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Carreira – The six “coffees” of separation

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No final da minha aula semana passada, fiquei em sala até bem mais tarde conversando com um aluno que está na busca do que ele de fato quer fazer, qual carreira seguir – data science, desenvolvimento de software web, mobile, … Falamos é claro sobre papéis, cargos, funções, emprego, mas principalmente que a resposta a essa pergunta não está nos livros, mas na vida real lá fora.

Falamos sobre networking e como ativá-lo, citei alguns exemplos de bruxos nas áreas de conhecimento que ele citava, quase todos atuando em empresas a curta distância de onde estávamos conversando naquele momento, no 32 da PUCRS. Acredito na tese de Milgram, que encontramos qualquer pessoa a no máximo seis “cafés” ou hangouts de distância (*).

(*) The six degrees of separation, estudo científico dos anos 60 do psicólogo Stanley Milgram, ele confirmou que com até seis cartas é possível conectar duas pessoas quaisquer no mundo. O experimento enviava a pessoas uma carta com um destinatário, se o conhecessem deveriam reenviar a ele, se não o conhecesse deveria mandar a alguém de suas relações que talvez o conhecesse, gerando uma sequência de no máximo seis pessoas. Em estudo mais recentes, usando redes sociais, Facebook e Yahoo provaram que a taxa de separação entre duas pessoas quaisquer caiu para 3 a 5 pessoas.

Existem muitas ferramentas para ajudar a modelar e planejar nossas carreiras, mas a maioria delas pressupõem que já temos um mínimo de convicção do que queremos fazer, com o que queremos trabalhar. Sem isso, é preciso iniciar pelo começo, pesquisar, entrevistar, conversar, mapear e conhecer melhor diferentes empresas, áreas e profissionais que atuem nos diferentes papéis que atraem nossa atenção.

Como no duplo diamante do Design Thinking, iniciando por pesquisa, entrevistas, consultas, gerando um mix de opções de carreira, então selecione um por vez, iniciando pelo mais promissor, entender suas características, hard e soft skills, mercado, empresas, valores, até escolher um deles. Então, vivenciar, crescer, consolidar ou pivotar, mudar se preciso ou desejado.

“Café” é a melhor estratégia  🙂

REDE – Se sair da inércia é o primeiro passo, então o segundo é marcar um Hangout, é usar a teoria de Milgram a nosso favor, se Data Science é uma possibilidades, é agendar alguns contatos com profissionais envolvidos em ciência de dados, BI, data warehouse, people analytics, data lake. Se não os conhece, acione quem conhece e peça ajuda, triangule, conheça melhor sua rotina, skills, etc.

PERSONAS – A medida que vamos tomando cafés (também pode ser um suco, biscoitinhos, smoothies, almoços, visitas ao trabalho, etc), vamos conhecendo o melhor possível empresas e suas diferentes oportunidades, função, cargos, profissão, vagas relacionadas. É possível manter tudo isso na memória, mas sugiro ir montando um mapa conceitual do networking e mapas de personas sobre cada uma destas opções.

EMPRESAS – Além de um mapa de possíveis colocações e atuações, importante já ir montando uma matriz ou mapa mental com as informações sobre as empresas. Times, profissionais, tecnologia, contratações, valores, pontos fortes e fracos, opiniões, tudo o que lhe auxiliar a ir estruturando suas escolhas e plano de ação.

Pouco tempo ao tempo Com toda certeza, deve ser um plano adaptativo, iterativo-incremental, cada passo deste processo deve demorar dias, o objetivo neste caso é ir validando e avançando. Nada é definitivo, então faça acontecer, não sente encima porque não é um ovo, tenha objetivos de curto prazo, o mais importante é dar um passo após o outro em alguma direção.

É importante ter em mente que para chegar a ser um profissional cobiçado, provavelmente obterá antes um estágio, um nível júnior inicial, aprendendo e crescendo, como na alegoria dos três horizontes da McKinsey. Pensar os primeiros passos é mais importante que a dúvida natural sobre o tamanho da fatia de tempo prevista, que é relativa conforme a pessoa, área, papel e desafio.

