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Toolbox 360° com a galera da Umbler e RedeHost

Uma lightningtalk pegada, uma rodada do game Desafio Toolbox, a construção de um Toolbox Wall. Foi um final de tarde agitado em Gravataí com trinta profissionais em um espaço muito bacana … me senti em casa 🙂

Quando cheguei estava rolando uma sprint review na sala ao lado, enquanto eu montava os kits e material em uma sala enorme que mais parecia um playground para adultos, que agora tem mais alguns livros, jogos e mural.

Foi um prazer montar mais um Toolbox Wall, compartilhar e interagir com uma galera pilhada. Como eram apenas 90 minutos, todo o material ficou para que pudessem fazer mais rodadas adiante … espero que compartilhem fotos \o/

Uma definição que encontrei na web para apresentar a Umbler diz: “É uma startup do ramo de hospedagem de sites e aplicações, possui atualmente unidades em Gravataí/RS e Orlando/EUA, tendo como filosofia a globalização do negócio.”

Sobre a RedeHost encontrei esta apresentação: “Com mais de 14 anos, está entre as maiores empresas de hospedagem do Brasil, conta com dois data centers em São Paulo, cerca de 400 mil domínios registrados e mais de 60 mil clientes.”

 

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Team Alignment Map

O TAM é um gráfico visual que permite aos participantes de diferentes equipes realizarem reuniões mais produtivas, estruturando o conteúdo de suas conversas de acordo com quatro pilares fundamentais que levam a uma melhor execução de seu trabalho – objetivos, compromissos, recursos e riscos.

Criado por Stefano Mastrogiacomo, segundo o autor, é parte de um conjunto de ferramentas para ajudar líderes e equipes multifuncionais a entregar projetos de inovação bem-sucedidos melhorando os processos internos de comunicação. O canvas possui quatro colunas, que podem ser trabalhadas de formas variadas e evolutivas.

Objetivos comuns – o que queremos alcançar juntos?
Compromissos conjuntos – Quem faz o que para quem?
Recursos conjuntos – De quais recursos precisamos?
Riscos comuns – O que pode nos impedir de ter sucesso?

Cada bloco de construção do TAM ilustra informações essenciais a serem discutidas durante as reuniões da uma equipe. O conteúdo das colunas deve ser discutido e validado por toda a equipe para minimizar as diferenças de interpretação.

Colei aqui o canvas e alguns de seus diagramas de preenchimento, mas o melhor é baixar o PDF com a apresentação e orientações de preenchimento e uso pelo próprio autor – https://www.teamalignment.co/

https://www.teamalignment.co/wp-content/uploads/2017/12/Team-Alignment-Map-Intro-Guide.pdf

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Equipe, área ou papel – Inicie sabendo quem somos, o que e como fazemos

Se você é de TI, principalmente se for de desenvolvimento, há frameworks e modelos seguidos por milhares de empresas, centenas de livros, especialistas, mas por onde começar se você é de uma área sem tanta bibliografia e atenção? Na minha opinião, um canvas de auto-conhecimento é um bom ponto de partida, para uma espécie de 5W2H da sua área, equipe ou projeto – hoje e futuro!

Um exemplo de ferramenta são facilitações que fiz em 2017 com equipes de eventos, cursos, comunidade, geração de conteúdo, onde usei para inicio de trabalho sobre cada uma o “Role Model Canvas” do Christian Botta. Dei uma simplificada, adaptando a necessidade, privilegiando mais espaço e foco nas jornadas de trabalho, mas iniciando pelo mapeamento de missão, ferramentas, comunicação e restrições:

Pesquisando outras formas de analisar área, equipe ou papel, encontrei um canvas que já entrou  para a minha toolbox. Enquanto lia já visualizei a mecânica de uma discussão para chegarmos às oportunidades de mudanças que queremos. Tenho certeza que vou mexer na estrutura, mas aqui compartilho o original … mais adiante, assim que usar, compartilharei a minha reinterpretação, ok.

