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Diferentes quadros para debater cultura e dinâmica de equipes

Após o post com variados assessments (avaliações) ágeis, compartilho algumas técnicas de cultura de time baseadas em diferentes canvas. Já postei sobre todos eles mais de uma vez em usos pessoais, sobre produtos, negócios, mas aqui ofereço boas técnicas a serem usadas para estabelecer o máximo de auto-conhecimento coletivo, enxergando uma equipe, das partes ao todo.

Acredito muito em Team Building Games, de forma útil e positiva, com objetivo, mas há também múltiplas técnicas para interação e sinergia, reflexão e auto-conhecimento. Alguns quadros foram criados e se propõem a discutir diferentes aspectos da formação, dinâmica e trabalho em grupo. Alguns deles apresento abaixo, com links de origem, outros são habituée aqui no blog.

1. TEAM CANVAS

O Team Canvas é um quadro proposto por Alex Ivanov e Mitya Voloshchuk com o objetivo de propôr uma ferramenta para discutir a dinâmica de trabalho e interação de um time, impactada tanto pela cultura pessoal de seus integrantes quanto da cultura organizacional. Clique aqui e baixe template A3.

Pessoas e Funções: Nome e função dos integrantes;
Objetivos comuns: Qual o foco comum a todo o time;
Objetivos pessoais: Objetivos individuais dos integrantes;
Propósito: Porque fazemos o que fazemos, qual nossa motivação;
Valores: Quais são os nossos valores;
Forças e ativos: Pontos fortes;
Fraquezas e Riscos: Pontos fracos;
Necessidades e Expectativas: O que precisa e o que quer;
Regras e Atividades: Regras básicas e atividades-chave.

Clique aqui para acessar o site explicativo do Team Canvas e sua técnica.

2. TEAM CHARTER CANVAS

Um modelo mais envolvido com missão e valores, segundo seu autor, é complementar ao Team Canvas explicado e linkado logo acima. No site do autor ele recomenda que antes de preenche-lo de forma colaborativa uma das opções é realizar uma dinâmica de integração e provocação como o Lego Serious Play.

Missão – Qual o porque da existência da equipe;
Escopo – O que é e o que não é escopo do time;
Valores – Como a equipe aborda seus objetivos;
Papéis – Quem é quem na equipe;
Eventos – Como celebra sucessos e como busca aprender;
Objetivos – O que a equipe busca atingir, atender, ser;
Forças – Habilidades e pontos fortes coletivos e individuais;
Fraquezas – O que falta ao time para ser ainda melhor;
Normas – Como a equipe se determina e toma decisões.

Clique aqui para acessar o site oficial e aqui para baixar o template em A0.

3. TEAM CHARTER CANVAS / releitura

4. LEAN TEAM CANVAS

Outro quadro com peculiaridades muito legais, uma espécie de Business Model para o trabalho em equipe onde os campos tiveram uma reinterpretação bastante acoplada, como por exemplo:

Liderança – Quais as características de um líder;
Atividades de time – Atividades desejadas, como feedbacks, reuniões, eventos;
Cultura – Motivação, dinâmica interna, propósito, prioridades;
Valor – Como o time agrega valor, competências essenciais, diferenciais;
Ciclo – Qual o ciclo de vida desejado no trabalho;
Espaço – Modalidades, metodologias, ferramentas essenciais;
Membros – Quem são, função, hard e soft skills que os define;
Custos – Prioridade dos investimentos diretos ou indiretos;
Objetivos – Estratégia, metas, objetivos comuns e prioritários.

Clique aqui para assistir um slideshare completo sobre Lean Team Canvas.

5. SWOT e JOHARI

Duas técnicas poderosas em diferentes frentes, mas também usados para debater o auto-conhecimento de um time, no SWOT (FOFA em português) debatemos forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, enquanto na Janela de JOHARI discutimos o quanto nós percebemos e o mundo nos percebe em relação a estes mesmos quesitos, materializando áreas abertas, ocultas, cegas e desconhecidas:

6. CHAx5 (Mapa de Competências)

Este é efetivo e divertido, a equipe lista todos os conhecimentos, habilidades e atitudes que são relevantes ou representam oportunidades para o seu trabalho em equipe, quer em um projeto, sustentação ou operação. Há quem use apenas para conhecimentos, há quem amplie também para habilidade e competências em um espectro mais amplo. O resultado é muito realismo, insights, planos de melhoria.