ODYSSEY – Tenho uma releitura do Odyssey Plan do Evans e Burnett, o sequenciamento só diz respeito a ordenação, não a fatias de tempo, podem ser semanas, meses até anos. O importante é que a partir do primeiro café, já é possível começar o mapa de rede, personas e empresas, logo, também começar a pensar no seu Odyssey.

Feito o Odyssey, por favor, faça um quadro físico com postits ou um virtual no Trello, garanta que seu cérebro irá se indignar se os cards não andarem e o tempo sim. Um quadro kanban é a garantia de auto-gestão, um antídoto à procrastinação … por isso, prefiro quadros físicos, na geladeira, na porta do roupeiro, porque ele nos alerta a cada dia se as coisas estão andando ou estamos rolando com a barriga.

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Entrevista para o programa Mundo VUCA

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Falamos sobre paradigmas e pragmatismos, disrupção e status quo, sobre teorias e modelos, porque se o Mundo é VUCA, como fazer para surfar nessa onda? É óbvio que não tem receita de bolo, mas tem muitas dicas legais de ingredientes, gestão do conhecimento, parceiros de viagem e sobretudo autoconhecimento, autodiagnóstico e mãos a obra, experimentando, tentando e aprendendo a cada tentativa.

Conheci o Alexandre Ascal e o Ramon Peres Luis da I2DH em um dos meus workshops Toolbox 360° há um ano atras, como o universo conspira e é 100% VUCA, quis o destino que descobríssemos amigos em comum e que acabaríamos no Living 360° juntos gravando um programa sobre empresas e profissionais do século XXI para o programa Mundo VUCA da Esteio News OnLine, onde são âncora, produção, direção e câmera.

Grato pela oportunidade!

Alexandre Ascal – https://www.linkedin.com/in/alexandre-ascal-de-melo-05230921/

Ramon Luis – https://www.linkedin.com/in/ramon-luiz-486473195/

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Teoria U – Uma abordagem que pode transformar países

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Mudamos porque o mundo gira, novas propostas surgem, novas gerações se impõem, por regra o status quo na área pública resiste, da mesma forma que em empresas privadas. No Brasil, por exemplo, tivemos o período de Vargas com o estado novo, tivemos o período de Kubitchek dos 5 em 50, passamos por juntas e presidentes militares, também é claro a redemocratização …

Com certeza as leis que criaram e suportaram o status quo vem aos poucos mudando, se adaptando a um novo mundo globalizado e com alto nível de competição, acesso universal a tecnologia e condições de inovar e empreender. A velocidade com que mudou o mundo corporativo contrasta com certos segmentos que tentam sobreviver com fórmulas criadas para outras fases políticas e sociais.

O mais certo é que a geração Z e Alfa não acatará muitos destes modelos anacrônicos gerados no passado, em contraponto a novas realidades, eles querem parcerias, colaboração, contribuição, saber os porquês e contribuir com objetivos que se assemelhem aos seus, porque cada vez mais estão conectados e tem o mundo a disposição … a opção à inércia, mais que nunca, é por o pé no estribo e ganhar o mundo.

Teoria U

É um método de gerenciamento de mudanças proposto por Otto Scharmer a partir dos estudos de Friedrich Glasl, tornando-se uma respeitada teoria da administração. O ponto de partida foi o desafio de mudar o status quo e inércia de funcionários públicos e líderes,  pela dificuldades destes em acompanhar o desenvolvimento de um novo mindset alinhados às organizações contemporâneas e sociedade.

Enquanto empresas privadas evoluem para modelos inovadores, colaborativos e iterativo-incrementais para entrega antecipada de valor em empatia com todas as partes envolvidas, líderes políticos e servidores públicos apegam-se a inércia improdutiva atrelada a padrões ineficazes de tomada de decisão. Sintomático, este modelo transcendeu o espectro público para ser lido e refletido também em organizações privadas.

