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2020 já está valendo, melhor revisar sua estratégia, portfólio e estrutura

Nos últimos anos tenho com frequência me envolvido com eventos para organização de portfólios e programas, algo que proporciona a todos os envolvidos uma oportunidade de exercitar um debate bem mais amplo do que um produto ou projeto. Partimos sempre de um alinhamento de missão e visão, debatemos propósito e direcionadores estratégico, para então esclarecer o mapa de programas, projetos e iniciativas.

Não importa se é uma startup que iniciou com uma única ideia, uma empresa P, M ou G, todas merecem ter um mapa estratégico que materialize ideias, planos e execuções em portfólio, sub-portfólios, programas, banco de ideias. Se inexistem projetos grandes como existiam no século XX, mas sim programas que representam todos os MVP’s, MMP’s, releases, é preciso ter uma única visão daquelas mais importantes.

Nunca um planejamento é igual ao outro, sempre depende das características da empresa, pessoas envolvidas, por isso exige um levantamento prévio de informações sobre estrutura e planos, para assim organizar o material e abordagem. O ano de 2020 está aí, melhor iniciar com um alinhamento estratégico, com um brainstorming entre os principais interessados para convergência entre objetivos e execuções.

1. Preliminares

Tudo inicia com uma reunião prévia e um pacto, seguido de um breve trabalho de resgate, pesquisa e organização, mapeando o 5w2h do portfólio que queremos, definir quem são os envolvidos, onde estão as informações disponíveis, como organizar e o que precisamos para nos reunirmos com sucesso, o que temos sobre portfólio, sub-portfólios, programas e projetos em 5 status – recentemente entregues, em curso, próximos aguardando para iniciar, backlog e novidades. Também faz parte a proposta de uma agenda e programação para o planejamento.

Há dois grandes aspectos a serem levantados nas preliminares, a estrutura e portfólio, pois saber qual o organograma, times, squads ou esteiras é tão importante quanto saber no que estão trabalhando e irão trabalhar. Uso muito aqui a representação fantástica do PMRank do Ricardo Vargas, é preciso saber a estratégia, os filtros, estabelecer o funil, conhecer as esteiras atualmente disponíveis em suas características e dimensionamento para garantir a melhor distribuições e resultados práticos.

2. Planejamento

Reunir as pessoas necessárias e compatíveis ao desafio, em uma programação que gere um grande alinhamento estratégico, apresentação dos levantamentos realizados, sempre dou preferência para montar este mapa em uma parede, oportunizando momentos para debate e brainstorming, validação, ranqueamento e sequenciamento dos principais itens nos 5 status propostos. Algumas vezes (não é exceção), a estratégia não esta clara e a construção de direcionadores ou objetivos estratégicos para o ano, semestre ou mesmo trimestre é necessário.

o sequenciamento básico é uma boa abertura com as boas-vindas, provavelmente contando com um quebra-gelo seguido por um alinhamentos e uma fala significativa do sponsor ou stakeholder, com frequência o presidente, VP ou um diretor, temos então a apresentação da situação atual, usualmente por pasta, diretoria ou área em seus 5 status, as vezes com foco mais no que está em curso e próximos, talvez com algumas propostas de mudança ou não, depois um debate, ranqueamento, sequenciamento e esclarecimento de próximos passos.

3. Iterativo-incremental-articulado

Desde o início vamos pactuando como criar ou resignificar ciclos de acompanhamento e tomadas de decisão, de forma a manter o portfólio vivo, sendo debatido em sua execução e oportunizando adaptações e ajustes se necessário para aproveitar ao máximo abordagens ágeis, ao mesmo tempo top-down e bottom-up, decisões de negócio e estratégia, por outro efeitos positivos e eventualmente negativos da execução.

Os três passos são essenciais, uma preparação adequada para não confiar na memória e improviso criativo, o alinhamento e organização do portfólio geral ou parcial, a garantia de uma agenda recorrente de acompanhamento, garantindo o melhor aproveitamento deste modelo. A partir daí é PDCL, Kaizen, Scrum, Kanban, seguir ciclos de execução que antecipe a entrega de maior valor e aprendizados.

O modelo mental a consolidar vem do Lean Startup, Design Thinking, Service Thinking, Human Centered Design, … manter ciclos vivos de aprendizado e melhoria, busca por entrega do principal e maior valor a cada passo, aproximando-se ao máximo das partes envolvidas, como clientes, stakeholders, equipes, parceiros, antecipando validação de hipóteses e uma visão holística do todo e partes.

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Prototipação

O uso de protótipos pode ser feito de diferentes formas, por meio de simulações, wireframes, modelos em escala, prototipação de hardware, usando controladoras genéricas como arduino, desenho, colagem, simulações com produtos similares, etc.