Tem muito mais, este post foi só para provocar que tem muito mais que projeto e produto, é preciso discutir melhoria contínua inclusive a partir da cultura e dinâmica interna de cada time … opções para a nossa Toolbox 360°.  \o/

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Toolbox 360° = Capacidades Dinâmicas + Capacidade Absortiva

O livro ToolBox 360° não é só um livro, workshop ou o jogo de tabuleiro, é a materialização da crença de que as metodologias ágeis são a materialização da soma de uma variedade de teorias da psicologia, sociologia e ciências sociais.

Não vai parar por aí, o conceito é muito maior que as páginas de um livro que apenas se propôs a embasar e listar 70 boas práticas oriundas não só do Agile, mas do Design Thinking, Lean Startup, Mng 3.0, Art Of Hosting, Gamestorming, …

Nos workshops eu compartilho minha visão sobre oportunidades metodológicas, técnicas e boas práticas pela óptica daquilo que os americanos chamam de profissionais T Shape e em equipes auto-organizadas.

T Shape – profissionais com profundidade em seu domínio, mas com uma amplitude de conhecimento que os permita mixar diferentes técnicas e ir além!

Este Sábado estarei no Google I/O Extended de Porto Alegre no iMED para mais uma vez compartilhar este conhecimento, quer por provocações que nos façam sair da inércia, quer pelo exercício lúdico do jogo Desafio ToolBox 360° …

Por exemplo, novamente, o campo da Gestão do Conhecimento tem muito a nos oferecer, já falei sobre teorias e modelo como SECI, Ba Concept, Organizações que aprendem, Exploitation x Exploration, Capacidade absortiva, CoP’s, … mas proponho mais uma ilação entre capacidade absortiva e capacidades dinâmicas, pois empresas e profissionais precisam sempre buscar o equilíbrio entre aquilo que dominam e a busca do novo que precisa ser dominado.

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Tem tudo a ver com o conceito Kaizen de melhoria contínua, pois é a essência do modelo de gestão do conhecimento baseado em Exploration x Exploitation. Ao mesmo tempo que buscamos a excelência em nossas competências essenciais, também buscamos inovar e empreender de forma ordinária, cotidiana, buscando melhorar, resolver problemas de forma criativa e produtiva.

É obrigação de todo profissional ter um planejamento de carreira baseado no auto-conhecimento do que ele sabe e manter-se informado sobre as boas práticas que não sabe, para crescer, inovar, empreender, agregar valor, fazer a diferença. Inexiste uma fórmula para isso, mas grande parte dos meus posts são para provocar esta busca em equilíbrio com tudo o mais, de forma sustentável.

Alguns posts sobre teorias relacionadas

19/06/14 – Vale a pena entender o Exploitation e Exploration
05/10/14 – Teoria Contingencial é substrato aos Métodos Ágeis
08/10/14 – Voltando à Teoria do aprendizado organizacional
01/11/14- A práxis da teoria da capacidade de absorção
24/11/14 – Agile, capacidade absortiva e estratégia para a inovação
29/05/15 – CoP, Capacidade absortiva e desempenho organizacional
01/06/15 – Aprendizado vicário e auto-eficácia
09/08/15 – A aprendizagem significativa de Ausubel
15/10/15 – Poiesis, a arte da criação, da construção, do ser criativo

Desafio ToolBox 360°:

Agile Trends 2017 – Maior play test do Desafio ToolBox 360°
Lançamento Desafio ToolBox 360º no Agile Trends 2017

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Um time discutindo empatia, auto-conhecimento e kaizen

Um time de analistas de negócios com um mix de veteranos e novos integrantes, vinte um profissionais experientes dispostos a uma agenda mensal de quatro horas para idear, discutir caminhos e valor em retrospectivas olhando passado, presente e futuro. O lugar ajuda, um centro de treinamento na beira do Rio Guaíba.

Na primeira que tive o privilégio de participar, convidado como facilitador, o objetivo pactuado era discutir e re-significar a visão, missão e objetivos. Uma sequência de dinâmicas lúdicas e colaborativas, adaptadas a esta e outras expectativas apresentadas por eles mesmos no início das atividades.

O programa mensal ganhou nome e ao final da primeira reunião tínhamos em comum acordo uma frase que identificasse a missão do time e dezenas de insights e discussões de alto nível sobre quem, onde, o que, porque, quando, quanto, como, qual … Não vou expor detalhes nem identificações, mas relatar as técnicas usadas.

