que o mundo nos oferece na forma de feddbacks, de diferentes opiniões, sugestões, contra posições, a diversidade é aliada das boas decisões.

No curso de Burnet e Evans, em Stanford, os participantes realizam uma sequência de atividades de auto-conhecimento a (re)desenho de sua vida e carreira:

1. Avaliação – Aqui eu uso a roda da vida, alinhado ao que eles sugerem, que é a realização de uma autoreflexão sobre o balanceamento de sua vida, o que está legal e o que não. Este exercício mostrará um diagnóstico sobre o equilibrio entre a qualidade da vida, pessoal, profissional e relacionamentos;

2. Visão – Aqui eu uso o mapa dos sonhos e Ikigay, ferramentas que demonstram e nos lembram nosso propósito, o que amamos fazer, o que temos habilidades e conhecimentos para fazer bem, aquilo que alguém está disposto a nos pagar para fazer e aquilo que agrega valor ao mundo, ao nosso entorno;

Eles tem uma dinâmica em que propõe que cada um escreva até 250 palavras sobre o que entende como um bom trabalho e uma boa vida. Mais que isso, eles afirmam que a partir destas palavras é possível apreender nossa visão de vida e trabalho desejados e que negá-los gerará insatisfação, senão hoje, em curto prazo.

3. Diário – Eles chamam de Good Time Journal, que é na verdade um desenho de jornada onde esclarecemos o passo-a-passo de nossa vida durante três semanas típicas, podendo ser a jornada de casa, do trabalho e lazer. O desenho, assim como em Customer Journey Map, é enriquecido com informações e sentimentos;

As anotações devem ser sublinhadas ou escritas em verde aquilo que nos traz prazer e em vermelho o que não gostamos. Caso a caso devemos desdobrar, para cada anotação verde ou vermelha, ao que ela nos remete, o que nos lembra, o que nos inspira ou desagrada;

4. Planejamento – Eu uso um conceito próximo à uma User Story Mapping, enquanto eles propuseram um canvas muito legal que chamaram de “Odyssey Plan”, projetando os próximos 5 anos, mínimo de 3. Nele identificamos um título assertivo e perguntas que o plano responde/responderá;

5. Validação – Eles recomendam técnicas típicas de validação, através de prototipação, pesquisa, consultas com pessoas que são nossos parceiros de viagem, talvez nossos gurus e bruxos. É seguir o conceito do Lean Startup de “get out of the building” e validar ideias no mundo lá fora com pessoas e fatos reais.

https://www.forbes.com/sites/adigaskell/2016/09/16/5-steps-to-help-you-to-design-your-life/#7677482c24d1

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Odyssey Plan (Burnett e Evans)

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Tenho usado de forma bem criativa o canvas de Odyssey Plan, técnica criada para um dos cursos mais falados de Stanford, o “Designing your life!” dos professores William Burnett e David J Evans.

Burnett e Evans ensinam como o Design Thinking pode ser utilizado no planejamento de uma vida mais significativa e gratificante, independente de quem somos, não porque tudo é possível, mas que é possível sermos felizes.

De forma didática e prática Burnett e Evans mostram que é possível usar com sucesso as mesmas técnicas do Design Thinking adotados por empresas, mas neste caso usado para planejamento de vida e carreiras mais criativas.

Dentro de propostas de técnicas como a construção de uma linha tempo retroativa (diário) com principais pontos de nossa vida ou carreira, o desenvolvimento de mapas com nosso networking, objetivos, competências.

Neste contexto, o Odyssey Plan é uma espécie de canvas com uma timeline futura de 5 jornadas, eles usam anos, eu com meus alunos uso semestres, com profissionais varia ainda mais, como quarters, conforme os objetivos e horizonte.

Se pararmos para pensar, tudo, em casa, carreira, MVP’s e releases de produtos, tudo pode ter uma sequência de técnicas de empatia, conhecimento, mudanças, que culminem em um planejamento de alto nível sobre como “chegar lá”.

