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Daily e pós-daily só dá certo se souber porque dá certo

A técnica ágil mais praticada no mundo, conforme as pesquisas da Version One, é a Daily ou Stand Up Meeting. Parece ser algo trivial, mas é preciso algum esforço e dedicação para entender na prática o que é, para que serve, experimentação para fazer dar certo, diferenciar a Daily da Pós-Daily, achar o ponto de equilíbrio.

Trata-se de uma rápida reunião com menos de 15 minutos, preferencialmente no início da manhã, antes de entrarmos em fluxo. Uma reunião tática, que gera uma boa energia para o dia todo, lembrando a todos que estão todos unidos para o sucesso da sprint, iteração usualmente com duas semanas de trabalho.

Entender a Daily como um Status Report é sinal de que ainda temos mindset de comando-controle. Daily é dizer e ouvir o suficiente para concordarmos que estamos fazendo o melhor possível para a meta da sprint. É preciso ver a Daily como um pacto diário, focado naquilo que de melhor podemos fazer:

  • O que fiz desde a última e se isso contribuiu para a nossa meta;
  • O que pretendo fazer até a próxima para contribuir para a meta;
  • Se preciso de ajuda, tenho ou vejo impedimentos para a meta;
  • Se eu vejo uma oportunidade ou posso ajudar a irmos além.

Se algo não está de acordo ou há que se debater sobre algum risco, fato ou oportunidade … então encerre a Daily, libere quem não precisa ficar para esta conversa e inicie o que chamo de Pós-Daily!

Daily x Pós-Daily

Se a Daily é uma alinhamento de abstrações pessoais de atividades, risco e oportunidades, justifica-se então a presença obrigatória de toda a equipe de desenvolvimento … porque a meta, valor, produtividade, energia e Lean thinking de todos a cada dia é responsabilidade de todos.

Sempre que necessário for é possível fazer uma Pós-Daily, com a presença apenas de quem possa ou precise colaborar. Se na Daily a presença é obrigatória, no pós-Daily fica somente quem necessário, em comum acordo. Em uma equipe auto-organizada, a Daily e a pós-Daily são nosso choque diário de realidade.

São dois momentos que dizem respeito a relembrar que a meta é de todos, que estamos juntos nessa, que mais que contar com o apoio uns dos outros, é fundamental que estejamos de acordo que estamos todos gerando sinergia suficiente para que a auto-organização aconteça.

Não importa se presencial ou remoto, o fato é que uma conversa no inicio do dia reativa o foco, relembra que estamos todos juntos nessa, chama a atenção para o fluxo expresso no quadro e a tendência visualizadas nas métricas.

Querer que suas Daily Stand Up Meetings deem certo sem ter entendido porque e para que elas servem é análogo a querer uma vitamina no copo pela manhã só porque comprou um liquidificador … mas tem que comprar os ingredientes certos e preparar, senão é só peça de decoração.

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Time Ágil ou Time Ágil de Alta Performance?

Estamos atingindo um virtual ponto de saturação do termo “Times Ágeis”, cada vez mais diluído, frequentemente mal entendido. Creio fazer-se necessária uma mudança para reforçar e quebrar vícios inerentes a banalização de um termo que per si sempre teve múltiplas interpretações: O que é Ágil no dicionário?

No dicionário, ágil é aquilo que se move com facilidade, ligeiro, veloz; Algo desembaraçado, vivo, rápido; Eficiente, diligente, trabalhador.

Eu prefiro “Times Ágeis de Alta Performance“. Acho sinceramente que só o termo Ágil está carecendo de uma ajudinha explícita, para não mascarar ou confundir o amplo mix de equidade que queremos atingir – cliente, empresa, profissionais, tecnologia, valor, Lean, excelência, ambiente, satisfação, …

No dicionário, Alta Performance diz respeito a atingimento de todo seu potencial, poder desfrutar de tudo que suas habilidades possam proporcionar.

Tenho visto muita facilidade em nos considerarmos ágeis, mas ao mesmo tempo temos dificuldade em nos considerarmos equipes de alta performance.

É preciso idealizar menos, esforçar-se mais, agilidade é trabalho duro, persistente, de alta performance e sustentável. Vejo muitas convicções e trincheiras sobre agilidade, muita retórica, resignações, impedimentos, desmotivação porque o mundo não é o que deveria ser ou porque a lua não é de queijo.