Dado os grandes desafios postos aos líderes do século XXI, a metodologia, aprimorada por Otto Scharmer e colegas, inclusive Peter Senge, vem sendo utilizada em empresas, suas cadeias produtivas e em países. O objetivo é reconhecer as causas dos problemas atuais e como mudar as condições que os geraram, para resolvê-los de forma inovadora. O método propõe o desenvolvimento de sete passos e capacidades essenciais:

  1. Downloading – Ouvir! Escute o que a vida exige que você faça. Como processos,instrumentos e recursos funcionam;
  2. Seeing – Não julgue! Tenha a mente aberta, sem preconceitos. Compreenda o subsistema social, funções e gerenciamento;
  3. Sensing – Una e colabore! Valores, regras e políticas que moldam a organização, porque e pelo que coisas acontecem;
  4. PRESENCING – É isso que queremos? Conecte-se à fonte mais pura e profunda de si mesmo e de sua missão;
  5. Cristallizing – Agrupe quem tem a visão e intenção. Estabeleça quais valores e diretrizes queremos para o futuro;
  6. Prototyping – Engajem-se! Mente, coração e mãos, como organização, funções e papéis devem ser desenhados;
  7. Performing – Opere a partir do todo! Quais processos, fenômenos e fatos representam a organização do futuro.

Vale muito a leitura do artigo https://innodriven.com/design-thinking-and-the-u-theory/ escrito por Delfina Zagarzazú traçando pontos de contato entre as duas abordagens, ou melhor, reinterpretando a Teoria U à luz dos paradigmas do Design THinking, uma abordagem focada em redesenhar a nós mesmo enquanto organização, instituição ou instância de governo, com maior empatia e valor a todos os envolvidos.

No site do autor tem os links para os livros e resenhas  (https://www.ottoscharmer.com) informações sobre a abordagem, usada para Desenvolvimento de Lideranças (1) na sua capacidade em detectar e aproveitar oportunidades futuras emergentes, em Inovação Profunda (2), com foco na criação de sistemas com múltiplas partes interessadas e Treinamentos (3) oferecidos a governos, organizações da sociedade civil e lideranças empresariais. A imagem abaixo esta na home page do site:

A origem da Teoria U é buscar força para que teorias, modelos e métodos que tanto geram riqueza e visibilidade em grandes empresas globais com viés colaborativo, sejam exemplo para criatividade e inventividade em ambientes sociais, internos e externos. É preciso que os benefícios do estabelecimento de propósito lastreado em coletividade atinja seu ápice em todos os segmentos.

Do PDCA mais básico ao Dragon Dreaming, do Kayzen ao Design Thinking, do Agile à Teoria U, do Art of Hosting ao Lean Startup, o mundo mudou e muitas pessoas se apegam a modelos mentais que já deveriam ter sido superados, recheados de dissonância cognitiva em explícitas defesas psíquicas … para NÃO mudar há centenas de justificativas plausíveis, mas a mudança é inevitável, porque o mundo já mudou.

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Vem aí mais uma edição da Geração DUX

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O programa Geração DUX para desenvolvimento de lideranças tem turmas anuais com teoria, promove vivência, treinamentos, oficinas, visitas e contatos que fomentam a preparação de novos líderes, inspiradores, com atitude, pautados pela ética e pertencimento a uma sociedade mais justa e sustentável. Quem promove o programa é a Fundação Gerações.

A “Fundação Gerações” é uma organização sem fins lucrativos, com foco no terceiro setor gaúcho. Como meio, apoiar projetos de valor social por meio de fundos de investimento e pela formação de jovens líderes – http://geracaodux.com.br –  apoio institucional do CIEE/RS, UniRitter e Instituto Jama, mantenedoras como AES Sul, Gerdau, Vonpar e FMSS.