Significado: “Na Engenharia de Software, protótipo é um sistema/modelo de um software sem funcionalidades inteligentes como acesso a banco de dados, podendo conter apenas funcionalidades gráficas. Utilizado para fins de ilustração e melhor entendimento, geralmente em reuniões de validação com o contratante.”

Uma técnica que permite a materialização ou visualização simulada de um produto, de forma a permitir maior entendimento pela equipe de projeto, pelo cliente, patrocinadores ou investidores. Frente a metodologias ágeis, uma forma de validação de baixo custo, comparada ao tempo e recursos para o desenvolvimento real e escalável do produto final.

Em relação a busca pelo senso de pertença e imersão de equipes de trabalho no produto ou serviço que estão projetando ou desenvolvendo, protótipos permitem máximo entendimento do objetivo e trabalho necessário para executá-lo.

O custo para sua confecção depende do grau de acuracidade e realismo em seus detalhes e características funcionais. Esta decisão deve levar em consideração não só o custo em dinheiro, mas em tempo e valor agregado, associado à construção e aproveitamento.

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Shadowing para levantamento de mais informações

É análogo ao conceito de sombra do Design Thinking, é sentar ao lado de alguém, no dia-a-dia de uma equipe e registrar fatos e percepções. Fotografe, grave, filme, peça depoimentos, abstraia roteiros, registre pensamentos, insights, cenários principais e alternativos.

Há uma possibilidade em que terceirizamos esse trabalho, quer por motivos geográficos, volume, velocidade, então um diário pode ser confeccionado e entregue a quem fará o registro, sugerindo as mais diferentes técnicas, para ser preenchido e mantido pela própria pessoa estudada (*) ou por um observador próximo.

(*) Há uma técnica chamada diário, em que pedimos que a própria pessoa registre e mantenha tudo o que acontece durante um certo período de horas ou dia, pois ao ter que registrar provavelmente ele próprio perceberá fatos que lhe passam desapercebido em meio a rotina.

Um super-artigo sobre shadowing em pesquisa é https://www.interaction-design.org/literature/article/shadowing-in-user-research-do-you-see-what-they-see

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Lean UX Canvas

Primeiro entender o trabalho como um problema de negócios a resolver, não apenas como uma solução a implementar, somente após entendido e contextualizado é que debateremos pressupostos e hipóteses – Jeff Gothelf. Ele informa em seu site que inspirou-se no Opportunity Canvas de Jeff Patton.

“O Lean UX Canvas ajuda as equipes a estruturar seu trabalho como um problema de negócios a ser resolvido. Ao dissecar esse problema de negócios em suas principais suposições, você pode desenvolver hipóteses para projetar experimentos e testes” – Jeff Gothelf.

Os campos do canvas são auto-explicativos:

Business Problem – Qual é o problema, desafio ou oportunidade?

Business Outcome – Quais os resultados esperados desta iniciativa;

Users & Customers – Quais as personas, identificá-las e entendê-las;

User Benefits – Quais os benefícios esperado pelas personas mapeadas;

Solution Ideas – Quais as alternativas e possibilidades de resolução;

Hypotheses – Quais são o(s) plano(s) de ação, propostas de atuação;

What’s the most important things we need to learn? – Primeiro(s) pontos a validar;

What’s the least amount of work we need to do to learn the next most important thing? – MVP

O post do autor é http://www.jeffgothelf.com/blog/leanuxcanvas/

Este canvas materializa o processo proposto originalmente em seu livro “Lean UX”. Segundo o autor, eles usam esse processo para ajudar as equipes a orientarem seu trabalho como um problema de negócios a ser resolvido, compreender esse problema de negócios em suas principais premissas. Tais premissas gerarão posteriormente hipóteses, para as quais desenvolveremos modelos ou protótipos a serem validados.

https://www.amazon.com.br/Lean-UX-Applying-Principles-Experience/dp/1449311652

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Jogo Scrum da Torre de Papel

Folhas de jornal para cada equipe, que deve planejar e executar a maior torre possível que sustente no topo uma bandeira vermelha. Uma jornada de planejamento – como construirá em 4 jornadas de trabalho com 3 minutos cada. Cada equipe ganha 2 metros de fita e você só mostra e fornece a bandeira se alguém pedir ou no final.

A bandeira, assim como no Marshmellow Challenge Ágil, é um critério de aceitação oculto, que via de regra ninguém pede ou pergunta – “Como será avaliada a qualidade ou o valor da torre?” – O que gera uma boa discussão sobre fazer o que pediram/mandaram ou fazer o que é preciso para resolver a necessidade real.