Título – Como sempre um bom ponto de partida, neste caso um título significativo contendo no máximo 6 palavras, assertivo, que contenha o seu principal motivo de ser.

Endereçamento – Na direita inferior temos três questões significativas que este plano responde ou planeja uma resposta, uma forma de materializar as principais dúvidas que o plano deve responder.

Plano – No miolo temos cinco ciclos de tempo, que conterá informações, podendo ser metas, ações, pontos de atenção, ricos,  oportunidades, focando principalmente em ações ou metas.

Sentimento – Na esquerda inferior temos uma ampliação do conceito de nível de confiança, agregando também a percepção se temos os recursos necessários, se gostamos do plano e quanto a sua coerência.

Quanto ao livro Designing Your Life do Burnett e Evans – “Crie o projeto mais importante de todos: sua vida.Baseado no popular curso de Stanford que iniciou o movimento de design de vida, este notebook, que possui uma espinha espiral metálica, capa de acetato fosco e elástico na barriga permite que você mergulhe mais fundo em suas curiosidades, motivações e habilidades; defina seus objetivos; e acompanhar o seu progresso.”

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Economia Circular é retroalimentação e não apenas reciclagem

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Economia circular não é reciclagem, é um modelo econômico cíclico por design, onde produtos e serviços não possuem início, meio e fim a qualquer custo, mas início e meio conscientes, com destinação para mínimo desperdício.

No quesito “consciente” e “sem desperdícios” temos mínima agressão ao meio ambiente, energia verde, tratamento de resíduos, planejando e privilegiando o retorno, resgate, reciclagem como um modelos de negócios responsável.

No quesito “destinação”, vai muito além de separar o lixo, uma solução ineficaz, é um planejamento dedicado à produção, distribuição e consumo circular, consciente, com mínimo desperdício e máximo aproveitamento.

Revolução industrial

A revolução industrial respondeu à demanda em massa com um modelo empreendedor em escala desde sua fase a vapor, elétrica ou automatizada, focada em produtividade, baixo custo e demanda, algo como um one way thinking.

Vivemos o limite de uma economia linear de consumo desnecessário exponencial, 250 anos inovando conscientes da geração de desperdício, usando matérias primas, químicos, energia, recursos … de forma irresponsável.

Para muitos, a terra é chata e o ritmo insustentável de extração, desperdício e poluição é uma falácia, nada mais simbólico que containers de lixo a cada data festiva. O volume de lixo é consequência de um inconsciente coletivo … de status.

A luz do conceito sobre economia circular, leis verdes, aquecimento global, conscientização forçada e espontânea, creio que muitas startups e unicornios serão criadas neste entorno.

Grandes empresas investem em incubadoras e aceleradoras para incentivar startups a fazerem aquilo que elas não estão conseguindo fazer, uma oportunidade de ouro para quem tem ideias e empreendedorismo.

Aspectos da Economia Circular – 3R ou 4R

A economia circular possui três aspectos didáticos conhecidos como 3R, que eu brinco que deveriam ser 4R, incluindo “Recursos” ou “Resources” no aspecto de racionalidade dos processos envolvidos, fornecedores, produção, distribuição, consumo e reuso ou devolução a cadeia:

  • Reduzir ou Reduce – uso mínimo de matérias-primas;
  • Reutilização ou Reuse – reutilização máxima de produtos e componentes;
  • Reciclagem ou Recycle – reutilização de alta qualidade de matérias-primas.

Há três elementos a serem promovidos para a construção de empresas, produtos e serviços circulares (Korhonen et al):

  • Ciclos fechados – tudo o que entra no ciclo deve ser racionalizado, reaproveitado;
  • Energia renovável – máxima consciência na produção da energia e sub-produtos;
  • Sistematizar – influenciar todos os envolvidos, conscientizando e instrumentalizando.