1ª reunião – Autoconhecimento e re-significando nossa missão

  • Boas-vindas e apresentação do programa;
  • Quebra-gelo do “Quem sou eu?” com charadas;
  • Reuso de listas de características, forças e fraquezas:
    • Duas equipes de 10 pessoas;
    • pontos fortes, características e oportunidades;
    • Consolidação de um só ranking.
  • Quebra-gelo do nó humano (rolos da Kaa);
  • Coffee-break na beira do Guaíba à sombra;
  • Debate e ressignificação da missão da área:
    • Três grupos de 7 pessoas;
    • Técnica Charetting para recriar as frases;
    • Rodízio, a cada 15 minutos trocas de grupo;
  • Colamos as frases uma ao lado da outra;
  • Debatemos a confecção de uma frase derradeira.
  • Encerramento;
  • Churrasco de confraternização.

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2ª reunião – Empatia com o cliente e percepções de atuação

  • Boas vindas e abertura;
  • Quebra-gelo do boneco com 10 equipes;
  • Empathy Canvas, empatia com o cliente:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Rodízio para trocas de grupo;
    • Clusterização no quadro branco;
  • Coffee-break;
  • Uma SWOT com alusão a barcos a vela:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • Presente – forças e fraquezas;
    • Futuro – riscos e oportunidades;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Pitchs apresentando suas perceções;
  • Lista de ações possíveis no futuro próximo;
  • Encerramento.

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Savana SCRUM: O que é a Zona de (des)conforto

Desenvolvimento de software envolve processos sócio-técnicos complexos, que demandam tempo e esforço continuado para mudar e consolidar. Conceitos pesquisados desde o início do século XX, onde mudança gera algum grau de ansiedade, pois abrimos mão do que conhecemos por algo ainda desconhecido.

Durante este processo em desaprender o velho para aprender o novo, preconizados por Schein, Tofler ou Argyris, geramos maior valor se comemorarmos cada avanço e conquista, porque valorizar demais o meio-copo vazio nos momentos errados e de forma errada, muitas vezes nos fará desanimar e esquecer o meio-copo cheio.

Você que acha que é “transparente” só porque fica reclamando e resmungando a cada chance para dizer o que falta, desculpa aí, mas “Você não entendeu nada!”. O cérebro humano responde melhor ao conceito de auto-eficácia, valorizando o potencial de cada um, cada pequeno sucesso, valorizando a caminhada.

Você que exige que toda a sua equipe seja igual a você, já que você acredita ter a legitimidade de apontar erros nos outros, na empresa, no cliente, não valorizando o que já avançamos, pense bem. Muitas vezes aquele que se acha arauto da dura verdade, é quem desmotiva e empurra a galera para a zona de (des)conforto.

Há retrospectivas para apontar, discutir e planejar problemas e mudanças, apenas em casos excepcionais vamos ficar fazendo isso fora delas. Assim como o Sprint Planning é para entender o Selected Backlog e pactuar o Sprint Backlog, assim como daily é para relembrar o objetivo de ter sucesso no sprint, a pós-daily para tomadas de decisão. Cada timeboxe tem uma natureza e pensada para gerar valor.

A seguir alguns pensadores e pesquisadores que admiro no campo da psicologia, filosofia, sociologia, educação, que muito tem a ver conosco e com este tema, por favor, leia com atenção e de cabeça aberta:

Auto-eficácia de Albert Bandura – Sustenta-se no senso de auto-estima, frases célebres como Ford em que “se você acredita que pode ou não acredita que pode fazer alguma coisa, provavelmente você sempre estará certo”. Pessoas com muita auto-eficácia possuem maior confiança em si mesmos, tendem a ser mais empreendedoras, enquanto o contrário demonstra pessoas mais acomodadas e sem resiliência. A auto-eficácia pode ser incentivada através do incentivo, pela  valorização dos pontos fortes, incentivando a capacidade de cada um em superar obstáculos, de aprender com os erros, de crescer e se superar.

Aprendizagem significativa de David Ausubel – A aprendizagem significativa de Ausubel segue o princípio construtivista de que cada um de nós é uno, temos vivências e conhecimentos prévios que devem ser utilizados para que o processo de aprendizado aconteça a bom termo. Para alguém aprender algo é preciso que este aprendizado faça sentido, de forma que ancorem cada nova informação a seus conhecimentos prévios, criando assim novos conhecimentos. A teoria propõe unir o novo ao pré-existente (subsunçores), que atuam como âncoras entre o antigo e o novo.