A essência do mindset ágil diz respeito a geração de um ecossistema propício a geração de valor a todos os envolvidos, nasceu fundamentado nos princípios Lean, eliminação de todo e qualquer desperdício sem propósito. Por isso a pirâmide Lean, porque é preciso considerar estratégia, tática e técnica.

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, eu pergunto a alguém se ele se considera um bom profissional? Sempre dizem que sim, daí eu pergunto porque? Sempre me dizem que é porque entregam, são reconhecidos. Eu concluo pedindo para se compararem com equipes reconhecidas como de alta performance? A resposta sempre é um sorriso, um nem tanto, um sim mas!

Inexiste agilidade se estamos nos acomodando em meio a trincheiras: Se há retrabalho, se há desperdício, se falta poke-yoke e kaizen com cenários, automações, pair, peer review, se falta comunicação ativa e eficaz, se existem silos, trincheiras, ações motivadas pela busca de culpados e responsáveis, está na hora de sermos mais transparentes e realistas, puxando para nós o que é de nossa alçada.

Proponho uma reflexão, através de um auto-questionário:

  • 1ª – Você e sua equipe são ágeis?
  • 2ª – São uma equipe de alta performance?
  • 3ª – A resposta é que a culpa é dos outros?
  • 4ª – Você continua aprendendo e tentando ou se entrincheirou?

Há um exercício que promovo em equipes que já praticam e possuem muitas barreiras organizacionais, dificuldades, equipes que já encontraram defesas e explicações sobre cada desvio e causas de cada problema recorrente: Crie um quadro análogo ao abaixo, bem grande, na vertical temos “valor” à agilidade aumentando de baixo para cima e na horizontal a alçada. Para cada postit colocado a esquerda (responsabilidade do cliente ou da empresa/status quo), é preciso colocar um adicional a direita com o que estamos ou poderíamos estar fazendo para eliminar ou mitigar aquela carência.

É um warmup, um exercício de brainstorming, de ToolBox, visando encontrar técnicas de mitigação, de argumentação, de ações que nos levem adiante, mais um passo na eliminação de desperdícios, geração de maior valor e construção de um ecossistema sustentável no qual estamos inseridos. O desenho abaixo é ilustrativo, tentando ser didático, a direita podem ser variados tipos de ações, pró-ativas, engajadas, focadas em kaizen, assumindo protagonismo e fugindo dos silos:

É fácil culpar o cliente, o diretor, o gerente, outras áreas da empresa, o que é difícil é assumir o papel de agente da mudança, esse é o mote do conceito por tras do livro e jogo TOOLBOX 360°: Se nós estamos na vanguarda do entendimento do que ser ágil, ao invés de culpar alguém ou transferir e lavar as mãos, nosso papel é buscar técnicas, boas práticas, abordagens que ajudem a contornar o problema, mostrar para quem ainda não entendeu ou trazer a luz informações e conhecimentos que ajudem a darmos o próximo passo.

Você ainda é um agente da mudança? Ou desistiu em algum momento? Se alguém não entendeu e não contribui, você continua sendo ágil e tentando mudar ou em algum momento desmotivou e desistiu, se entrincheirou em explicações e justificativas?

Últimos posts sobre mindset

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Um time discutindo empatia, auto-conhecimento e kaizen

Um time de analistas de negócios com um mix de veteranos e novos integrantes, vinte um profissionais experientes dispostos a uma agenda mensal de quatro horas para idear, discutir caminhos e valor em retrospectivas olhando passado, presente e futuro. O lugar ajuda, um centro de treinamento na beira do Rio Guaíba.

Na primeira que tive o privilégio de participar, convidado como facilitador, o objetivo pactuado era discutir e re-significar a visão, missão e objetivos. Uma sequência de dinâmicas lúdicas e colaborativas, adaptadas a esta e outras expectativas apresentadas por eles mesmos no início das atividades.

O programa mensal ganhou nome e ao final da primeira reunião tínhamos em comum acordo uma frase que identificasse a missão do time e dezenas de insights e discussões de alto nível sobre quem, onde, o que, porque, quando, quanto, como, qual … Não vou expor detalhes nem identificações, mas relatar as técnicas usadas.