Em 2019 tive o privilégio de poder compartilhar um workshop para a galera, conhecer cada um é uma aventura, não há nenhum padrão previsível, área de atuação, curso, mas um perfil apaixonante a procura de conhecimento e muitos com históricos de voluntariado e compartilhamento desde cedo, buscando ali novos saberes que igualmente repassarão.

A edição 2020 ainda está aberta para inscrições e selecionará turmas que debaterão uma grande amplitude de conhecimentos e participarão de diferentes vivências, com o intuito de desenvolverem diferentes hard e soft skills, incentivando o desenvolvimento de jovens líderes para o mundo melhor que queremos.

Dá uma olhada nos dois vídeos abaixo, um sensacional sobre a edição 2018 e algumas dicas com Fernando Schüler:

Qualquer profissional que não seja filho de chocadeira (*) deveria compartilhar e divulgar iniciativas como essa, qualquer um que tenha jovens na família, filhos de amigos, vizinhos, … deveria fazer chegar esse tipo de oportunidade e outras tantas como S2B, S2BA, Aceleradora de equipes do CI do TecnoPUC, Torneio Empreendedor, Arduino Day, TecnoPUC Experience, uma edição de Startup Weekend na sua cidade, …

É triste quando comento, ouvir de jovens que eles não ficaram sabendo a tempo, por um lado eles precisam aprimorar seu networking, por outro me pergunto que tipo de exemplo são seus pais, tios e adultos de seu atual networking, que ao ver algo sensacional para eles não se preocupam em compartilhar, cita-los em posts ou comentários, … alguns chegam a curtir, mas é algo mecânico, porque curtiram e não se deram ao trabalho de fazer chegar aos seus.

Filho de chocadeira é uma expressão regional quando o pinto nasceu sozinho, aprendeu a se virar sem vínculos e por isso não tem habilidade alguma em pensar em ajudar os seus, reproduzir o carinho e atenção que (não) recebeu quando nasceu dentro de uma chocadeira … Chocadeira é uma máquina para fazer chocar ovos …

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Replicação de eventos – uma experiência de grande potencial

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Um colega venho falar sobre o post anterior sobre lições aprendidas e gestão do conhecimento, curioso por onde começar, há várias formas, top-down, bottom-up, middle-out, centralizado, orquestrado, em algumas empresas é meio caótico, mas igual, todos ganham se começarem por algum lugar, por ex: Programa de replicação!

Um pacto ou política para replicação de eventos é simples e fácil de aplicar e oferece uma degustação impactante através do valor gerado pelo compartilhamento de novos conhecimentos a partir da participação em um evento, elevando-o do individual para o fomento de uma cultura de aprendizado organizacional.

Caso hipotético #1 – Em algum lugar do passado, o colaborador J solicita a sua chefe, Srta T, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, ele vai, assiste palestras, workshops e participa de debates. Ao retornar, passa pela Srta T no corredor e ela pergunta como foi o evento e ele responde: “Massa!  o/”. De fato ele curtiu, assistiu, selecionou aquilo que mais lhe agregaria a si e a seu trabalho, o que lhe gerará oportunidades de uso de boas práticas, técnicas, tecnologias e mais em sua equipe, projeto, produto. Fim da história!

Caso hipotético #2 – Em algum momento no início do século, o colaborador A solicita a sua chefe, Srta X, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, mas ele vai com o compromisso de após retornar fazer uma palestra, lightning talks e/ou debates sobre o que de melhor vivenciou. Por isso, A ao assistir as palestras, workshops e debates, ele fotografa, filma, anota dicas, insights, aprendizados, conversa com os palestrantes e os inclui em seu networking no Linkedin, eles e outros participantes. Ao retornar, organiza e divulga um evento de replicação no qual repassa tudo o que viu, aprendeu e compartilha insights e informações de interesse dos colegas, com um debate ao final.

