Um jogo bem descontraído e flexível, que pode ser aleatório ou N x N, em que a equipe acomoda-se em um círculo de conselho, eu curto sentar no chão ou em um círculo sem uma mesa ao centro.
Em círculo, coloque ao centro folhas de tamanho A5, canetinhas coloridas, supondo sete integrantes, cada um recebe um envelope A4, oferecendo alguns minutos para colocarem nele seu nome e um desenho que o represente.
Após cada envelope ter o nome de seu proprietário, cada um passa o envelope ao primeiro colega a sua esquerda (sentido horário), enquanto o facilitador solicita que cada um pegue uma folha e escreva ou desenhe algo.
Por exemplo, a primeira solicitação pode ser escrever um ponto forte ou elogio de algo recente sobre o dono do envelope que está com você. Cada um está com um envelope, cada um escreve algo e coloca dentro dele.
A partir daí, peça que repassem o envelope que tem em mãos para o próximo a sua esquerda (sentido horário), orientando um novo assunto, como os abaixo, até que cada um receberá seu envelope e encerra-se o ciclo.
Cadencie, é para ser breve, um minutinho ou dois para cada tópico, se alguém não quiser preencher em algum item, peça que coloque em branco. Na hipótese inicial de
Um ponto forte ou elogio?
Se ele(a) fosse um bicho, qual seria?
Uma mania, caquete ou esquisitice?
Alguma paixão que ele(a) tem, artes, música, filmes, esporte, …?
Uma atitude recente que ele(a) poderia ter feito diferente?
Qual a roupa preferida, estilo ou peça?
Se ele fosse um som, qual seria? escreva este som.
Dá para sequenciar de variadas formas, ao encerrar o ciclo e o envelope voltar aos donos, peça que cada um abra seu envelope, leia o que tem dentro e escolha aquele que achar mais pitoresco.
É possível deixar as perguntas mais descontraídas ou mais sérias, é possível fazê-lo com o objetivo de feedback oculto, apenas como quebra-gelo, eu adapto ao momento e oportunidades.
Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.
Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.
Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.
Práxis
Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.
Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.
Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.
Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.
Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.
O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.
Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.
Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.
Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).
A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.
Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.
Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:
Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;
Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);
Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;
Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;
Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.
Que tal assistir o vídeo com a animação do tutorial do jogo DESAFIO TOOLBOX 360°? Depois de assistir, comenta aqui ou nas redes, compartilha se acha que o jogo pode ser útil para mais alguém da sua rede. A criação é da Anima Pocket, estúdio do Alexandre Linck e da Adri Germani, os personagens no vídeo e tabuleiro são da Luisa Audy.
Esta última versão é primorosa, tabuleiro e baralho em gramatura 300, frente e versos coloridos, a editoração ficou muito legal, contando com 115 cartas com conceitos, técnicas e boas práticas descritas e com link (QRCode) para artigos. Semanalmente eu posto para todo o Brasil, sempre nas segundas-feiras:
Para adquirir o kit, envie para toolbox.audy.360@gmail.com seu endereço completo, o que quer e quantidade, eu retornarei com instruções e postarei registrado via correios para rastreio – 1 kit é R$100, 3 kits são R$250 e 5 kits são R$375
KIT COM TABULEIRO E BARALHO TOOLBOX 360°
Seu propósito é instigar o aprendizado, inovação e protagonismo. O baralho possui 115 cartas, mais portátil e melhor que um livro, mais versátil, podemos ordenar, separar, marcar, categorizar e muito mais. Cada kit pode ser usado por grupos de 5 a 6 pessoas por vez, com 5 baralhos fazemos dinâmicas com 25 a 30 pessoas.
O jogo Desafio Toolbox é autoral, para ser usado na disseminação, ensino e aprendizado de novas técnicas, para planejamento e modelagem de técnicas para projetos ou operações. Eu uso em workshops, equipes, eventos e com alunos em sala de aula.
Em 2015 lancei o livro TOOLBOX 360°, então com 70 técnicas, em 2016 lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX 360° com tabuleiro e cartas, em 2017 a técnica TOOLBOX WALL, destinado a estabelecer uma gestão do conhecimento auto-organizada.
O jogo tem como missão compartilhar mais de uma centena de técnicas, boas práticas e abordagens em um viés pedagógico, fazendo seus jogadores se questionarem sobre a “sua” Toolbox, pela riqueza das boas práticas que pratica e pelo valor que agrega.