Design Ops Canvas – Um modelo colaborativo, focando em um papel ou área, sua liderança, clientes e fornecedores, buscando uma visão 360° dela. Ainda não usei, antecipo porque vou tirar férias e gostei demais, talvez até para uma reflexão de final de ano, útil a quem procura um trabalho diferenciado com sua equipe ou área nesta virada de ano … achei um pouco pesado, mas é simplifique conforme o foco desejado.

O preenchimento é da esquerda para a direita, de cima para baixo, no original sugere iniciar pela identificação das pessoas ou personas no circulo central, mas eu acho melhor iniciar por “O que fazemos?”, afinal, a área, equipe ou papel já existiam ou existirão independente das pessoas que ali estão neste momento …

1. O que fazemos? Qual é o nome da nossa área, o que geramos de valor, como trabalhamos, com que ferramental;

2. Quem nós somos? Quem são nossos integrantes, nossos stakeholders, parceiros, que tipo de suporte necessitamos deles e vice-versa;

3. Como nos comunicamosInterna e externamente, como geramos, compartilhamos e crescemos em informação, conhecimento e expertise;

4. Quais são nossas restrições? Como gerenciamos premissas, restrições e riscos, técnicas, tática, contingenciamento;

5. Como estamos estruturados? Aqui entra pegado mindset, auto-organização e controles, padrões, políticas e alçada;

6. Gestão? Missão, metas, cobranças, estrutura organizacional, responsabilidades e hierarquia;

7. Extras? Informações pertinentes que reconhecemos como relevantes para o nosso objetivo neste mapeamento;

Com certeza pode ser usado como um warm-up ao iniciar uma discussão sobre si mesmo, enquanto equipe, área ou projeto. O autor sugere que encontremos oportunidades no uso de cores dos postits, quer por papel ou nos pontos de atenção. É possível com certeza usar cores ou postits diferentes para indicar o AS IS e o TO BE. O original está nos links abaixo:

 

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Receita para uma retrô colaborativa 2017 e sonhar juntos 2018

Em uma tarde, de forma lúdica e muito interativa o tempo todo, a construção de uma retrospectiva do ano de 2017 e sonhos comuns para 2018, cada sonho com proposta de ações a serem vistas como próximos passos para aquilo que queremos todos ver acontecer.

Me sinto agraciado por conhecer e interagir com tantas pessoas incríveis, uma estrada que me permite encontros e reencontros, aprendizados, oportunidades para colocar minhas crenças e convicções em cheque a cada nova interação com pessoas, em eventos, projetos, debates.

O diferencial não é a técnica, nem o material, o tamanho da árvore, o desenho dos murais, a diferença está sempre na empatia, na sinergia, nas pessoas, é o senso de time, o desejo de sonhar juntos, mesmo nas diferenças, o maior ganho é aproximar pessoas.

14:00. Abertura, com boas-vindas, alinhamento de expectativas, apresentação do programa-base, convocar a ação, se possível uma palavra do anfitrião, quer seja um diretor, gerente, sponsor, conclamar em torno de uma missão, o que nos trouxe aquele momento. Evitar ser um monólogo, interaja um tanto, cite algo, cumprimente, elogie, gere senso de grupo. No programa é bom alinhar horários e liberdades, como se necessário atender o celular para algo muito importante, há o saguão, uma forma de atribuir liberdade com responsabilidade;

14:15. Quebra-gelo natalino, uma árvore de Natal incompleta, embaixo de cada cadeira mais um ramo e um enfeite, inclusive em algumas cadeiras vazias – esse é o fato acima de qualquer outro, cada um de nós é uma pequena parte de algo maior, apenas quando todos juntos, colaborando, vendo o todo, vendo que falta algo, talvez alguém ausente, entender a sua parte, ser pró-ativo, ajudar uns aos outros, de forma positiva, construtiva, sem verdades absolutas, mas complementares;

