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NÃO entregar valor NÃO é opção em uma sprint

A cada dia em um projeto SCRUM é preciso relembrar Pareto (80 x 20), bem como buscar inspiração na técnica de caminho crítico. Desde o release plan, product backlog e sprint backlog, daily e pós-daily, review e retrô, o discurso de valor é legal, mas só vale se entregarmos valor.

Quando cito Pareto em projetos, tem o estratégico pela necessidade do cliente e usuários, o tático na complexidade e capacidade, tem o operacional de cada dia, a nível de tecnologia, requisitos, funcionalidades, regras, … temos então nossa rede mental e caminho crítico.

Pareto: A regra dos 80/20 ou Lei dos poucos vitais para muitos triviais, afirma que aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Um dos ícone do Lean, a lenda Joseph Moses Juran, sugeriu este princípio e o nomeou em homenagem a Vilfredo Pareto e seus estudos.

Áreas de Convergência/Divergência: O caminho crítico é uma sequencia de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto. Área de Convergência é quando várias atividades devem concluir para outra iniciar, Área de Divergência é quando uma é pré-requisito de várias.

Assim como um bom gerente de projetos, uma equipe ágil lida diariamente com a possibilidade de tomada de decisões relacionadas a riscos, rede, fragmentação, inclusão e exclusão de atividades, paralelismo e sequenciamento, recursos essenciais para auto-organização e sucesso.

Em uma liberdade poética, trago uma rede e seu caminho crítico propostas pela UniversoProjeto para discutir conceitos de caminho crítico, não representa a estratégia de histórias e tarefas em uma sprint mas é didática quanto a caminho crítico e áreas de convergência e divergência:

Em Agile, cada história possui sua rede no sprint, gerando um desafio tático diário ao time, como na abstração que montei logo abaixo … a entrega do mínimo valor (vitais) de qualquer história não pode ser comprometida em função de entregas triviais de outras histórias:

Diariamente, a cada novo fonte, objeto, classe ou método é preciso perceber o caminho crítico e lembrar de evitar triviais antes de vitais, valorizando eliminar gargalos e garantir entregas antecipadas, parciais, essa é a nossa missão: Entregar valor!

As vezes usamos de dissonância cognitiva para justificar o porque não vai ser possível, esquecendo de se utilizar de uma visão holística, onde o todo é composto de partes … equipes ágeis de alta performance esforçam-se em entendê-las e tomam decisões para garantir entregas e valor.

Acredite, adaptar-se não é resignar-se a inevitabilidade das mudanças, é diariamente mitigar, contornar, fracionar, eliminar ou reduzir áreas de convergências e divergência, focar na essência, de forma que a adaptação não seja a negação do valor, mas a confirmação dele.

Cada SPRINT é um pacto por valor a ser entregue

Planejado na inception e materializado no product backlog, a sprint backlog é um pacto gerado pelo time entorno do mix de domínio, conhecimento, expertises e percepções de todos, levando em condição valor, prioridade, complexidade, riscos e oportunidades.

A cada Daily e pós-Daily, nossa missão é repactuar o sucesso de nossas entregas, mitigando riscos, sempre focados no mínimo entregável de valor suficiente, sempre investindo no vital e questionando o trivial, justificando assim o porque do método ágil que praticamos.

Na medida que o sprint avança, a responsabilidade e necessidade de planos de ação e responsabilidade na aplicação de árvores de decisões vais tornando-se cada vez mais premente. No 1° dia, 2° e 3° temos mais opções, a partir do 4° e do 7° temos menor margem para manobras.

Estudo de caso: Em um cenário adverso, no segundo dia foi discutido opções e assumidos certos riscos, no quarto dia já é preciso concentrar esforços e no sétimo dia muitas vezes temos que tomar decisões difíceis, mas responsáveis frente ao compromisso de entrega de valor.