Para a galera que tem as versões anteriores do Desafio Toolbox, as mesmas regras da edição atual podem ser utilizadas, evoluiram a partir de Play Tests e observações em empresas e pessoas que utilizam o jogo. A nova regra pode ser utilizada nas 4 versões, desde a 1ª em lona resinada, dado e fichas individuais, a 2ª com regras tipo Master e ainda fichas individuais e a terceira já simplificada, com ficha coletiva.
O jogo tem regras simples voltadas a instigar debate em torno do atendimento de um cenário real ou fictício, a seguir apresento as regras e sugestões para o uso do jogo: INICIAÇÃO > CENÁRIO > CARTAS > NEGOCIAÇÃO > ENCERRAMENTO > DICAS & VARIAÇÃO:
INICIAÇÃO
1. As equipes devem ser de 5 jogadores, um ponto de equilíbrio para gerar e permitir o debate e argumentação; 2. Cada equipe escolhe um mestre, ele terá a responsabilidade de resolver impasses e fazer fluir o jogo; 3. O mestre também joga, como os outros jogadores, ele se diferencia apenas quando o jogo não estiver avançando;
CENÁRIO
4. A equipe sorteia ou escolhe uma das seis cartas-exemplo de cenários, mas pode propor um cenário real; 5. O objetivo de todos, como um time, é escolher as melhores cartas para atender o melhor possível o cenário;
CARTAS
6. O mestre mistura o baralho de cartas de técnicas e depois distribui cinco cartas aleatórias a cada jogador; 7. Os jogadores analisam suas cinco cartas e o mão (primeiro a esquerda do mestre) inicia com a sua melhor carta; 8. O jogador ao propor uma carta, a justifica brevemente e indica qual acha que é a sua posição (de 1 a 6) no tabuleiro. Por exemplo, provavelmente uma carta de planejamento é mais para o início e lições aprendidas é mais para o fim. 9. Em sentido horário, a partir do primeiro, um jogador por vez propõe uma carta ou passa a vez se não tiver mais nenhuma carta útil;
NEGOCIAÇÃO
10. Após as seis posições do tabuleiro ocupadas, a cada nova jogada é possível propor trocas (retirar uma das já propostas por uma melhor), pode-se propor a retirada de uma das cartas justificando porque aquela carta não é útil e/ou propor trocas de posições entre as 6 cartas para que a sequência faça melhor sentido para execução; 11. Um a um, em sequência jogam novas cartas, propondo mudanças ou passando a vez; 12. Assim que concordarem que as cartas no tabuleiro são as melhores jogadas até o momento com o objetivo de atender o melhor possível o cenário proposto no início, encerra-se a jogada;
ENCERRAMENTO
13. Somente após encerrada a jogada é que todos mostram as cartas restantes em mãos, é uma oportunidade de aprender um pouco mais ao perceberem que haviam boas cartas que poderiam ter sido usadas; 14. Encerrado o breve debate que pode acontecer ao terem sido definidas as 6 melhores cartas para atender o cenário e terem sido apresentadas todas as cartas em mão, recolhem-se todas as 25 cartas da rodada e as colocam bem embaixo do baralho para que o jogo seguinte se utilize de novas cartas; 15. Reiniciar o jogo com a definição de um cenário em comum acordo e distribuição de novas cartas.
DICAS & VARIAÇÕES
A. O objetivo do jogo, em sua origem, é pedagógico e busca proporcionar e instigar o debate sobre técnicas e abordagens. A existência do mestre é para evitar que o foco se perca e acabem gastando mais tempo discutindo opiniões detalhes ou sutilezas, ao invés de oportunidades e abstração;
B. É importante perceber que muitas técnicas possuem grande versatilidade, podendo serem utilizadas em diferentes momentos e contextos, mas podem ser adaptadas, utilizadas, por isso é de bom tom instigar a reinterpretação do uso de suas boas práticas, desde que façam sentido e aparentemente gerem valor no uso.
C. O baralho pode ser usado para montar um primeiro mural de boas práticas, pode ser usado de forma versátil como fonte de consulta e organização, principalmente como uma técnica de gestão do conhecimento, a galera cola postits verdes naquilo que pode ajudar, amarelos naquilo que quer aprender ou precisa de ajuda.