1ª reunião – Autoconhecimento e re-significando nossa missão

  • Boas-vindas e apresentação do programa;
  • Quebra-gelo do “Quem sou eu?” com charadas;
  • Reuso de listas de características, forças e fraquezas:
    • Duas equipes de 10 pessoas;
    • pontos fortes, características e oportunidades;
    • Consolidação de um só ranking.
  • Quebra-gelo do nó humano (rolos da Kaa);
  • Coffee-break na beira do Guaíba à sombra;
  • Debate e ressignificação da missão da área:
    • Três grupos de 7 pessoas;
    • Técnica Charetting para recriar as frases;
    • Rodízio, a cada 15 minutos trocas de grupo;
  • Colamos as frases uma ao lado da outra;
  • Debatemos a confecção de uma frase derradeira.
  • Encerramento;
  • Churrasco de confraternização.

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2ª reunião – Empatia com o cliente e percepções de atuação

  • Boas vindas e abertura;
  • Quebra-gelo do boneco com 10 equipes;
  • Empathy Canvas, empatia com o cliente:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Rodízio para trocas de grupo;
    • Clusterização no quadro branco;
  • Coffee-break;
  • Uma SWOT com alusão a barcos a vela:
    • Seis grupos e um canvas A1 por grupo;
    • Presente – forças e fraquezas;
    • Futuro – riscos e oportunidades;
    • 30 minutos de brainstorming;
    • Pitchs apresentando suas perceções;
  • Lista de ações possíveis no futuro próximo;
  • Encerramento.

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TTalks – Keep Calm and Listen to the Scrum Master

A Luisa Audy foi ao Canal esta noite para ilustrar o evento, imagens que compartilho a seguir em três momentos, o da definição dos principais temas, mais desejados, a combinação da técnica Fishbowl e o debate propriamente dito.

Iniciamos do lado de fora do Canal Café, em pequenos grupos discutiu-se quais os temas mais relevantes a serem discutidos, para em seguida agrupar e estabelecer uma lista e escala de prioridades para  a noite. Estávamos em mais de 30 pessoas, os grupos para sugestão de temas foram de 3 a 6 pessoas, na medida em que iam discutindo, foram colando os postits, agrupando e assim definiram-se os temas:

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A técnica fishbowl para debates em grandes grupos é bem simples e eficiente ao que se propõe, foram cinco cadeiras a frente, quatro iniciaram ocupadas por quem dispôs-se a iniciar o debate pelo primeiro tópico (Papel e atuação do SM). Na medida em que alguém queria também perguntar, responder, argumentar, qualquer um podia sentar-se na quinta cadeira, mas ao sentar-se, um dos quatro que ali já estavam precisa levantar, mantendo uma cadeira das cinco livres:

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Iniciamos pelo tema do próprio papel e atuação do SM. Discutiu-se muito sobre alçada e envolvimento, o que diz o Scrum Guide, Curva de Tuckman, sobre o modelo de Fluência Ágil do James Shore, as diferentes maturidades de um time, ágil auto-organizado, conflitos ou não com os muitos e variados papéis existentes em empresas de médio-grande porte, como PMO, GP, Gestores e Lideranças. Este foi o tópico mais pegado e ocupou metade do tempo do evento …

Um tema apaixonante, que não tem respostas categóricas, pois o momento de adoção, piloto, rollout, mudança cultural, o quanto cada um dos profissionais envolvidos direta ou indiretamente podem ou não ter entendido os princípios ágeis e o modelo mental proposto mais que métodos e técnicas. Discutiu-se muito as dificuldades relativas a empresas, gestores ou líderes que ainda não se adaptaram ou não acreditam na mudança.

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O segundo tema começou já eram 20:30 e pautou a questão da mudança, da maturidade, transição, … discutimos sobre estratégias de mudança, de adoção, de rollout, sobre a dedicação do Scrum Master, retornamos a questões sobre atuação, dedicação e viabilidade. Tangenciamos perfis de empresas e profissionais, idealizações e vida real, métodos híbridos e timing para aculturação.

A primeira metade do debate eu gravei com a ajuda da Alice, mas minha bateria acabou e eu me envolvi mais no debate da segunda metade do evento, então fiquei devendo … para amanhã vou tentar ficar mais na logística e cobrir todo o evento. Hoje eu fui disposto a não entrar no debate, mas o tema é bom demais para ficar de fora, ao natural tem muito tempero e pimenta, por isso é tão relevante:

Para o evento sobre o papel de PO de amanhã foram sugeridas algumas melhorias, como provocar a sugestão de temas pela galera já desde hoje na página do evento no Facebook, definir slots de tempo de 10 minutos para check de troca para o próximo tema, permitir que a galera interaja com perguntas ou provocações sem a necessidade de entrar para uma das cadeiras do fishbowl.