Para ser mais claro, quando falamos no sprint planning sobre compromisso com a excelência combinada, características funcionais otimizadas, regras, automações, camadas, etc, isto NÃO pode ser mais importante que a entrega, validação com o cliente, fluxo e cadência.

Se decisões tiverem que ser tomadas, ok, vamos depois discutir o porque foi preciso, vamos aprender com elas, vamos nos esforçar por melhorar nos próximos sprints, vamos incluir a discussão sobre o resgate e refatoramento do gap entre o que foi previsto versus o que foi feito.

Falando em valor e sprints, cuidado com o que promete, pois és responsável por quem cativas e NÃO entregar o máximo de valor a cada sprint NÃO é opção! O desafio e a solução todos terem este princípio em mente, sem stress, mas antenados ao máximo de entregas de valor.

Nossa linguagem ubiqua foca em valor para o cliente, se você mesmo assim não abre mão de atrasos por excelência técnica, em detrimento de valor antecipado, validação e aprendizado – PDCL – Desculpa, mas talvez seja uma linguagem ambigua e não ubiqua.

Se leu até aqui, tenho certeza que vai curtir ler esse outro, garantcho:  https://jorgeaudy.com/2014/11/04/divida-tecnica-um-mal-necessario-mas-nao-e-um-carma/

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A equação CAPEX += OPEX é essencial para bons gestores e equipes

Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.

Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.

OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.

Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.

Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!

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CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS

Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.

Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.

Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.

Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.

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É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.

Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.

Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.

Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.

A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.

O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.

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TTalks – Keep Calm and Trust Your Product Owner

Hoje rolou o quinto dia de evento TecnoTalks 2017, os três primeiros foram três abordagens sobre planejamento de carreira, networking, meninas na TI e uma oficina, o quarto foi sobre o papel de Scrum Master e o quinto hoje foi o papel de Product Owner.

Nenhum dos cinco possui uma receita de bolo, mas todos os cinco contaram com muita gente boa, com muitos debatedores e participantes com muita experiência no assunto da rodada. As técnicas e formato a cada dia foi diferente e mesmo quando igual, melhorado ou tentamos melhorar …

O evento desta noite “Keep Calm and Trust Your Product Owner” discutiu no mesmo formato de ontem, pequenos grupos propuseram temas que desejavam discutir, clusterizamos (agrupamos sugestões semelhantes) e os clusters que tiveram mais votos foram o próprio papel e outros papéis alinhados a negócio, seguido de questões pertinentes a definição, prioridade e mudanças … valor.

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A primeira parte gravada em Face Live focou no que é o papel do Product Owner e o quanto outros papéis acima ou abaixo de sua alçada foram se compondo com o passar do tempo, como Chief PO, Business Owner, Analista de Negócios, entre outras siglas e funções.

O que mais se destacou no meio da discussão é o quanto diferentes contextos nos permitem defender uma abordagem, mas não que seja o melhor em qualquer contexto, há muitas diferenças que geram reflexos na melhor opção de perfil e atuação do PO, time e papeis adjacentes.

Continuação, porque minha bateria acabou, neste momento mais focados na abordagem de business, de tomada de decisão, responsabilidade na definição, mudança, negociação, para entrega de valor a cada sprint, release, até o final do projeto. Iterativo-incremental-articulado!

Novamente a discussão não era para achar uma receita de bolo ou solução mágica, mas compartilhar vivências e debater ideias, experiências e convicções, de forma que cada um dos participantes pudessem levar um mix de informações e oportunidades, acoplando a sua realidade conforme aderência e possibilidades.

Continuação parte II, porque me atrapalhei e encerrei o vídeo, mas a Andrea Balle percebeu e começou a compartilhar na sua timeline, ainda no tópico valor para o negócio, adaptação a mudanças necessárias, ROI, …

 

Ao final da noite registramos com uma foto oficial, alguns já tinham saído, mas a maioria marcou presença na foto de fechamento:

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Link compartilhado pelo Parzianello – 7-skills-to-be-a-great-product-owner

Link compartilhado pelo Motta – PO-x-BA-x-analista-de-sistemas

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Evento GUAN de 18/07 vai ter BDDWarriors

No dia 18/07/2016, uma segunda-feira as 19:00 na FACE da PUCRS, a previsão do tempo prevê frio do lado de fora e o GUAN promete calor do lado de dentro, contando com palestras e o game BDDWarriors.

