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Team Building raiz – integração e jornadas

Rolou um Team Building raiz essa semana com mais de 50 profissionais de uma empresa em um momento de transformação, prototipando squads e tribos em meio a reflexões e workshops sobre Agile, Managements 3.0, OKR, Spotify e muito mais.

Uma tarde, cinco horas, no campus UniRitter do Iguatemi, um espaço realmente excepcional. Fazia um tempo que não facilitava algo tão 100% lúdico, sem um aporte significativo de conhecimentos, foi possível fazer algo relacional, intenso e motivacional.

Não conhecia a galera, então levei vários jogos, dinâmicas e material, acho que usei menos da metade, mas estava pronto para tudo, mérito dos organizadores, o programa coincidiu com as expectativas da galera e dedicamos o tempo necessário a cada passo:

1. Boas vindas e briefing – Recepção, palavra dos organizadores, uma visão para 2020 e combinações para a tarde;

2. Empatia – circular pela sala e escolher aleatoriamente uma dupla para energizar, trocar algo de bom com ele e dar um abração;

3. Checkin – percepção e expectativas individuais, compartilhadas e debatidas em grupo e posterior apresentação dos mais relevantes a todos os demais com clusterização para termos os mais lembrados e desejados, que foram ter muita interação com os colegas, jornada dos times, diversão e práxis.

4. Apresentação – cada um escreve em meia folha colorida A5 uma apresentação sua, tempo de 5 minutos, mais 5 minutos para apresentar-se a um colega e vice-versa, depois a outro, na sequencia o colega escreve o que mais lhe chamou a atenção em um postit médio e cola sobre aquela metade do A5. O fechamento é cada um apresentar um colega com quem interagiu e contribuiu, com tempo para feedbacks e informações adicionais pelas pessoas que já o conhecem. Uma dinâmica de muita interação positiva e integradora, especialmente para times que estão sendo formados;

5. Coffee e Jogo sobre mudança – 123 para refletir que mudar é necessário e por mais que queiramos, é desafiador e apoiado no coletivo, na auto-organização, é mais fácil 🙂

6. Cara/crachá – Dentro de cada squad, interagir com todos os demais para que cada um colabore no seu desenho no lado esquerdo da folha A5 onde está sua apresentação, gerando folhas coloridas com desenhos colaborativos de cada um e um resumo das principais qualidades de cada pessoa. Alguns times fizeram uma fila circular e tudo passou por todos com um tanto de caos para não desenhar o colega no postit errado, outros ficaram de pé e interagiram 1:1 até que todos interagissem com todos;

7. Inovando com a Laranja – O velho jogo sobre criatividade e enxergar fora da caixa, cada meia squad deve listar coisas a que um desenho remete (desenho de uma laranja) e escolher os dois mais instigantes. Peço que um de cada grupo vá para a frente sem deixar ninguém mais ver a escolha do grupo e peço que cada um faça a mímica para que a galera presente descubra o que é … laranja mecânica, gari, Marte, corrupto, o primeiro aventureiro a cair do Niagara em um barril tropeçou em uma laranja e morreu (esse foi impossível … rsrsrsrsrs);

8. Jornada da Squad – Cada squad teve tempo para desenhar ou listar como será sua jornada de trabalho, interna e transversal, pontuando o que já fazem e o que não fazem mas querem fazer, baseado no conteúdo dos workshops que fizeram, em insights da galera de gestão, áreas de negócio, UX, devs, etc. Após isso, cada squad apresentou sua percepção de jornada (trimestral, big room planning, mensal, UX testes, Chapters de tribos, quinzenais com sprints, papéis, técnicas, timeboxes … incremental a partir de cada apresentação;

9. Nó humano – Uma disputa onde dois grupos que fazem o nó e desfazem mais rápido sem soltar as mãos, muita diversão, energia, adrenalina em uma competição positiva, terminamos com todos super pilhados;

10. Checkout – Fechamentos sobre o que rolou, quais as perspectivas iniciais, construção coletiva e feedback;

11. agradecimento dos organizadores, próximos passos e confirmação do cenário de curto prazo.