A Curva de Tuckman para formação de times – O modelo de Tuckman é uma aula sobre a práxis da composição, crescimento e amadurecimento de um time e nos dá bons insights sobre modelos de liderança mais efetivos. Muitas equipes aparentam manter-se permanentemente em storming devido a falta de aceitação ou não entendimento de um mindset de melhoria contínua, procurando culpados, exercitando muita dissonância cognitiva, perpetuando atitudes negativas, atrasando sua evolução.

A Psicologia Positiva – Czikszentmihalyi do livro Flow com Seligman trataram desta abordagem em 2000, apontando aspectos positivos das pessoas e suas interações. A Psicologia Positiva pode ser um argumento a mais no processo de mudança para modelos sociais mais virtuosos, algo que esta Teoria propõe chamar de florescimento é manter explícitos as condições e aspectos positivos da vida como combustível no esforço de melhoria contínua, natural, aproveitando a estrada e não apenas sofrendo à espera do pote de ouro no final da estrada.

A síndrome de BurnOut – Consequência do acúmulo de estresse em trabalhadores que têm uma profissão muito competitiva e de responsabilidade, tornando o dia de trabalho um sacrifício. Planejando objetivos de trabalho muito difíceis, abalando a auto-eficácia e auto-estima. Após anos trabalhando neste purgatório, não é incomum ter pessoas só sobrevalorizando o que falta, é fácil identificar: cara amarrada, mesmo com coisas boas acontecendo, o que importa para eles é o que falta, reclamando do que não vai mudar tão cedo, reiterando diariamente sua contrariedade e irritação, marcas do tempo de purgatório.

Resumo: O bom é inimigo do ótimo, se não valorizarmos o que fazemos, será muito mais difícil convencer a nós mesmos que podemos ir além. Opinião é diferente de assombração, aproveite uma retrospectiva para pontuar pontos de melhoria, sempre olhando para a frente, mas no dia-a-dia seja positivo e trabalhe para otimizar o que cada um tem de melhor … ou então vá fazer pesquisas no campo da psicologia aplicada para mostrar que todos estes pesquisadores estavam errados! Se conseguir, garantirá fama, fortuna e seu nome no meu próximo post!

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Jogo – Caixa de Pandora

Um quebra-gelo clássico que está lá no meu livro Jogos 360º, uma dinâmica de grupo que incentiva a empatia e sinergia, improvisar uma história de ficção dentro de regras e fundo de cena pré-acordados. É um jogo típico em alcateias de grupos escoteiros, criado para incentivar a criatividade e a imaginação em uma história irreal ou real com liberdades poéticas.

Aprendi e usei nos anos em que fui Kotick no ramo lobinho, as vezes para deixar voar a imaginação em histórias deles (lobinhos são crianças de 07 a 10 anos), as vezes em uma viagem pela mata, um passei em uma ilha misteriosa, muitas vezes novas histórias que poderiam compôr um Jungle Book II, mas também pode ser algo direcionado, sobre um acantonamento ou evento próximo.

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O que precisa de material é uma caixa ou saco com dezenas de itens planejados e/ou inusitados dentro, vários objetos comuns e peculiares, de forma a desenvolver um jogo divertido e que exija criatividade e perspicácia. Enquanto escoteiros, tinha uma corda, uma tampa de panela, um graveto, etc, ítens que deveriam instigar a imaginação deles em um acampamento, por exemplo.

Pode ser um misto de KIM (Jogo de memória), de forma que a medida que o jogo se desenvolve os participantes tem que lembrar o que já foi contado (I), podemos ter papel e lápis em mãos para exercitar uma facilitação visual, de forma a irem ilustrando o que está sendo contado (II) ou irem registrando a história de forma narrativa resumida (III). Eu curto o KIM ou a facilitação visual.

  • Existe uma só caixa com dezenas de itens dentro;
  • Coloque a caixa no meio da sala;
  • O primeiro a retirar deve criar o início de uma história;
  • Se existir um fundo de cena combinado, devem se contextualizar nele;
  • As cegas, uma pessoa após a outra retira um objeto da caixa;
  • Cada integrante retira e continua a história de onde parou, usando ele;
  • O grupo aceita ou não a continuação, em comum acordo;

Pode-se combinar que os outros não podem ajudar, podem ajudar na parte de relembrar a história até ali ou pode ser tido DOJO em que só quem o precedeu pode ajudar. A ajuda é para apoio, não deixe que uma ou outra pessoa conduza sozinha a história, o divertido é terem que se adaptar a imaginação daquele que o precedeu.