Caso hipotético #3 – Estamos em Dezembro, os times debateram em suas CoP’s e Grupos de discussão quais são os melhores e mais relevantes eventos para 2020, encaminhando a partir disto uma recomendação de eventos e treinamentos que julgam e justificam como importantes para crescimento e tal ano que vem. As chefias ainda estão fechando o orçamento 2020 e tem a oportunidade de defender as verbas para eventos e qualificação. No momento apropriado, passagens, estadias e inscrições adquiridos, participações registradas e enriquecidas. Os compartilhamentos organizados ocorrem dentro da agenda de CoP’s, GU’s, Chapters, Guildas, Clubes, etc que acontecem periodicamente com grande adesão da galera (*). As apresentações são gravadas em vídeos, podcasts, salvas em um repositório, linkadas em artigos na nossa wiki, enriquecendo uma grande base de conhecimento que possui crescimento orgânico consistente e que retroalimenta a gestão do conhecimento organizacional.

(*) Em alguns casos o participante convidou o palestrante durante o evento, que topou o convite para vir refazer sua palestra em uma CoP interna com presença usual de dezenas de profissionais, registro e divulgação.

Gestão do Conhecimento

Em meio a discussão de organizações exponenciais, organizações que aprendem, gestão de conhecimento organizacional, modelo SECI, conceito de Ba, exploitation/exploration, etc, qualquer empresa é capaz de argumentar e estabelecer uma cultura saudável de comunidades de prática com interesses comuns, desenvolvimento humano, hard e soft skills.

O risco é a centralização ou a hierarquização de tais comunidades, que precisam ser fluidas e despertar nelas e em seus participantes os princípios da auto-organização e melhoria contínua. Se GC ainda é meio que taboo, comece comendo esse mingau pelas beiradas, de forma prática, replicando eventos e gerando assim conhecimento de grande impacto.

Essa iniciativa pode ser o ponto de partida, um instrumento que instigará outros mecanismos de compartilhamento, criação e enriquecimento de uma grande base de conhecimento e aprendizados organizacional. Só evite idealizar, o mais importante é iniciar, e neste caso a isca da replicação é quase irrecusável como convite ao aprendizado.

Em 2015 um estudo meu com um colega de mestrado – Mário Oscar Steffen – foi aprovado em um congresso, era uma pesquisa quantitativa baseada em uma survey sobre o quanto CoP’s externas em eventos abertos influenciam CoP’s internas entre colegas da mesma organização e os resultados foram muito interessantes – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

A experiência física ou virtual, real e de valor, no compartilhamento e gestão do conhecimento, identificadas no Conceito de Ba por Nonaka e Takeuchi na década de 80, inspirados em ensinamentos do filosofo Nishida, fundador do movimento filosófico japonês pela escola de Kioto:

Podemos chamar de Ba cada espaço compartilhado para a geração de conhecimento, de forma consciente e organizada, desde que investido de um contexto visando o debate, a troca, o crescimento.

O fator chave de um Ba é o pré-requisito de possuir um substrato que possibilite e fomente o processo de compartilhamento e geração de conhecimento de forma consistente.

O Ba possui valor subjetivo, dependente dos atores que o constituem ou constroem, cabe a organização proporcionar as condições, incorporar estes valores em seu modelo mental e de seus integrantes.

Um conceito originário na filosofia de Nishida, proposto por Nonaka, um dos pais do SCRUM, que orienta que Ba não tem hierarquia, pois é orientado ao senso de pertença e protagonismo dos envolvidos.

Dito isto sobre Gestão do Conhecimento em um contexto organizacional, nunca é demais novamente compartilhar a significância dos estudos de Nonaka e seus parceiros:

Gestão do Conhecimento e Lições Aprendidas

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Há uma semana atras estava debatendo sobre como promover e potencializar ao máximo Lições Aprendidas, que muitas vezes ficam restritas a repositórios fragmentados por projeto, iniciativas, ou perdem-se em meio a um enorme volume de informações fracionadas sem concentração por tipo de lição aprendida, conteúdo ou … conhecimento.