Amo muito estas oportunidades …  \o/

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E por falar em Team Building …

Uma empresa no início do século XX era percebida explicitamente por grandes nomes da administração como máquinas, cada área e cada profissional em sua especialização, com um estrutura de comando e controle.

Em meados do século XX, empresas como organismos, pessoas como células tronco destinadas a especialização, equipes seriam órgãos e sistemas, pulmões, coração, ossos, músculos, com um cérebro tomando decisões.

Em função destas alegorias, nossos livros de administração mostram estruturas organizacionais previsíveis, como as tradicionais funcionais, matriciais e projetizadas, as três baseadas em premissas de comando e controle.

No início do século XXI temos estruturas ainda não reconhecidas por alguns livros de administração, mas que ilustram e materializam modelos baseados em redes, contendo ao mesmo tempo modelos formais e flexíveis.

Um dos meus gurus sobre teorias das organizações que aprendem e se adaptam dinamicamente, é Ikujiro Nonaka, que com seus parceiros gerou algumas das propostas mais consistentes para nortear esta mudança.

O modelo hipertexto propôs três dimensões organizacionais, uma formal, que estrutura e suporta, uma invertida com equipes auto-organizadas e uma terceira que explicita a gestão do conhecimento como um ativo organizacional.

Outro autor de renome, John P Kotter propôs uma estrutura que batizou de Dual, com uma dimensão formal, análoga a 1ª da hipertexto e uma análoga a 2ª através de redes dinâmicas conforme propósito, mais inquieta e inovadora.

“Kotter argumenta que você deve fazer as duas coisas ao mesmo tempo. O lado hierárquico, analítico e sequencial dos negócios precisa de coordenação. O lado experimental, imaginativo e da rede, precisa de capacitação. Vinculando os dois para que operem em paralelo, mantendo o lado hierárquico conectado à inovações, para que a hierarquia acompanhe e construa o todo em vez de puxá-lo em direções diferentes.”

Kotter

Em 1972, Kotter doutorou-se e passou a lecionar na faculdade da Harvard Business School, passou a professor titular em 1981, nomeado Professor de Liderança Konosuke Matsushita, mítico fundador da Panasonic, inovador em gestão no Japão pré-guerra.

Os princípios de Konosuke Matsushita já na década de 30, foco da disciplina de Kotter, pregava a qualidade e eliminação de desperdícios, priorizando as necessidades dos clientes e colaboradores, com a responsabilidade de ser difusor de desenvolvimento social. O sucesso era a meta do empresário aos operários, nos anos 20 e 30 em meio a crises, manteve os quadros e pôs todos a vender e colaborar das formas possíveis.

matsushita

Não por acaso, há conhecimento e princípios essenciais que ligam os grandes nomes que admiro, Nonaka, Deming, Ohno, Matsushita, Juran, Kotter, Druker, mas me dando o direito à interpretação, prisma do aprendizado significativo de David Ausubel, pois precisamos interpretar o que descobrimos à luz de nosso saber (subsunçores).

Nos meus treinamentos, moldei gradualmente um conceito baseado em disciplinas, aos poucos consolidadas em sete, quatro essenciais e três pragmáticas – pessoas, equipes, liderança e conexões, seguido de estratégia, projetos e operações.

Dual ou ambidestramente, estruturei o cerne de conhecimentos e aprendizados em sete disciplinas, paradigmas e mais de 130 boas práticas, úteis de forma direta ou indireta no desenvolvimento humano e formação de times.

Materializando este sincretismo, publiquei livros e jogos sobre SCRUM, Toolbox, Team Building Games, com muitas teorias da filosofia, psicologia, sociologia e ciências sociais, porque precisamos estar “Sobre os Ombros de Gigantes!”.