Um evento voltado ao aprendizado experiencial e prático, onde eu vou falar de metodologias e técnicas, o Abílio mostrará um passo-a-passo do valor de BDD, desde a escrita até o código de testes gerado, a Ana Hermann aplicará o jogo BDDWarriors usando seus baralhos e tabuleiros novinhos em folha.

A abertura será com a Mayra falando sobre a técnica de modelagem e planejamento de MVP chamada Direto ao Ponto, tendo desde o início o Cesar Coutinho e Carlos Giovani do GUAN e IIBA na batuta … quem for vai curtir e aproveitar:

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http://www.sucesurs.org.br/evento/toolkit-do-analista-de-negocios-com-jorge-audy-e-convidadas

Teremos o sorteio de duas inscrições para a palestra sobre Data Science puxado pelo Felipe Cabral lá no Nós Coworking – http://www.eventick.com.br/data-science

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BA DAY – Turno da Tarde

Se voce não leu o post sobre o turno da manhã, sugiro fazê-lo antes de ler o turno da tarde [clique aqui], o almoço foi no prédio 40, no Panorama.

14:00 – Suzandeise Thomé, consultora da Interdual, com a palestra “Fazer Análise de Negócios somente dentro da TI é tarde demais!”. Uma abordagem interessante em que temos uma analise de negócios micro e outra macro.

Citou como pressuposto que temos sempre um demandante e um fornecedor, mas há uma questão histórica onde existe uma grande falta de alinhamento de expectativas entre o fornecedor (TI) e o demandante (cliente) – “Golfinho e ser humano, dois seres inteligentes, mas que não falam a mesma lingua”, uma forma divertida para ilustrar uma comunicação ineficiente.

Ela escreveu o livro “TI para Negócios 2: Como aumentar o retorno do seu investimento em tecnologia e gerar lucro“, com provocações em que aponta a necessidade de um novo paradigma em que o cliente assuma a sua real responsabilidade e a inutilidade de tentar repassar ela toda a TI como é feito.

  • A responsabilidade é do demandante
  • Ele é que deve explicar a necessidade
  • Ele deve exigir “agilidade” da TI
  • Não esperar receber análise gratuita durante a etapa de proposta
  • Deve montar um business case
  • Deve ter em sua equipe o analista de negócios
  • O valor da AN é o resultado final atingido com sucesso

Mais que isto, entrando no mérito da questão, é tarefa deste analista de negócio conhecer e escrever as regras do negócio, descrever os requisitos e gerenciar os seus projetos, assim como montar os seus business cases. Pode chamar ou não o profissional que o faz de analista de negócios, mas a responsabilidade é sua.

Traduziu “Start At The End, with SMART requirements” de Willen Dijkgraaf.

A seguir um vídeo da Suzandeise Thomé, para quem não foi conhecê-la:

14:40 – Rodolfo Canonico e Thais Dalcin, consultores de gestão do Grupo RBS, apresentaram o case “Análise de Negócios na Consultoria de Gestão do Grupo RBS”. O case apresentado é do grupo de consultores montado pelo VP de Gestão e Pessoas Deli Matsuo para atender os diferentes veículos e empresas do grupo, fórmula de sucesso que ele trouxe do Google.

