Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.
Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.
CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.
OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.
CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.
Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.
Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!
CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS
Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.
Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.
Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.
Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.
É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.
Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.
Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.
Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.
A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.
O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.