Por uma questão de logística, podem ser feitos medalhões com imagens coladas neles representando os objetos, facilita o transporte e nos casos em que são vários grupos. Quando em vários grupos é possível retirar uma só sequência de forma a que cada grupo crie sua história e faça o seu registro visual, para ao final expôr e fazer um pitch para vermos que cada história seguiu seu caminho.

PRINCÍPIOS: Um exercício de memória, criatividade, perspicácia, imaginação e adaptação, usado como quebra-gelo antes de dinâmicas mais densas. Dá para falar de empatia, integração, senso de time e superação.

DICA: Na caixa pode ter um celular, copo, bola, durex, dado, ampulheta, alguns brinquedos de plástico como carro, bonecos, panelas, bichos de pelúcia, relógio, caixas e embalagens. Se não for possível ter objetos, use medalhões com eles impressos ou com recortes de revistas. É possível direcionar o jogo com objetos ou situações específicas, contextualizado (eu tenho até hoje os cards contendo em cada um itens certos e errados de um acampamento).

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TTalks – Keep Calm and Listen to the Scrum Master

A Luisa Audy foi ao Canal esta noite para ilustrar o evento, imagens que compartilho a seguir em três momentos, o da definição dos principais temas, mais desejados, a combinação da técnica Fishbowl e o debate propriamente dito.

Iniciamos do lado de fora do Canal Café, em pequenos grupos discutiu-se quais os temas mais relevantes a serem discutidos, para em seguida agrupar e estabelecer uma lista e escala de prioridades para  a noite. Estávamos em mais de 30 pessoas, os grupos para sugestão de temas foram de 3 a 6 pessoas, na medida em que iam discutindo, foram colando os postits, agrupando e assim definiram-se os temas:

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A técnica fishbowl para debates em grandes grupos é bem simples e eficiente ao que se propõe, foram cinco cadeiras a frente, quatro iniciaram ocupadas por quem dispôs-se a iniciar o debate pelo primeiro tópico (Papel e atuação do SM). Na medida em que alguém queria também perguntar, responder, argumentar, qualquer um podia sentar-se na quinta cadeira, mas ao sentar-se, um dos quatro que ali já estavam precisa levantar, mantendo uma cadeira das cinco livres:

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Iniciamos pelo tema do próprio papel e atuação do SM. Discutiu-se muito sobre alçada e envolvimento, o que diz o Scrum Guide, Curva de Tuckman, sobre o modelo de Fluência Ágil do James Shore, as diferentes maturidades de um time, ágil auto-organizado, conflitos ou não com os muitos e variados papéis existentes em empresas de médio-grande porte, como PMO, GP, Gestores e Lideranças. Este foi o tópico mais pegado e ocupou metade do tempo do evento …

Um tema apaixonante, que não tem respostas categóricas, pois o momento de adoção, piloto, rollout, mudança cultural, o quanto cada um dos profissionais envolvidos direta ou indiretamente podem ou não ter entendido os princípios ágeis e o modelo mental proposto mais que métodos e técnicas. Discutiu-se muito as dificuldades relativas a empresas, gestores ou líderes que ainda não se adaptaram ou não acreditam na mudança.

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O segundo tema começou já eram 20:30 e pautou a questão da mudança, da maturidade, transição, … discutimos sobre estratégias de mudança, de adoção, de rollout, sobre a dedicação do Scrum Master, retornamos a questões sobre atuação, dedicação e viabilidade. Tangenciamos perfis de empresas e profissionais, idealizações e vida real, métodos híbridos e timing para aculturação.

A primeira metade do debate eu gravei com a ajuda da Alice, mas minha bateria acabou e eu me envolvi mais no debate da segunda metade do evento, então fiquei devendo … para amanhã vou tentar ficar mais na logística e cobrir todo o evento. Hoje eu fui disposto a não entrar no debate, mas o tema é bom demais para ficar de fora, ao natural tem muito tempero e pimenta, por isso é tão relevante:

Para o evento sobre o papel de PO de amanhã foram sugeridas algumas melhorias, como provocar a sugestão de temas pela galera já desde hoje na página do evento no Facebook, definir slots de tempo de 10 minutos para check de troca para o próximo tema, permitir que a galera interaja com perguntas ou provocações sem a necessidade de entrar para uma das cadeiras do fishbowl.