D. É possível fazer mais de uma rodada com o mesmo cenário, buscando provocar o debate sobre o melhor atendimento com diferentes cartas, contando com 25 cartas novas a cada vez e assim abrindo diferentes percepções de uso e aprendizados sobre a existência de variadas opções para cada fim;
E. É possível distribuir até 3 notas ou moedas fictícias de R$100 para cada jogador, que na sua vez de jogar pode se utilizar delas para comprar ao custo de R$100 uma nova carta por vez. Esta variação permite ao final da rodada a reflexão se era realmente necessário ter gasto dinheiro atrás de outras técnicas ou não;
F. É possível retirar do baralho aquelas cartas de técnicas fora de contexto, bem como incluir novas cartas que podem ser impressas e recortadas em uma gráfica expressa, reorganizando o baralho e utilizando-o como uma técnica de planejamento, distribuindo todas as cartas com o objetivo de encontrar a melhor composição possível.
Sempre curti jogos, sem nunca dedicar tempo excessivo a eles é verdade, mas a cada oportunidade eu me dedicava a planejar e preparar para que tudo desse certo – local, jogos adequados à idade da galerinha, atraentes, variados, divertidos, tinha que providenciar material, preparação e facilitação.
Em 2005 fiz uma compilação de JOGOS CLÁSSICOS, de rua, papel, cartas e muitos tabuleiros. Na época achei relevante compila-los em um livreto para usar offline, em qualquer lugar, e distribuir para lobinhos e escoteiros … dos 500 livrinhos, restaram uns 10 que guardei de recordação.
Em 2015 lancei o livro JOGOS 360° com foco em Team Building Games – Icebreakers, warm ups e Agile Games – quase uma centena de jogos para mobilizar equipes, grupos, alunos e pessoas a debaterem assuntos relevantes – conhecimento, pessoas, equipes, processo e ambiente – https://jorgeaudy.com/jogos-360o/.
Não sou um especialista em jogos, mas tenho alguma prática, desde a década de 90 usava em mini-gincanas nos aniversários infantis da família e hoje os compartilho em workshops de Team Building Games. Sempre criei variações e já criei mais de um autoral, recentemente o Desafio Toolbox 360°.
A “nova escola” alemã de tabuleiros (anos ’90)
Eurogames ou “Nova Escola” alemã de jogos de tabuleiro é um estilo surgido nos anos 90 na alemanha, que se disseminou rapidamente pela Europa e ganhou o mundo com jogos de regras simples, fáceis de entender e jogar, privilegiando a interação e interesse de todos até o fim.
* Mantenha regras simples, privilegiando a interação – evite regras complexas, para que qualquer um possa rapidamente entender e jogar, depois a cada jogada ir evoluindo e melhorando; * Há competição, mas preferencialmente indireta – evite regras em que um jogador elimina o outro, gere objetivos construtivos em que mesmo competitivo a meta seja ganhar e não “competir”; * Todos interessados e participantes até o fim – evite regras em que os jogadores sejam eliminados precocemente ou torne seus objetivos inatingíveis e assim percam o interesse no jogo; * Tempo limitado e regras instigantes – evite regras que inviabilizem um jogo divertido e instigante em menos de uma hora, há sugestões que um jogo criativo de 30 minutos é melhor que 4 horas; * Mitigar o fator sorte (dados|sorteio) – pode incluir fatores de sorte como jogar dados ou retirar cartas, mas o imponderável não pode subjugar completamente uma boa estratégia no jogo; * Privilegiar a tomada de decisão – dentro do possível cada jogador deve sentir-se instigado a criar estratégias e mudá-las a medida que o jogo avança, tentando mudar os rumos e resultados.
São considerados ícone deste pradigma o jogo Catan, Carcassonne, Ticket to Ride, Puerto Rico, Zombicide, 7 wonders, Dixit, entre muitos outros. Nem melhores nem piores que outros jogos, mas incentivando todos a objetivos passíveis de serem atingidos em um curto espaço de tempo, de forma instigante.
Desenvolvimento de Jogos
Escolher jogos, adaptá-los ou mesmo mudá-los para adequarem-se ainda mais as características do grupo e objetivos é apaixonante, uma atividade divertida por natureza, ainda mais se houver uma boa parceria. A partir dela, seguimos um processo mais estruturado e técnico ou empírico e aleatório, não importa muito.