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No final da noite tirei uma foto oficial, uma pena que quando percebi alguns já tinham saído, mas deu tempo de pegar a maioria. Muita gente querida e engajada, váááários Ttalkers de carteirinha. Tinha profissionais de várias empresas, muitas do parque e outras tantas de fora. Amanhã tem mais Açaí com morango e granola, para depois rolar um super debate mais pelo aspecto de PO, escopo, User Stories, ROI, senso de time, senso de pertença, e muitos outros etc 🙂

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Os 7 pecados capitais no ambiente de trabalho

Tudo em nosso dia-a-dia é significativo, nosso comportamento, expressões, queremos sempre, consciente ou inconscientemente, dizer algo ao mundo que nos vê e cerca. Nada é obra do acaso em nossos atos, nosso entorno chegará as suas conclusões e o tempo confirmará estes pressupostos.

A mente, o corpo e a linguagem interagem para criar a percepção que cada um de nós tem do mundo e que o mundo tem de nós. Precisamos parar com frequência para analisar os recados que nossas ações e corpo estão passando, acima de tudo lembrem-se, somos reféns do rastro de nossas ações, de nossa própria história.

No processo de comunicação, tudo o que falamos é 7% do resultado, 38% são resultantes da maneira como falamos, entonação e ênfase, 55% diz respeito a nossa linguagem corporal, expressões, gestos e postura, não esquecendo da influência de sua história, afinal de contas, as pessoas sabem quem você é.

Comunicação subliminar através dos 7 pecados capitais :

Não é incomum termos chefias ou colegas que fogem ou projetam suas frustrações e limitações através da agressividade exagerada, recorrente ou caricata. Como crianças mimadas, inseguras e imediatistas, lhes faltando argumentação equilibrada, acham que surtando as pessoas sairão correndo e realizarão seus pedidos;

 As vezes criamos nossos próprios monstrinhos, talvez gerando soberba na pessoa que elogiamos sem medidas, depois reclamamos por serem difíceis. Elogios ou premiações devem ser coletivos ou apropriados e sensatos, caso contrário gerará competição entre colegas, priorizando o individualismo acima do coletivo, priorizando aparências;

 Creio que não seja consciente, ao natural a maioria das pessoas com o tempo busca uma zona de conforto. Uma reação óbvia e inconsciente é depreciar quem esta tentando fazer diferente, é pessoalizar ações que possam contrapôr o ecossistema virtual que construímos ao nosso redor, de forma que as coisas se encaixem perfeitamente;

 É a fome desmedida, quer fome por poder, quer estar inovando sempre, pela busca de novos conhecimentos, pela centralização,  …, gerando uma pressão irracional ou incompatível com a velocidade possível para o time ou a organização. O maior risco é não darmos o espaço ou tempo necessário para que estes conhecimentos ou habilidades cresçam de forma sustentável.

 É valorizar em demasia o excesso de algo que deveria ser apenas o suficiente, como gasto irracional em legalzisses, em mobiliário, tecnologia, … Além do necessário, tornando o investimento um desperdício, apenas para chamar atenção para si mesmo, por interesses pessoais e não resultados;

 É passar da medida, é matar a galinha dos ovos de ouro, é sugar o que pode de sua própria equipe, área ou empresa, financeira, intelectual ou emocionalmente, querendo levar vantagem e ganhar em tudo sempre, querendo sempre mais, usando N pesos e medidas … conforme conveniência;

 É confundir o coletivo e o pessoal, é desmerecer o mérito de alguém, é tomar posições e decisões mesquinhas, é perder o equilibrio e o senso de justiça para valorizar ou ganhar pontos com alguém, independente de ser colega, chefe ou dono do negócio. Alguns não conseguem ver alguém brilhar!

Melhoria contínua

Antes de mais nada, precisamos querer melhorar, temos que tomar a decisão de melhorar e ajudar o time a evoluir, dar o exemplo, caso contrário ficaremos empatando o jogo eternamente, pois enquanto alguns puxam para cima, outros puxam para baixo e a diferença quem faz somos nós (baita responsabilidade).

Somos a média daqueles poucos em quem nos inspiramos e com quem interagimos, se isso é verdade, as pergunta são “Quem lhe inspira e porque, por virtudes? A troco de que alguém poderá se inspirar em você?” … estas duas perguntas deveriam ser repetidas diariamente no espelho pela manhã.