Baby steps, começando pelas beiradas

A Timberland fez uma parceria com uma fabricante de pneus para carros, que após usados são recolhidos a uma usina de reciclagem, que os tritura e posteriormente entram na produção das solas dos sapatos Timberland.

timberland

A Eileen Fisher troca roupas usadas por créditos em suas lojas, gerando um looping de consumo, para remetê-las a uma operação que já é um sucesso, para reconfecção e vendas construída em uma área de 6 mil m2 em Nova York.

eileen fisher

A australiana Close The Loop faz parcerias para receber e reciclar cartuchos de impressora, plástico e vidro, que triturados são misturados a asfalto para a produção de estradas de qualidade superior de uso e mais duradouras.

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Os 4 estágios de novas competências

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A consciência de saber o que não sabe e quer saber é o alicerce de novos conhecimentos, primeiro de quatro estágios do aprendizado – “o que não sei que não sei”, “aquilo que sei que não sei”, “o que sei que sei”, “o que não sei que sei”.

Novos aprendizados tem a ver com o querer saber, com a inquietação de quem acredita que há mais além do muro daquilo que já sabemos, tem a ver com um frequente questionamento, uma apologia à maiêutica socrática (*).

Acredito que esta é uma base conceitual na atuação de um coach ou mentor frente a seu coachee ou mentorado, tem a ver com auto-consciência, influenciando-o para que ele avance por fases de esclarecimento daquilo que poderia aprender ou desenvolver, o aprendizado e o atingimento da maestria.

1. Incompetência Inconsciente ou não sei que não sei – Podemos dizer que este é o primeiro estágio, aquele mais perigoso, pois nada é mais comodo que não admitir que não sabemos ou o que há para saber. Isto no coloca na ignorância – “estado de quem não se está a par da existência ou ocorrência de algo”;

2. Incompetência Consciente ou sei que não sei – É onde a aprendizagem realmente começa, quando percebemos algo que merece ser conhecido, pelo valor que pode nos agregar, pela crença em sua natureza, finalidade ou utilidade. É quando percebemos algo que desconhecemos e gera em nós a vontade de aprender;

3. Competência Consciente ou sei que sei – É todo o aprendizado acumulado sobre o qual já temos consciência do nosso estágio de domínio sobre algum tema, a partir de onde teremos o empenho em fixar e ampliar. Pode parecer ser este o objetivo, mas este estágio exige esforço e consciência para que um saber seja utilizado;

4. Competência Inconsciente ou não sei que sei – Este é o ápice do saber, quando ele está introjetado e não exige esforço em lembrar o que sabemos. Como nas artes marciais em exercícios de Kata em um Dojo, é quando o saber não exige esforço, após muito treino e dedicação ele sempre estará lá, mesmo sem querer!

Conforme a wikipedia, o instrutor de administração Martin M. Broadwell descreveu o modelo como “os quatro níveis de ensino” em fevereiro de 1969. Na psicologia, este modelo de “competência consciente” está relacionados aos estados psicológicos envolvidos no processo de progredir da incompetência para a competência enquanto nova habilidade .

Len Lagestee e os Agile Coach

Quando escrevi meus primeiros posts sobre a abordagem do Len eu ainda não conhecia a teoria dos quatro estágios da competência, mas acho ela 100% aderente a proposta de Len Lagestee, Agile Coach em Chicago, que no artigo  exit-strategy-agile-coach afirma que um Agile Coach não deve trabalhar para perpetuar-se.

O papel e avaliação de um bom agile coach é o tempo necessário para sair do estágio de “Não sei que Não sei”, passar pelo “Sei que não Sei”, até chegar ao “Sei que Sei”, porque ir adiante é uma questão de tempo, vivência, o que fica é o valor que já gera e o engajamento em internalizar estas novas competências.

(*) Só sei que nada sei!

Sócrates ousou dizer que nada sabia, não o Sócrates do Corinthians que esse sabia muito de futebol, mas o filósofo grego que propôs a Maiêutica baseado na necessidade de questionar, inquietar-se com as infinitas possibilidades que o mundo nos proporciona.

Bem, o exemplo de Sócrates é curioso, visto que aparentemente essa postura lhe custou a vida, por afrontar os sábios da época, afirmando que é sábio conhecer a própria ignorância, pois quanto mais aprendemos, mais temos a aprender.