14:40. Retrospectiva 2017, estabeleça provocações iniciais, resgate momentos, talvez algumas conquistas, mantenha aquela inquietação positiva do quebra-gelo para introduzir a técnica de brainstorming. Duas mesas grandes com muitos postits e canetões coloridos e nas quatro cabeceiras os letreiros – EU, Nossa Área/equipe, Empresa, Clientes/mercado. De forma auto-organizada, meio caótica, todos circulam pelas mesas e vão lendo os postits já propostos, podendo criar novos e votar com palitinhos, ao final dezenas de sugestões com votação;

15:15. Mural da retrospectiva 2017 será formado na sequência, ainda com a maioria em pé entorno das mesas, algo que chamamos de ponto de saturação, não espere todos sentarem, nem interrompa enquanto muitos ainda estão propondo novos postits. O mural será construído de forma que os mais votados estejam bem encima e os menos votados cada vez mais para baixo, é possível estabelecer um racional para o eixo horizontal também, como cronologia ou alçada, da esquerda para a direita. O resultado, enquanto a galera senta pode ser apresentado, quando lemos e revisamos de forma breve o quadro final … sujeito a eventual réplica e adendos;

Obs: Os duendes a esquerda embaixo indicam projetos ou ações em curso, que já geraram alguns resultados, mas há ainda muito pela frente.

16:00. Coffe-break

16:20. Quebra-gelo de identidade da tarde é o clássico jogo colaborativo dos crachás, onde cada um interagiu com pelo menos 5 ou 6 colegas para compôr sua “foto” (desenho onde cada colega contribuiu com um traço, como olhos, boca, cabela, orelhas, barba, nariz, …) e paixões (coisas que curtimos e que a maioria não sabe, podendo ser família, esporte, hobby, música, filmes, …). Aproveitamos o resultado para a galera colocar no segundo mural, o de 2018, na base de uma grande árvore de Natal onde depois colocaremos nossos sonhos para o ano que vai começar;

16:40. Sonhos e ações para 2018, na esteira do quebra-gelo dos crachás e início do mural 2018, usando a mesma técnica de brainstorming com as duas mesas grandes com postits e canetões coloridos e os letreiros – EU, Nossa Área/equipe, Empresa, Clientes/mercado. Já com a galera mais afinada com a técnica descontraída e divertida, todos circulam pelas mesas, vão propondo e lendo os postits propostos sobre sonhos e ações sugeridas para fazer eles se concretizarem, novamente com direito a votos e complementos. Os sonhos são bolas e postits pequenas cada ação;

17:20. Um grande mural dos sonhos para 2018 com aquela grande árvore de Natal é preenchido por todos com as bolas contendo os sonhos mais votados mais para cima e descendo com as menos votadas. Assim que as bolas estejam colocadas, o próprio facilitador pode ir lendo um por vez, de cima para baixo e buscando o entendimento do que é o sonho, quais as ações propostas e o quanto ele é factível ou não, faz sentido ou não, se merece estar ali ou não, … é bem fluído, vamos colando novos postits, eliminando alguns por consenso, chegando a uma construção realmente coletiva;

18:00. Encerramento, sempre é bom pedir um feedback, qual o sentimento que a galera leva dali, se atingimos algo satisfatório e o quanto desenhamos juntos algo que dependerá da ação e contribuição de todos, no final sempre uma palavra por quem quiser contribuir nas frases finais e em especial do sponsor, gestor, diretor presente com um incentivo final e desejo coletivo de Boas festas e um ótimo 2018 a todos.

Parece que foi ontem e estávamos iniciando mais um ano junto a pessoas queridas, 2017 está encerrando, 2018 se descortina com novas possibilidades, seguir em frente, ampliando ou renovando esforços e conquistas … sempre melhores que antes, aquém do que seremos um dia!

Desde já, um Feliz Natal e próspero ano novo!

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Stop The Line – Se tiver que apertar, aperte, mas só se for o caso :)

Há uma técnica adaptada do Lean Toyota que se chama “Stop The Line”, destacando algo que já passou por todo o processo de desenvolvimento e precisa priorização de ajustes (bug, impedimento, mudança) para ser entregue e não ficar com status de “quase pronto, mas com problemas”.