TEAM BUILDING

4 essenciais – Quatro disciplinas que dizem respeito a base humana, social, sobre pessoas e suas relações, desde aspectos de contribuição e carreira (proteana), passando por equipes (auto-organizadas), lideranças e conexões (redes), espontâneas, induzidas ou orquestradas – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões:

3 pragmáticas – Três disciplinas práticas, onde o foco é inspiração e transpiração, usando de empatia e sinergia, na construção de processos fluidos onde o protagonismo é compartilhado em 360°, colegiado, colaborativo, constantemente redirecionado para melhoria contínua de suas metas, entregas e aprendizados – Estratégia, Projetos e Operações.

Não há uma receita de bolo, mas um grande substrato que nos proporcionam rápida interpretação, alinhamento, experimentação, validação, alimentando ciclos contínuos e virtuosos. A cada oportunidade, um maior domínio sobre este substrato garantirá que nossas escolhas não sejam casuais, mas uma opção comparativa e evolutiva.

Uma boa abordagem é discutir brevemente prismas e paradigmas de mercado, de estrutura e desenvolvimento humano, para então dedicar-se de forma prática no entendimento e exercício real, primeiro falando de pessoas, como se agrupam e trabalham juntas, como exercem liderança, para então entender as possibilidades de conexões.

Em um dia de exercícios partindo das questões mais essenciais, humanas, passamos a algumas das melhores práticas relacionadas a estratégia, táticas e execução de projetos e operações … desde o início com foco em modelagem de quem somos e como fazemos para nos ressignificarmos e propormos melhorias incrementais relevantes .

Cada uma das disciplinas conta com dezenas de oportunidades, variáveis conforme as características do próprio time, cultura organizacional, processos, produtos e serviços, mas há uma linha mestra:

  1. Pessoas com maior domínio sobre seu planejamento de carreira, auto-conhecimento e planos;
  2. Equipes com clareza de missão, contexto, intra e inter, em ciclos contínuos de melhoria contínua;
  3. Liderança baseada em transparência, confiança, proporcionando o substrato e meios possíveis;
  4. Conexões, tanto intra-equipe, inter-equipes e inter-organizacional, mercado e comunidade;
  5. Estratégia enquanto envolvimento, comunicação, alinhamento claro em prol de sinergia e resultados;
  6. Projetos, inspirado em paradigmas ágeis, colaborativos, empírico e convertendo o máximo de valor;
  7. Operações, baseadas intensamente em comunicação, gestão efetiva de fluxo com foco em solução.
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Matriz de ganhos e perdas

Uma ferramenta de coaching, útil como aquece para embasar uma tomada de decisão através da análise de perdas e ganhos, orientação a objetivos e propósito. Tanto quanto outras ferramentas, pode ser usada em decisões frente a cenários opcionais.

No âmbito pessoal, a busca é pelo esclarecimento de sabotadores e motivadores de nossas dores e ganhos, frente a postergação ou tomada de decisão. Em projetos e empresas, equipes podem se utilizar desta ferramenta para decidir uma ação ou reação.

Matriz muito utilizada por coachs no apoio a contextualização a ser feita pelos seus coachees orientada a tomada de decisão. Útil para se diagnosticar uma situação com um olhar isento, facilitando a tomada de decisão.

1. Se der certo e o objetivo for atingido: O que ganho se o objetivo for atingido? e O que perco se for atingido?

2. Se der errado e o objetivo não for atingido: O que ganho ao não ser atingido? e O que perco se não for atingido?

ganhos e perdas

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Iniciando uma CoP

A seguir uma proposta para o início e realização de uma CoP, com alguns links de técnicas úteis a cada passo. Pensando em formação de grupos, teremos a FORMAÇÃO, mais a coragem de permitir a ENTROPIA inicial da auto-organização, seguido de um período significativo de SINERGIA, eventualmente enfrentando momentos de QUESTIONAMENTO.