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No final da noite tirei uma foto oficial, uma pena que quando percebi alguns já tinham saído, mas deu tempo de pegar a maioria. Muita gente querida e engajada, váááários Ttalkers de carteirinha. Tinha profissionais de várias empresas, muitas do parque e outras tantas de fora. Amanhã tem mais Açaí com morango e granola, para depois rolar um super debate mais pelo aspecto de PO, escopo, User Stories, ROI, senso de time, senso de pertença, e muitos outros etc 🙂

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O bordão “Errar é Bom!” é uma faca de dois gumes

Viajo pelo Brasil compartilhando o que aprendi sobre a pratica de metodologias ágeis, principalmente sobre o uso consciente de Scrum e Kanban em uma abordagem racional e equânime, satisfatória a todos, para os times, para a empresa, clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores.

Por convicção sigo ao máximo preceitos da psicologia positiva, levo fé em abordagens que potencializem a auto-eficácia, sendo politicamente correto, seguindo linguagem não violenta, com crenças e valores ágeis, porque as pessoas sempre tenderão a fazer o seu melhor neste contexto.

Ao ler o manifesto ágil e seus doze princípios, nas bases do Scrum, Kanban, Lean Startup, Design Thinking, desperdícios Lean (Muda, Mura, Muri) e tantos outros, é preciso não se perder na interpretação, pois não é um risco incomum adotar Agile e levantar escaramuças aos princípios Lean e aos da própria agilidade.

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Não é um paradoxo, é LEAN e tem a ver com Albert Bandura, com aprendizado vicariante, trabalhamos para errar o necessário ou inevitável, mas aprendendo com nossos erros passados, presentes e com os erros dos outros, desta forma mitigamos o risco de errar e potencializamos os resultados.

Brinco dizendo que não podemos seguir o exemplo da geração Hippie, que contestou uma sociedade altamente regulada e hierárquica com uma abordagem diametralmente oposta que durou muito pouco, pois se rigidez disciplinar é ruim, a liberdade total, com sexo, drogas e rock’n roll também é o ó do borogodó.

A solução para tudo é a busca iterativo-incremental-articulada pelo equilíbrio:

Se apontar erros e caçar culpados é ruim, ficar repetindo o mantra irracional de que errar é bom, pode atrasar as soluções e não ajudar em nada;

Se MS-Project com antecipação de 12 meses de tarefas e responsabilidade é ruim, não planejar nem documentar nada também não é solução;

Se um chefe carrasco é ruim, evitar contato com a liderança tende a ser insano para quem quer ter seu trabalho reconhecido no coletivo e no individual;

Se comunicação violenta, agressiva, unilateral é ruim, manter uma comunicação sem transparência postergará soluções que podem ser urgentes;

Se pressão e exigências desmedidas é ruim, eliminar qualquer pressão é pressupor que os hippies tinham razão – sexo, drogas e rock’n roll são suficientes.

Acho que essa defesa de tese de errar cedo é mal entendida. “Errar é bom” diz respeito a validar hipóteses, a testar o desconhecido, correr riscos calculados, diz respeito a inovação, não diz respeito a erros conhecidos e que poderiam ter sido evitados com um pouco de discussão e antecipação, pois esse é o mindset Lean.

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Dentre os três pilares do SCRUM, um deles é o pilar-mor, o da transparência, que deve ser praticado com realismo, positivismo, franqueza e uma boa dose de bom senso e educação. Qualquer informação relevante que seja escondida, que poderia gerar planos de ação e antecipação para mitigar riscos e aproveitar oportunidades é uma ode à cultura da resignação em prol do desperdício.

Não concordo e acho muito perigosa a defesa de tese de “Errar é bom!” sem contextualizar e lembrar as boas práticas. Alguns evitam melindrar as equipes, porque se errar não for bom vão esconder os erros. É como dizer que, para motoristas não terem medo de buracos na estrada resolve-se colocando uma venda nos olhos deles … decididamente, não entendo e não concordo!

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O maior risco de todos é seguirem o mesmo roteiro de George Orwell em Animal Farm, quando os bichos liderados pelos porcos iniciam uma revolução contra o fazendeiro com o bordão de Duas patas é ruim e Quatro patas é bom! … sem entender, não percebem que as coisas pioraram, pois esqueceram os porques!

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