Mas, pode crer que as mesmas técnicas dos processos criativos de sucesso são aplicadas a qualquer tipo de oportunidade, projeto, operação … são centenas de opções conforme estratégia, negócio, pessoas, contexto e objetivos. Mas, antes de começar, sugiro alguns pontos de atenção:
É mais difícil se você não gosta e não joga 😦
Quando jogar, discuta os mecanismos com a galera;
Exercite pensando algumas mudanças em jogos existentes;
Todo jogo tem um objetivo, de pedagógicos a simples diversão;
Feito é melhor que perfeito, use sucata e crie uma versão inicial;
Realize play tests, convide amigos e colegas, peça feedbacks.
Pense em técnicas oriundas do Lean Startup, nos quatro passos para a Epifania, Design Thinking, com os canvas para modelagem de games e para gamification, business, value proposition e empatia, dinâmicas para brainstorming, criatividade, inovação e empreendedorismo.
Você pode criar um jogo sozinho, like lobo solitário, mas é muito mais divertido e produtivo se tiver parceiros para trocar ideias, prototipação e validação … as vezes não é fácil engajar alguém porque dá muuuuuito trabalho, paciência e perceverança são tão importantes quanto a paixão.
Desafio Toolbox 360°
O jogo que criei e batizei de Desafio Toolbox é um exemplo de mudanças a cada play test, buscando equilíbrio na usabilidade, inicialmente havia um dado, fichas, competição, regras bem sofisticadas que foram simplificando enquanto eu focava mais nas técnicas do baralho e no desafio que na dinâmica.
Desde o início queria algo atraente, divertido, instigante, mas valorizando o pedagógico, seguindo as premissas da nova escola alemã dos jogos de tabuleiros – regras simples, muita interação, competição indireta, todos juntos, rápido, menos sorte ao azar e mais estratégia, com tomada de decisão e estratégia.
Esse termo é utilizado em variados contextos, na minha adolescência o usávamos ao discutir sobre Surf, olhando as fotos da revista Fluir, comparando condições do mar com os míticos tubos rápidos, longos e secos, estilosos de Pipeline.
Entretanto, pipeline pode ser uma ferramenta que mostre o fluxo de um processo relevante do cotidiano de áreas e profissionais. Essa abordagem permite a fácil identificação, análise e ações em relação ao andamento, etapas, fluindo em relação ao nosso objetivo.
No RH, por exemplo, temos o pipeline de contratação, é possível explicitarmos em etapas cada passo desde a abertura, divulgação, recepção, avaliação, entrevistas, decisão, documentação, efetivação e integração.
Em vendas, temos análise de mercado, contato, visita, proposta, decisão, minuta, contrato, assinatura, encaminhamento, e assim como no RH, reproduzimos na parede uma visão tática de nosso trabalho.
Outras áreas, como Planejamento, Contratos, Consultoria, Marketing, Eventos, … se beneficiam ao assumir uma abordagem ágil ao materializarem em um quadro sua estratégia, tática e execução. Se falar Kanban eles dizem que não é para eles, mas se falar Pipeline, rola! \o/
Como construir um Pipeline Visual?
Lembre-se que feito é melhor que perfeito, seja ágil, iterativo-incremental-articulado, inicie rapidamente e evolua a cada aprendizado ou retrospectiva.
1. Aquecendo sinapses e conexões – Comece por uma boa técnica sobre “quem nós somos”, “missão”, “o que fazemos”, “como trabalhamos”, se utilizando de alguma das técnicas já compartilhadas e disponíveis no nosso Toolbox, como SWOT, É|Não É, Role Model Canvas, etc;
2. Mapeie seu fluxo de trabalho, foque naquele que queremos modelar no pipeline, como vagas até contratações no RH, como prospects até contratos em vendas, podendo usar Personas, Jornadas, Storytelling, Fluxos de valor, etc;
3. Faça uma checagem do fluxo a luz de passos adicionais de valor significativos a serem explicitados na alçada de “clientes”, parceiros ou “fornecedores”. Isso é importante para não olharmos só para dentro, mas ao fluxo de forma holística;
4. Desenvolva em cada uma de suas etapa mapeadas buscando as tarefas executadas em sua operação, isto permitirá eventualmente não só confirmar o fluxo e a divisão em etapas como alinhar um certo padrão formal ou informal de tarefas x etapas;
5. É muito significativo tentarmos materializar conceitos de WIP (work in progress), tempos médios esperados, baseados em histórico, e Throughput (número de entregas por período) … o que nos oferece cada vez maior auto-conhecimento de nossa capacidade e tática;
6. Registre lições aprendidas em uma linha própria, normalmente a última em destaque, registrando riscos e oportunidades, pontos de atenção. Está alinhado a proposta de regras explícitas do Kanban e ajudarão muito no dia-a-dia;
7. Desde o início explicite suas metas e indicadores, assim o quadro terá um forte apelo a ação, convergência, proporcionando boas reuniões diárias e semanais de alinhamento e geração de micro-planos de ações para maximização de resultados.