Diz a lenda que na Toyota havia botões vermelhos escritos “Stop The Line”, o custo ao apertá-lo era o de parar a linha de produção com um alto custo por minuto, mas mesmo assim evitando que defeitos persistissem e gerassem um ônus ainda maior adiante.

Em projetos de software, é um selo para chamar a atenção de que algo já consumiu os recursos, mas que exige algo mais para ser considerado pronto. Se ele era mais valoroso que os demais para iniciar, provavelmente é algo de valor que precisa atenção adicional para não ficar parado.

Uma técnica com foco em entrega antecipada de valor, que assim como o WIP (work in progress), responsável por limitar o número de atividades em cada status do fluxo de trabalho, nos induz a privilegiar primeiro acabar algo iniciado ao invés de ficar empilhando semi-acabados.

Gosto muito da frase do Juan Bernabó no final do Agile Brazil de 2016 – “Esperamos que as retrospectivas façam o seu trabalho!”. Tomo a liberdade de colocar a frase logo acima de um fictício botão de “Stop The Line”, com uma matriz que sempre uso para indicar o ciclo de vida de um sprint … quase tudo tem um momento ideal:

Stop The Line é um modelo mental

Se a descrição acima faz sentido, expanda além das funcionalidades, tarefas e defeitos, use este modelo mental para tudo, uma vez planejado o Sprint Backlog, quanto maior o foco e dedicação, melhor, pois haverão imprevistos, então deixe para depois o que não faz diferença ser agora.

Uma sprint possui uma estrutura pensada para foco em valor e resultado, adaptação sempre que necessário, com apresentação e aprendizados ao final, gerando um moto-contínuo equilibrado entre liberdade e responsabilidade, cerne da auto-organização.

Tem muito a ver com Pareto, não tem receita de bolo, mas o melhor é ver o todo e priorizar aquilo que gera mais valor e aparentemente fará diferença, o restante deixe para as retrospectivas fazerem o seu trabalho (mesmo em retrôs eu não imponho a pauta, ela é do time).

Tanto o WIP quanto o STL são padrões mentais relativo a sistemas puxados que vão se construindo em um time ágil, não por poder garantir só acertos, mas principalmente saber lidar com experimentação e erros, afinal, a cada novo insight ou percepção é preciso refletir:

  • Manter o time focado durante 8 dias na sprint tem seu valor.
  • É necessário “stop the line” para discutir isso agora?
  • Se sobre critérios DoR, não dá para aguardar a Grooming?
  • Se sobre critérios DoD, não dá para aguardar a Review/Retrô?
  • Alguns impasses urgentes vão surgir, esse merece ser um deles?

Os primeiros Sprints de um Projeto

Há uma ampla gama de aprendizados, alguns ajustes em tempo real são vitais para estabelecer um patamar de confiança entre equipe, PO e stakeholders, baseado em entregas de valor e qualidade, outras questões podem esperar a retrospectiva.

Sem esquecer de Tuckman, da curva de aprendizado, de alguns sprints com riscos adicionais pertinentes a certo grau de tensão e desconhecimento do projeto, dos colegas, da tecnologia, modelo de dados, que a cada sprint vão-se mitigando e criando raízes fortes.

Ainda na minha opinião, que não vale nada, por isso é de graça, querer acelerar e garantir todos os aprendizados o mais rápido possível nos empurra para comando-controle ou tensão desnecessária, eu acredito em tempo ao tempo, equipes fortalecem-se e encontram seu ritmo.

As vezes não consigo deixar de lembrar o episódio do “Dino Da Silva Sauro” da família Dinossauro, quando assina uma TV a cabo com 150 canais … ele faz um cálculo e concluiu que a cada hora deveria assistir 24 segundos em cada canal para aproveitar ao máximo o investimento. Via de regra, menos é mais!