Retrospectives ou Futurespectives são dinâmicas de grupos voltadas a aprendizados e melhoria contínua, podendo ser com frequência pré-determinada como no Scrum ou conforme demanda. Seu conceito mais tradicional advém do registro das lições aprendidas no transcorrer ou final de um projeto, para que fiquem ao alcance de outras equipes ou colegas.

A dúvida não é fazer ou não fazer, mas estabelecer racionalmente sua estrutura e natureza, muito especialmente definir uma abordagem clara para a gestão cumulativa de conhecimentos como núcleo essencial, um meio disponível e acessível a todos para ser seu repositório, podendo este ter diferentes naturezas, como wiki, blog, site, …

O PMBOK orienta que um Projeto deve ter registrada suas Lições Aprendidas antes de encerrar, sendo mais eficaz fazer estes registros a medida que o projeto transcorre e aprendizados acontecem. Este processo foca na redução de riscos e aproveitamento de oportunidades ao iniciar cada novo projeto.

Fato, muitos gerentes de projetos realizavam este registro ao final do projeto preenchendo e anexando ao site de projeto um formulário de lições aprendidas, de forma que o aprendizado é de um projeto e não de um tema ou assunto. Qualquer estratégia centrada no projeto, transforma a lição aprendida em refém do projeto ou GP, ao invés de tratá-la como um aprendizado da organização, registrada através de artigos estruturados como em um jardim do conhecimento.

Organizações que aprendem

Senge (1990) afirma que colaboradores geram e aplicam seus conhecimentos, novos e consolidados, desenvolvendo sua capacidade de gerar resultados e valor, onde surgem novos e elevados padrões em que a aspiração coletiva é liberada, onde as pessoas aprendem a aprender em grupo.

Nonaka e Takeushi (1997) são considerados os pais da gestão do conhecimento como a conhecemos hoje, dois dos grandes contribuidores das Teorias das Organizações que Aprendem, circulando entre o conhecimento tácito e implícito, transformando aprendizado individual em organizacional.

Jardim do Conhecimento

Jardim do conhecimento, por exemplo, pode ser uma plataforma wiki em que cada ítem é categorizado e tagueado de forma a facilitar seu agrupamento, localização, permitindo fácil rastreabilidade, criando páginas autônomas com hipertexto para outras páginas, centrado cada uma em um item de conhecimento.

Podemos ter categorias ou trilhas sobre Scrum, com tags para papéis, timeboxes, artefatos e regras, outra sobre Kanban, com métricas, gestão de fluxo, maturidade, uma sobre Dot NET, JAVA, DevOps, etc, talvez uma sobre reuniões, facilitação, gestão de conflitos, … contendo links, hipertexto, áudio, vídeos, … com versionamento.

Cada item está relacionado a uma categoria e sub-categorias, de forma a gerar estruturas (árvores ~ tronco e galhos onde temos as folhas ~ conhecimento), com tags livres para fácil localização. Se o conteúdo é 100% co-criado livremente, a estrutura precisa curadoria para não perder-se em conflitos de estrutura, redundâncias e ‘anacronismo’.

Co-criação

Bem conduzido e orquestrado desde o início é garantia de um volume imprevisível e exponencial de conteúdo co-criado e refinado por seus pares, versionado e permanentemente enriquecido por links e mídias internas e externas. Previsivelmente poderá ser usado como base de conhecimento para workshops, livros, inbound marketing, etc …

Um excelente exemplo para árvores de conhecimento é a Wikipedia, que se utiliza de um open source chamado MediaWiki criada por eles para atender a sua própria necessidade. Cada página é editável pelos próprios envolvido de forma colaborativa, segundo um manual básico de estilo, que é uma página de recomendações de estrutura textual e hipertexto.