1. FORMAÇÃO

A formação exige empenho de um ou mais early adopters, que se empenharão em identificar as pessoas, energizá-las, propor um primeiro formato baseado em boas práticas e eventualmente conduzirão a(s) primeira(s) experiência(s).

É preciso providenciar canais de comunicação simples, assíncrona e aberta (Slack, Rocket, GDrive, grupos em redes sociais, etc), bem como um espaço físico para a(s) primeira(s) agenda(s).

É legal formalizar um convite formal à participação, apresentando o conceito e valor de CoPs, auto-organização, aprendizado vicariante, foco em gestão do conhecimento, não só compartilhar, mas também gerar novos.

Sugerir a primeira pauta e promover uma primeira pesquisa junto aos convidados, alinhando expectativas, estabelecendo os principais temas que cada um pode contribuir e que cada um gostaria de desenvolver colaborativamente.

Propôr um formato simples de quebra-gelo para integração e check-in, diferenciado na primeira reunião e variado nas seguintes. Um pitch inicial pode ser Nome de guerra, hobby/paixão, área/valor/business envolvido, domínio do papel, expectativa na CoP ou nível de confiança. Variados quebra-gelos podem incentivar a inovação, a colaboração, etc.

Reiterar a importância deste canal de forma assíncrona, colaborativa, auto-organizada, muito além das reuniões, mas diariamente como forma de tirar dúvidas, sugestões, dicas, empoderamento do papel e o valor que agrega.

2. ENTROPIA

Evite decidir pautas, conteúdos, material, necessidades, … de forma unilateral. Faça a pesquisa sugerida no tópico de formação acima e monte as pautas de forma colaborativa. A primeira terá uma sugestão e provavelmente será seguida, mas auto-organização exige confiar nas pessoas e na sua capacidade de propôr e debater o que mais agrega valor.

Desmistifique desde o início a busca por reuniões perfeitas, formais, organizadas e assertivas, pois a auto-organização pressupõe “deixar que um grupo co-crie e co-gestione seus interesses em comum, experimentando e melhorando conforme suas características únicas, singulares”. Pressupomos que isso gera maior engajamento e senso de pertença.

O conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) é a percepção que a geração de conhecimentos se dá em espaços físicos e virtuais que ofereçam as condições para que isso aconteça. Evite focar mais na reunião presencial que nos fundamentos, técnicas e condições para que a pauta, compartilhamento, debates e co-criação aconteça.

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3. SINERGIA

Uma CoP não é um grupo criado para tirar dúvidas e aliviar as “dores” sobre um assunto ou papel, muito mais que isso, ela existe para desenvolvimento pessoal, coletivo, para o compartilhamento e geração de conhecimento.

Desta forma, podemos inicialmente debater aqueles temas de maior dor, temas que estão prejudicando sua atuação e que colegas já resolveram (aprendizado vicário – A Bandura), a seguir aperfeiçoar aquilo que fazemos a bom termo mas descobrimos haver formas melhores de fazer, mas rapidamente passamos a experimentar, criar, ousar.

Há CoP’s que ao perceberem um esvaziamento de problemas explícitos a resolver, aproveitam seu fórum para promover o estudo, a leitura de livros, novas tecnologias, trazer profissionais de referência, assistir webinars e estudos de casos com o intuito de debate em grupo sobre entendimento e aproveitamento.

Na linha da Antroposofia, uma CoP não é só para aprender “o que sei que não sei”, possui missão mais ambiciosa em debater “o que sei”, “o que sei que não sei”, “o que não sei que não sei” e até mesmo “o que não sei que sei”. Muitas vezes é preciso fazer CoP de CoP’s, trazer diferentes visões, o que a IDEO chama de desfocar o grupo.