Parece muita informação ou em um espaço tão limitado, mas é apenas o caso de usar bom senso e evoluir (Kaizen) permanentemente a cada aprendizado, na prática é como dirigir, no começo parece difícil, mas depois abstraímos e nem percebemos o freio, pisca, acelerador, etc.
Quer um roteiro simples e muito efetivo para sua equipe esclarecer quem somos, porque existimos, o que fazemos, qual a importância, como fazemos, etc? Os artefatos resultantes são muito importantes de início, mas desapegamos deles com o tempo a medida que evoluímos e crescemos como um time de alta performance.
Conforme a famosa Curva de Tuckman – Forming, Storming, Norming, Performing e um dia Adjourning – iniciamos por alinhamentos, que nos permita experienciar, hora acertando, errando, aprendendo e melhorando, passando assim por um período de storming até que estabeleçamos um bom padrão de interação e resultados.
Importante alinhar desde o início que nosso objetivo é debater e modelar uma primeira versão em uma timeboxe que pode ser de uma manhã, de 2,5 a 3,5 horas, desta forma questões mais polêmicas podem ser combinadas como um MVP, pois o todo deverá ir evoluindo e melhorando com o passar do tempo.
1. Quebra-gelo – Conforme o perfil do time e a janela de tempo podemos escolher um quebra-gelo rápido, como crachá para montar um quadro de identidade, sucata para fazer um brasão ou bandeira do time, um moodboard com nomes, talentos e propósito do time ou mural com spots de jogos e dinâmicas que o time realiza;
2. “Briefing” – É muito importante uma abertura em que a liderança, um diretor ou gerente, fale sobre histórico, sua percepção e confiança no time. Esse início ajuda a mitigar eventuais birras e disputas internas, oferecendo uma percepção de que a empresa aposta em cada um e no conjunto para atingir os resultados desejados;
3. 5w2h – Um aquecimento muito bom é cada um escrever em postits perguntas que lhe inquietam ou acreditam importantes a serem respondidas ao final. Eu ofereço um bloco de postits grandes a cada um para que escrevam perguntas que deseja verem respondidas nesta reunião, para então clusterizá-las na parede;
4. Role Model Canvas – Uso uma adaptação deste canvas para discutir quem somos, desde missão, restrições, parceiros, informações, ferramentas e cenários (fluxos). Tenho usado este Canvas para realizar este brainstorming, suas células oferecem orientação para idear, debater e convergir os temas mais importantes;
5. Próximos passos – Ao final, sempre é importante rever a essência do que foi discutido e materializado, ver no 5w2h se tudo foi endereçado, rever o resultado do Canvas, construindo um To Do List com os próximos passos e endereçamentos de forma que alguns, cada um e todos tenham metas até o próximo encontro do time.
Role Model Canvas
Quanto ao Canvas, não o uso de forma literal, o adaptei a minha necessidade, mas mantive o mérito ao autor. O reinterpretei visualmente de forma a privilegiar o que é para nós mais importante (cenários), por isso reorganizei e propus uma abordagem dirigida para preenchimento conforme segue, ultimando com nossos fluxos de trabalho:
1º. Missão, antes de mais nada, o que é esperado, resultados esperados, porque de sua existência;
2º. Restrições conhecidas, as principais, tendo surgido algo quanto a alçada, budget, equipe, dependências;
3º. Parcerias essenciais, internas ou externas com quem a área ou processo ou programa conta ou depende;
4º. Informação que lhes são cobradas, métricas, metas, indicadores e quem as solicita ou exige;
5º. Ferramentas, de forma a deixar claro quais são e eventual contextualização;
6º. Trabalho, principais jornadas, procedimentos, com selos de valor, oportunidade e prioridade.
A tempo, o original é alemão e um pouco diferente, com outro fechamento (link):