Sempre digo, com bom humor, que precisamos ter companheiros de viajem, aquela(s) pessoa(s) em quem confiamos e que nos darão um toque quando nos deixarmos levar pela situação e chutarmos o balde … de forma recíproca, ofereceremos nosso ombro e os incentivaremos quando necessário, o ideal é que seja uma matriz N x M, pois estamos todos na mesma estrada.

Cuidado, todos merecemos ter chances de melhorar, errar, aprender e tentar  novamente, mas em se tratando de pecados capitais, estamos falando de valores, crenças, provavelmente “Tudo o que acontece uma vez pode nunca mais acontecer, mas tudo o que acontece duas vezes, acontecerá certamente uma terceira” (provérbio árabe) … na enésima vez, temos que saber a hora de mudar … de parceiro, time, área ou … empresa   😦

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Status Report é o marco zero do Roteiro de Review

Eu chamo de ROTEIRO o artefato que implanto em equipes ágeis, construído por cada equipe ao final de cada sprint para nortear cada Sprint Review. O primeiro passo do roteiro é uma proposição de Status Report, que pode sofrer ajustes por adendos ou percepções dos presentes, quer positivas ou negativas.  \o/

Se você pratica o método SCRUM, cada sprint possui normalmente 2 semanas, inicia pela confirmação das histórias previstas para ele, momento em que a equipe recebe e entende melhor cada uma, quebra em tarefas, confirma e durante 10 dias úteis as constrói. Ao final faz a review ou demo, apresentando aos stakeholders o que foi feito e o que aconteceu neste período, terminando com a retrospectiva.

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Vou aqui focar na Sprint Review, conhecida por alguns como Demo, uma reunião em que a equipe encontra-se com seus stakeholders para um realinhamento estratégico a partir da apresentação do momento do projeto e aquilo que foi feito neste sprint que agora encerra, ocorrências. Este ritual converge para um Status Report, em comum acordo entre todos os envolvidos, que pode e deverá ser enviado a aqueles que não puderam se fazer presentes.

Porque chamo de ROTEIRO? Chamo de roteiro porque é essencial que o time prepare-se para a REVIEW, normalmente os passos de 1 a 5, depois de 7 a 9, é de alçada colaborativa do PO, SM e/ou GP. Cada empresa possui seus padrões de status report, que são referendados pelo PMO, governança ou GP’s, de forma a haver uma comunicação de igual conteúdo e valor em todos os projetos.

Faça uma facilitação visual, com os quadros e métricas que serão apresentadas, mas também desde o início crie um quadro de TO DO List para aquelas tarefas que vão aparecendo, solicitações do cliente, endereçamentos, acionar alguém, providenciar algo, assuntos que são de outro fórum, etc 🙂

  1. Boas vindas;
  2. Abertura de um TO DO List;
  3. O que é o projeto e quem está ali presente (e ausentes);
  4. Onde estamos? Qual o sprint, quantos já foram e quantos faltam;
  5. Indicadores? Estamos em dia, atrasados ou adiantados;
  6. Riscos ou Oportunidades percebidos;
  7. Apresentação das histórias (*);
  8. Solicitar feedback, alguns fazem formal ou informal;
  9. Alinhar qual o status para report, do sprint e projeto;
  10. Agradecimentos e encerramento.

(*) O ítem 7 é a essência da REVIEW e onde o maior tempo é dedicado, pois é onde materializamos vários dos princípios ágeis e alinhamento de pressupostos e percepções entre todos os envolvidos. É preciso definir previamente quem vai apresentar qual história, para que cada um prepare-se minimamente e monte seu script de cenários a serem demonstrados.

É uma questão de RESPEITO com nossos stakeholders, somos ágeis e não jóqueis (go horse). É preciso preparar-se e testar os cenários que pretendemos apresentar, com todos os dados e detalhes relevantes, quer para não esquecer, como para não cometer gafes ou mesmo descobrir erros na frente do cliente.

É sugerido fortemente e acredito muito que cada história pode e deveria ser apresentada por um dos integrantes do time, quem mais se envolveu ou à escolha deles. É uma forma de intensificar o senso de pertença e responsabilidade sobre o que estamos construindo e entregando. O ítem 7 tem:

7. Apresentação das histórias:
7.2. Cada história é brifada na essência, com roteiro próprio;
7.3. O roteiro deve ter cenários, códigos e operação desejados;
7.4. Ao final confirmar o entendimento, dúvidas e sugestões.