Temos bônus no caso de cumprimento e penalidades, como para baixa qualidade, padronização ou material mal aproveitado. Tanto bônus quanto penalidades valem mais ou menos 5 pontos. A entrega final mais alta com a bandeira afixada com sucesso ganha 5 pontos e a mais firme outros 5 pontos.

A bandeira deve ter uma haste ou mastro e possuir volume e peso, ser de papelão ou de uma dimensão maior (um bandeirão), devendo a estrutura mesmo assim ficar de pé sem que ninguém a sustente e sem fixação no chão ou em objetos.

Estabeleça papéis (PO, SM, Eq), cada grupo organizando um Release Plan para valor e entregas esperadas em três sprints, em cada sprint confirmar a meta, executar, fazer a entrega, retrospectiva, buscar estabelecer capacidade, velocidade, cadência em meio a diversão  \o/

Assim como nos demais jogos Scrum, ao final do planejamento cada equipe deve apresentar o que pretende fazer em cada iteração, quantas cartas pretendem usar e como pretendem usá-las, gerando uma grade de sprints versus metas iniciais propostas.

Importante após a 1ª ou 2ª iteração de 2 minutos, parar para refletir papéis, se estão contribuindo, como está o valor entregue e qualidade. Cada iteração inicia com uma confirmação do planejamento, encerra com uma apresentação ao cliente daquilo que foi feito (review) e retrospectiva para análise do trabalho.

É importante estabelecer uma competição saudável, saber qual dos times construirá o mais alto castelo, assim provavelmente o mindset padrão será fazer de qualquer jeito para ganhar em centímetros ao invés de se preocuparem com a expectativa de valor do cliente.

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Jogo do Castelo de Cartas SCRUM

Um projeto SCRUM em que cada equipe fará um planejamento de iterações de 2 minutos cada, recebendo no início um baralho, projetando e executando um castelo de cartas, daqueles que coloca-se um par de duas cartas em cunha para cima lado-a-lado e uma carta sobre ambas, fazendo um primeiro andar e subindo mais alguns.

Um jogo Scrum fácil que só exige um baralho de cartas para bons insights sobre planejamento, execução iterati-incremental-articulada, papéis, timeboxes, artefatos e regras. Além de ser muito divertido, porque a qualquer momento pode surgir o imprevisto se não houver paciência e responsabilidade, porque o castelo pode ruir.

O jogo pode ser condizido igual a todos os jogos SCRUM, com papéis (PO, SM, Eq), cada grupo organizando um Release Plan para valor e entregas esperadas em três sprints, em cada sprint confirmar a meta, executar, fazer a entrega, retrospectiva, buscar estabelecer capacidade, velocidade, cadência em meio a diversão  \o/

Assim como nos demais jogos Scrum, ao final do planejamento cada equipe deve apresentar o que pretende fazer em cada iteração, quantas cartas pretendem usar e como pretendem usá-las, gerando uma grade de sprints versus metas iniciais propostas.

Importante após a 1ª ou 2ª iteração de 2 minutos, parar para refletir papéis, se estão contribuindo, como está o valor entregue e qualidade. Cada iteração inicia com uma confirmação do planejamento, encerra com uma apresentação ao cliente daquilo que foi feito (review) e retrospectiva para análise do trabalho.

PRINCÍPIOS: Ao final, valorizar o planejamento, qualidade, produtividade, se todos sentem-se úteis, sinergia e se estão claros os papéis, se foram impostos ou fruto de diálogo.

DICA: Se quiser, pode estabelecer uma competição saudável para saber qual dos times construirá o mais alto castelo, descontando um centímetro para cada “bug”, representados por cartas excessivamente desalinhadas ou tortas que comprometam a estabilidade ou estética do castelo.

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Opportunity Canvas – modelando algo conhecido

O Opportunity Canvas pode ser útil para facilitar a discussão sobre diferentes recursos para nosso produto ou serviço. Ao contrário do Business Model Canvas ou Lean Canvas que foca em inovação, aqui Jeff Patton assume que já temos um produto e queremos mapear e entender o negócio por trás dele.

Muito inspirado no Business Model, alterado por conveniência para discutir e modelar algo conhecido que pode ser melhorado. Assim, devemos considerar os problemas específicos dos usuários, aqueles que estamos tentando resolver e como achamos que eles usarão esta solução para resolvê-los.

oportunity canvas

Por não se tratar apenas sobre os usuários, é preciso incentivar a discussão sobre como estes usuários prejudicam seu próprio negócio e como ajudá-los a ajudar seu negócio e como mediremos o seu sucesso. O próprio autor tem um post bem acanhado sobre o post, mas o compartilha em uma versão PDF que vale a pena baixar – https://jpattonassociates.com/opportunity-canvas/