Os dez consultores que compõe o time, utilizam-se de análise de negócios e técnicas ágeis para apurar o entendimento e coach junto aos gestores e suas equipes, a cada projeto, usando todo tipo de conceitos e habilidades:

  • Lean StartUp
  • Teste de hipóteses
  • Pilotos
  • Linguagem Ubiqua
  • Prototipação
  • Business Cases
  • Análise de risco
  • Análise de viabilidade

Aproveito para incrementar o link da palestra proferida pela Thais junto com o Parzianello no Agile Brasil e no GUMA Agile Day – Implantando a Cultura Ágil em Larga Escala no Grupo RBS

15:20 as 16:00 houve um debate interativo dos palestrantes com o público.

16:30 – Sergio Schaumloeffel, do PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, palestrou “Entendendo a Busca da Excelência em Gestão” que citou uma boa frase: “O futuro tem um péssimo hábito, ele chega de repente!”, querendo dizer que devemos sempre estarmos aprendendo e preparados.

Eu posso dizer que fiquei impressionado com as proporções do PGQP, a convergência com muito do que falamos sobre boas práticas ágeis e da absoluto domínio e desenvoltura demonstrados pelo Sergio, que era da Stihl e que atualmente atua como consultor. Nota 10!

  • 10 Mil organizações com termo de adesão
  • 15 Mil agentes multiplicadores
  • 1,3 Mil pessoas envolvidas
  • +600 organizações premiadas
  • 100 entidades na liderança
  • 300 Mil pessoas capacitadas

As empresas vivem em um ecossistema, sob um contexto econômico, social, tecnológico e ambiental, sob o estigma da incerteza, onde recomenda-se buscar apoio em alguns principios:

  • Horizonte de aprendizado contínuo
  • Organizações são sistemas vivos
  • Redes dinãmicas e abertas
  • Qualidade das relações
  • Sustentabilidade
  • Ecossistema
  • Excelência

17:10 – Luiz C. Parzianello, presidente do IIBA Chapter Porto Alegre, palestrou sobre a análise de negócios na melhoria contínua e gestão das mudanças organizacionais, sobre a percepção sobre a inter-relação entre as diferentes áreas de conhecimento da Análise de Negócios.

Palestra brilhante sobre o que é, sobre o presente e o futuro da análise de negócios, com links diretos para as demais palestras do dia, encerrando com um debate geral sobre o tema.

A seguir alguns links de palestras e o blog do Parzianello:

17:50 as 18:30 houve um debate interativo dos palestrantes com o público.

18:30-19:00 Encerramento

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BA DAY – Turno da Manhã

O BA Day (*) é organizado anualmente pelo Chapter de Porto Alegre do IIBA (*) para disseminar conceitos e práticas de análise de negócios, posto que a próxima edição do BA Brasil será em São Paulo, o IIBA investiu este ano no BA Day, realizado hoje (24/11/2012) no prédio da FACE (*) na PUCRS.

(*) BA Day = Business Analysis Day
IIBA = Instituto Internacional de Análise de Negócios
FACE = Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia

08:30 – Abertura foi feita pelo colega Luiz Cláudio Parzianello e Filipe Sardi, respectivamente presidente e diretor de tecnologia do Chapter do IIBA Porto Alegreque, apresentaram o IIBA e sua contextualização no Mundo e Brasil.

09:00 – Marcelo Neves, presidente do Chapter IIBA RJ, falando sobre o passado, presente e futuro da Análise de Negócios, que não é só registrar os requisitos ditados pelo cliente, tirando um pedido e construindo aquilo que ele pediu, é sim o ato de entender o problema, a necessidade, desenhando o seu contexto, para indicar a melhor alternativa, atuando como coach neste processo, ampliando as percepções do cliente e convergindo com ele e envolvidos para solução, usando para isso:

  • Foco – Pessoas, Eventos, Ferramentas e Informação
  • Ponto de Vista – Estratégia, Tática, Logística e Prática

Há quatro ingredientes principais e ele aprofundaria os dois primeiros:

  • Escopo da mudança
  • Escopo da Análise de Negócios
  • Metodologias e Técnicas
  • Competências Fundamentais