Aproveito para relembrar o conceito de ciclo simples (mais afeito ao método kanban e equipes muuuuito pequenas), o ciclo duplo que valoriza ao máximo o conceito e compromisso de PRONTO, além do ciclo triplo em que testes ou aceitação ficam fora do sprint, gerando normalmente entregas incompletas.

Os três modelos podem funcionar, mas o ciclo duplo é o que mais estabilidade e conforto gera na construção de valor com qualidade dentro de prazos e custos, por isso mesmo me esforcei muito até encontrar uma representação gráfica que explicitasse categoricamente as fases concomitantes de discovery e delivery.

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O entendimento do que é o ROTEIRO e o quanto ele subsidia e materializa colaborativamente o Status Report é essencial para um bom fluxo de informações para permanente alinhamento entre todas as partes envolvidas.

Minha recomendação é que o Status Report decorrente da reunião de REVIEW, 100% consequente do roteiro e as discussões proporcionadas por ele pode e deve ser enviado a todos as partes interessadas que se habilitaram ao seu recebimento após a realização da REVIEW, RETRÔ e SPRINT PLANNING seguinte.

Digo isso, porque são três timeboxes que acontecem uma após a outra em um intervalo de no máximo 8 horas úteis, assim evitamos enviar o Status Report após a REVIEW ou após a RETRÔ, sabendo que  haverá uma reunião tão significativa uma ou duas horas úteis a seguir e que pode gerar informações relevantes, confirmando ou contradizendo o que já temos, por pressa em algumas horas.

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Jogo – Versionamento e Merge “Onde está Wally?”

Em uma aula invertida de Tópicos Especiais, o grupo composto pelo VICENTE MIRABER, ALLAN AMARAL, THOMAS ANTUNES, JOACIR JÚNIOR e JOSADAIK MARQUES propôs e aplicou um jogo criado por eles para discutir versionamento e merge.

Após uma aula em formato de seminário em que o grupo da noite apresentou durante uma hora o conteúdo pertinente a gestão de configuração e versionamento, o grupo seguiu a regra dos grupos anteriores e aplicou um jogo.

Já tivemos BDDWarrior para fixar BDD, Aviões 2.0 para discutir escopo, Robô para discutir auto-organização, mas este foi diferente, porque foi criado pelo próprio grupo para brincar de versionamento e merge em equipe.

O jogo é divertido, descontrai, permite ao facilitador resgatar fundamentos como o valor de habilidades individuais a auto-organização, a necessidade de versionar a execução de cada um, da integração do trabalho em um merge consolidado.

  1. Separaram a turma em equipes de 5 pessoas;
  2. Entregaram a cada grupo, 6 folhas do Wally;
  3. Cada grupo teve que se organizar a gosto;
  4. Tiveram 5 minutos para achar os Wallys …
  5. Ao final deveriam fazer um mapa único (*);
  6. Coube aos times controlar o tempo e entregar.

(*) O mapa consistia em uma folha A4 contendo a localização de todos os Wally’s encontrados … devendo ser feito de forma racional para garantir que pelo mapa cada um dos Wally’s seria rapidamente e facilmente encontrados.

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Um bom jogo para ser usado como foi, quebrando a teoria com uma dinâmica lúdica, divertida, que mesmo sendo com “Onde está Wally?”, gerou bons ganchos com a teoria. Auto-organização, escopo, qualidade, valor, execução, timing, …

Aulas a noite, após um dia inteiro de trabalho, encarando de 4 a 6 créditos corridos ou intercalados, é preciso usar de bom senso e psicologia, estamos no século XXI e sabemos que empurrar teoria decoreba guela abaixo não resolve.

O papel do ensino vem se ajustando ao tempo, devagar, alguns usam a analogia do paquiderme, mas nem isso é justo dizer, porque paquidermes são bem mais ágeis que a maioria das pessoas imaginam, correndo tanto quanto nós (+/- 40 Km/h).

A pedagogia, sociologia e psicologia vem nos desafiando a usar novas formas de ensino, voltados mais ao aprendizado e aluno, menos ao conteúdo. É preciso priorizar diferentes formas de absorção – visual, motora, auditiva, sensorial, …

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Parabéns ao grupo, quem sabe o nome não cola no nome deles e assim como a Daiana dos Santos, em futuros eventos de Agile Games, assim como o Aviões do Steffens e Macondo do Peres, vamos ter o “Onde está Wally?” do Miraber, Amaral, Antunes, Joacir e Marques, 2016.  \o/