Auto-organização: A cellula mater de uma organização são os seus times

Há algum tempo usei esta expressão, que acabei por adotar como uma argumentação com vários exemplos práticos em treinamentos, em sala de aula e consultorias. No passado o indivíduo era o protagonista, quer generalista ou especialista, thinker ou doer, mas aos poucos isso mudou.

Pequenos grupos sociais, formais ou informais, tendo objetivos claros, adotarão um sistema de trabalho que lhes permita a nível coletivo se auto-organizar, planejar, executar, gerar resultados de forma interativa e iterativa, estabelecendo ciclos auto-conhecimento e melhoria contínua.

No século XX havia um foco excessivo nas pessoas, quem tinha tarefas, performava em relação a elas e entregava eram pessoas. Mesmo com times, o foco era a produtividade e performance individual, pela qual eram avaliados e eventualmente ganhavam méritos e promoções.

Por isso a força tamanha que um gestor ou gerente tinha no microgerenciamento, um gerente de projetos distribuía, acompanhava, cobrava, checava, analisava, atualizava, distribuía novamente, … o sucesso ou não de um projeto ou objetivo recaía em boa parte no talento em gerenciar.

No século XXI com os métodos ágeis, temos um foco e delegação maior aos times, que assumem o protagonismo sobre seus objetivos, planejamento, execução, adaptação, melhoria, entregas em ciclos contínuos de muita interação e colaboração.

O gerenciamento ainda acontece, em um nível mais estratégico, em prover as condições, em desenvolver pessoas e times, auto-organizados e pró-ativos, em relação ao seu dia-a-dia. Sabendo o porque e onde se quer chegar, cabe ao time co-criar o caminho e o resultado.

Segunda fase da revolução industrial

No início do século XX o mundo assistia a segunda fase da revolução industrial desenvolver-se em ritmo acelerado, produção em massa, linha de produção, organogramas organizacionais, o ápice do sistema de especialização, mecanização e desenvolvimento da administração clássica.

Naquela época, percepções da necessidade de gerentes, coordenadores, supervisores e gestores eram necessários para que as pessoas trabalhassem. Crenças de que sem isso, não seria da natureza de todos os seres humano trabalhar apaixonadamente, exigindo supervisão.

Por isso mesmo, por um século, a valorização individual de cada profissional era medida pela sua resposta a uma lista de atividades, tarefas ou responsabilidades a ele atribuídas. Interagir com colegas para encontrar a melhor solução era colocar a sua competência em cheque.

Final do século XX, Manifesto ágil e início do século XXI

Ao mesmo tempo que a administração clássica, científica ou mecanicista, como ficou conhecida, se estabelecia, outros estudos e propostas iam aparecendo, baseadas em análises comportamentais, de resposta a estímulos e incentivos que não comandos hierárquicos, metas e bônus.

Em meados do século XX tivemos o início de uma revolução industrial oculta, que não consta dos livros como tal, caso contrário seria a fase 2,5 entre a segunda com massificação e eletricidade e a terceira da computação – foi o Toyota Production System ou Lean Manufacturing!

No final do século XXI a TI, inspirada no Lean Manufacturing, começou a criar conceitos práticos de equipes auto-organizadas, inspirando-se e implementando a nível de times conceitos da gestão por objetivos de Druker, onde o time se organizava para realizar o seu melhor.

Baseado em aspectos sociológicos, passamos a valorizar grupos que se apropriam de suas missões e objetivos, debatendo internamente e estabelecendo de que forma seus perfis, skills e competências podem se tornar mais performáticos na geração de valor em equidade.

Estrutura DUAL de Kotter e a Lei de Reed

Redes são formadas por outras redes, sinérgicas e até aparentemente entrópicas. No início do século XX tinhamos a Lei de Sarnoff com um centro (rádio), no final tínhamos Metcalfe com conexões entre nodos (ethernet), no século XXI temos Reed com a rede de redes.

Segundo Reed, o valor de uma rede se exponencializa tanto pelas conexões, como também em especial pelo potencial de geração de subredes de interesse (redes em rede) que também geram per si valor próprio. Assim são empresas, segundo Kotter no modelo dual.