Ele deixou claro uma peculiaridade histórica, o BABOK 2 foi construído com um mix predominante de profissionais oriundos de TI, assim, teve um viés muito forte de AN dentro da TI, enquanto o BABOK 3 que será lançado nos próximos dias teve um mix bastante generalista, com uma minoria de profissionais de TI, que lhe proporcionou uma abordagem mais organizacional e estratégica:

  • Abordagem Agile
  • Não centrado em projetos
  • AN feita por outros profissionais, além de analistas de negócios

O primeiro ingrediente aprofundado foi o Escopo da Mudança:

  • Amplitude da mudança
  • Intensidade da mudança
  • Valor e soluções entregues
  • Abordagem das entregas
  • Premissas (espectro)

O segundo ingrediente aprofundado foi o de Análise de Negócios:

  • Patrocinador (~ Sponsor)
  • Change Targets (~ StakeHolders)
  • Business Analyst Position
  • Resultados

Algumas perspectivas apresentadas foram a Agile, a TI Analítica, BPM, TI e EBA, tendo esta última uma rápida explanação. O Enterprise Business Analyst trabalha mais a nível estratégico, pela integração do negócio como um todo – estratégia, investimento, recursos, processos, executivo e top-down. Pontuou o ciclo de Business Transformation e o foco em amplificar o valor da organização.

Devo destacar a Target Trust, uma das patrocinadoras, que nos seus 5 minutos deu um bom exemplo de parceria, apresentando a empresa e seus serviços de forma completa, sucsinta e interessante, logo em seguida, entre as 10:00 e 10:30 houve o Coffee-break e muito networking …

10:30 – Carolina Mobus, da diretoria do PMI-RS, falou sobre a Análise de Negócios na gestão do Portfólio de Projetos, instigando uma visão sobre a análise de negócios em TI como fundamental para viabilizar a estratégia da organização. A gestão de portfólio vem apoiar o ciclo positivo composto por [Estratégia + Projetos + Resultados].

Portfólio compreende “um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos”.

“Mais importante que construir a ponte é construir a ponte na direção certa”
“Mais importante que fazer certo o projeto é fazer o projeto certo”
“Evite ser metralhadora, atirar para todo lado, esperando acertar em algo”

Sete aspectos para o sucesso – alinhamento, valor, estratégia, solucionar impasses, prazos e resultados, balanceamento e dimensionamento.

Aspectos do cenário atual – falta visibilidade, falta alinhamento, muitos projetos em andamento, projetos errados,  falta priorização e falta balanceamento.

As áreas de conhecimento são duas, governança de portfólio e gerência de riscos em portfólio, enquanto também temos dois grupos de porcessos, alinhamento e monitoramento/controle. Isto tudo, considerando que temos um planejamento estratégico como pré-requisito para uma efetiva gestão de portfólio:

  • Identificar e elencar os componentes
  • Categorizar conforme relevância para a organização
  • Avaliar através da coleta de informações
  • Selecionar uma lista reduzida conforme critérios estratégicos
  • Balancear a lista
  • Comunicação
  • Autorização para alocação
  • Revisar e relatar o andamento e os resultados
  • Monitorar as mudanças na estratégia
  • Desenvolver gerenciamento de riscos

Há limitadores, como por exemplo a capacidade da organização e a qualidade da informação, que devem ser embasadas e qualificada, assim potencializando [Analise de negócios + gestão de protfólio + gerencia de projetos].

Clique aqui, achei um material bem legal sobre gerência de portfólio (PMI).

11:10 – Eduardo Fayh, general manager da ThoughtWorks POA, apresentando a facinante cultura da ThoughtWorks e como ela desenvolve Consultores (analistas de negócios) que ainda não conhecem o mundo de TI (nutricionista, professora de Inglês, comércio exterior, …).

Privilégio ter alguns dos colegas de empresa nomeados como signatários do manifesto ágil, a galera da TW sabe o que isto significa, pois contam com Martin Fowler e Jim Highsmith, que já visitaram o escritório deles aqui de POA.