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4. QUESTIONAMENTO

O dia-a-dia é um vortex que em determinados períodos nos consome, é previsível que haja momentos de questionamento se uma CoP continua sendo útil … há quatro abordagens que respondem a esta pergunta:

1. Realmente não é mais necessária, simples assim, já cumpriu seu papel, agregou, mas há outros mecanismos que suprem esta necessidade de aproximação e sinergia, é o que Tuckman chamou de fase de Adjourning no seu estudo conhecido como a curva de Tuckman;

2. Talvez a CoP esteja focada demais no passado, em retrospectivas, tentando apenas resolver problemas ao invés de olhar o que queremos ser, em futurespectivas. Este momento é ultrapassado pela tomada de consciência de conceitos de ambidestria, de capacidade absortiva, de conceitos de carreira em perfil Pí e Comb Shape;

3. Muitas vezes é porque o dia-a-dia esta consumindo todo o tempo, nestes casos é preciso refletir o que Cristopher Argyris diferenciou entre single loop e double loop, talvez estejamos focados em resolver os efeitos e não as causas … está na hora de gerar tempo a partir de debates sobre análises causais e melhoria da origem dos problemas;

singlee double

4. É preciso sempre que seja algo auto-organizado, com apoio, mas com protagonismo e pertencimento distribuído, se alguém assume a propriedade e protagonismo centralizado da CoP, é uma questão de tempo para as pessoas não se verem como parte, mas como recurso, negando inconscientemente os motivos de sua participação.

LINKS ÚTEIS

Para embasar, sugiro a leitura de um post de 2014 sobre este tema – https://jorgeaudy.com/2014/10/27/agile-e-cop-como-queijo-e-goiabada/

Outra leitura sugerida é uma pesquisa publicada sobre inter x intra – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

Modelo SECI e Conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) – https://jorgeaudy.com/2014/10/11/seci-papeis-do-scrum-e-grupos-de-pratica/ e https://jorgeaudy.com/2013/07/11/a-teoria-do-ba-e-nao-e-piada-de-gaucho/

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Feedback do envelope

Um jogo bem descontraído e flexível, que pode ser aleatório ou N x N, em que a equipe acomoda-se em um círculo de conselho, eu curto sentar no chão ou em um círculo sem uma mesa ao centro.

Em círculo, coloque ao centro folhas de tamanho A5, canetinhas coloridas, supondo sete integrantes, cada um recebe um envelope A4, oferecendo alguns minutos para colocarem nele seu nome e um desenho que o represente.

Após cada envelope ter o nome de seu proprietário, cada um passa o envelope ao primeiro colega a sua esquerda (sentido horário), enquanto o facilitador solicita que cada um pegue uma folha e escreva ou desenhe algo.

Por exemplo, a primeira solicitação pode ser escrever um ponto forte ou elogio de algo recente sobre o dono do envelope que está com você. Cada um está com um envelope, cada um escreve algo e coloca dentro dele.

A partir daí, peça que repassem o envelope que tem em mãos para o próximo a sua esquerda (sentido horário), orientando um novo assunto, como os abaixo, até que cada um receberá seu envelope e encerra-se o ciclo.

Cadencie, é para ser breve, um minutinho ou dois para cada tópico, se alguém não quiser preencher em algum item, peça que coloque em branco. Na hipótese inicial de

  • Um ponto forte ou elogio?
  • Se ele(a) fosse um bicho, qual seria?
  • Uma mania, caquete ou esquisitice?
  • Alguma paixão que ele(a) tem, artes, música, filmes, esporte, …?
  • Uma atitude recente que ele(a) poderia ter feito diferente?
  • Qual a roupa preferida, estilo ou peça?
  • Se ele fosse um som, qual seria? escreva este som.

Dá para sequenciar de variadas formas, ao encerrar o ciclo e o envelope voltar aos donos, peça que cada um abra seu envelope, leia o que tem dentro e escolha aquele que achar mais pitoresco.

É possível deixar as perguntas mais descontraídas ou mais sérias, é possível fazê-lo com o objetivo de feedback oculto, apenas como quebra-gelo, eu adapto ao momento e oportunidades.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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Opção para Team Building – Desenvolvimento de Times!

Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:

Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;

Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);

Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;

Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;

Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.