A ThoughtWorks possui tres pilares em sua missão:

  • Run a sustainable business
  • Revolutionize IT; champion software excellence
  • Advocate passionately for social and economic justice

Seus valores são baseados nas seguintes premissas:

  • Customer commitment – Delighting our customers;
  • Social responsibility – Creating a better world;
  • Uncompromising principles – Respect. Openness. Humanity;
  • Best people – An exceptional community;
  • Fun – Have fun. Be passionate;
  • Entrepreneurialism – Imagine. Pursue;
  • Global – A transnational team.

O tema mais esmiuçado é o conceito da TW University, que passa 4 semanas de imerção na sede deles na Índia, realizando estudos, workshops, entendendo a cultura de uma empresa multinacional que valoriza o Aprender Fazendo, oportunizando para isto um projeto real, usualmente algo comunitário e sustentável.

O que procuram na etapa de seleção, que pode envolver mais de 10 entrevistas, na busca por pessoas questionadoras, empreendedoras, com atitude e habilidades inter-pessoais de conciliação, negociação, valorizando os que pensam fora do padrão, que tenham vivências inusitadas, …

Refletiu que no passado havia um analista de negócios para vários times de desenvolvedores, hoje sabemos que esta proporção equilibrou-se, podendo haver vários analistas de negócios para igual número de desenvolvedores.

Após este post, clique aqui e leia o relato do turno da tarde.

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BA Day = GUAN + IIBA

Business Analysis Day (BA Day) é um evento anual realizado pelo Chapter de Porto Alegre do Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA®), com o objetivo de promover conceitos e práticas de análise e resolução de problemas de negócios mediante palestras e debates realizados por especialistas e membros da comunidade.

IIBA – International Institute of Business Analysis, Chapter Porto Alegre
GUAN – Grupo de Usuários de Análise de Negócios da SUCESU-RS

Este evento contempla uma programação de aproximadamente dez horas de atividades focadas na disseminação do conhecimento e na integração de seus participantes. O BA Day 2012 será no dia 24 de novembro, das 8h às 18h, no auditório do 9º andar da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia (FACE) da PUCRS, situada a Av. Ipiranga, 6681, prédio 50.

Público Alvo : Nesta edição são previstos 130 participantes (capacidade máxima do local), dentre os quais: Analistas de Negócio, Gestores de Negócio, Gerentes de Projeto, Gestores de Processo, Gestores de TI, Consultores de Gestão, Product Owners, entre outros.

Programação : A programação do BA Day 2012 foi concebida para estimular o debate entre seus participantes mediante a apresentação de cases e ideias que desafiarão suas crenças sobre o que é Análise de Negócios. As novas tendências de mercado suportadas pelo IIBA e algumas estratégias empregadas por especialistas e líderes de diferentes organizações serão utilizadas como base para a realização de quatro debates de 30 minutos cada.

O objetivo é fazer com que o participante saia do evento com ideias inovadoras para aplicar em seu ambiente de negócios. A agenda de atividades do BA Day 2012 irá contemplar palestras de 30 e 60 minutos intercaladas com debates e sessões de networking nos intervalos de café e almoço. Serão tratados e debatidos os seguintes temas:

  • Parte I – Passado, presente e futuro da Análise de Negócios
  • Parte II – Perspectivas sobre Análise de Negócios em TI
  • Parte III – Perspectivas sobre Análise de Negócios além da TI
  • Parte IV – Muito além da Análise de Negócios…

Promoção : Os primeiros 25 inscritos pagarão penas R$ 100,00! Essa promoção encerrará no dia 15 de Outubro. Do 50 ao 100 custará R$ 140,00 até o dia 29 de Outubro. Um novo valor será divulgado após 29 de Outubro.

Acesse o site de inscrições, garanta sua vaga, siga o IIBA no Twitter @iibapoa