Em um contexto organizacional, NÃO é preciso uma mediação prévia de conteúdo, beirando a censura, ao contrário, a liberdade integrada a uma estrutura e recomendações gerará muitos aprendizados de forma descentralizada em volumes e pertencimento desejados para que transforme-se uma ferramenta de todos, mantida colaborativamente.

Mediação NÃO é necessária, mas uma equipe ou comitê organizador é imprescindível, de forma a fazer crescer a estrutura e categorias conforme os aprendizados vão-se ampliando e gerando novas oportunidades. Em empresas com uma boa gestão de comunidades, há sempre grupo(s) que se reúne(m) periodicamente com atribuições de boa administração.

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Team Building em escala é substrato para Business Agility

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Tenho vivenciado projetos de transformação baseados em instigar profissionais e equipes a ressignificarem sua forma de pensar e trabalhar, recentemente passei uma semana colaborando em mais um kickoff para alinhamento e energização.

Uma jornada que iniciou meses antes, debatendo um propósito a partir de missão, visão e valores. Mais os pactos de direcionadores e objetivos estratégicos para 2020, mais que isso, o que querem e o que não querem para 2020.

Todos os times de uma organização engajados em se ressignificar, com a responsabilidade de selecionar as técnicas mais afeitas ao momento de cada equipe frente aos desafios – pessoas, equipes, áreas, organização, direcionadores, propósito.

Uma semana de aceleração, +200 pessoas, 40 por dia na grande sala do Novotel, em times ou grupos de trabalho, líderes e liderados, inclusive equipe de secretariado, copa e limpeza. Um dos diretores fazendo o briefing inicial a cada manhã.

A cada dia, muita interação, muitos exercícios, ainda mais compartilhamento de técnicas e boas práticas. Divididos em grupos foi possível exercitar auto-diagnósticos, jornada, propostas de valor, empatia, sinergia, fracionamento e MVP’s.

A frente o ano de 2020 com enormes desafios em um mundo em permanente mudança, cada vez mais competitivos, ao mesmo tempo exigindo inovação, empreendedorismo, gestão, entregas, com criatividade nas despesas e receitas.

Introdução – Paradigmas de mercado, organizações, times e profissionais, um overview sobre transformação digital, estruturas em organizações exponenciais, pessoas, papéis e carreiras, times e redes;

Fundamentos – Mais de uma dezena de técnicas essenciais, úteis no dia-a-dia de profissionais e equipes, gestão do tempo, foco em valor, facilitação, brainstorming, aceleradores e tomada de decisão;

Pessoas – Planejamento de carreira, roda da vida e profissional, uma variedade de técnicas para mapeamento e modelagem de nós mesmos, diagnóstico e plano de ação para 2020;

Equipes – Diferentes canvas para modelagem de equipes, excelentes técnicas a serem realizadas após termos incentivado o auto-conhecimento e percepções individuais, com horizontes 1, 2 e 3;

Liderança – Falamos de paradigmas e suas quebras, uma reflexão sobre Management 1, 2 e 3.0, cercado de oportunidades e desdobramentos para empresas que vem se provocando a uma transformação digital;

Conexões – Debatemos diferentes formatos baseados no modelo SECI, comunidades, spotify e técnicas de debates em grandes grupos e co-criação pelo consenso;

Estratégia, Projeto e Operações – Um breve overview sobre as bases e valor na gestão de portfólios, planejamento mínimo necessário, ciclos iterativo-incrementais, avaliação, aprendizado e melhoria contínua.

Em uma das noites rolou um papo descontraído e também muito pegado sobre inovação e empreendedorismo na prática, incubação, aceleração, startups de diferentes setores, com ou sem software como substrato.

Geração de energia a partir do processamento de resíduos, blocos de baixa densidade e alta dureza para a construção, reconhecimento de padrões e classificação para frigoríficos, integrador para cupons de desconto, …

Como em todo ecossistema de inovação e empreendedorismo, debatemos MVP’s, Pivot’s, formas de validações, pontos críticos de atenção, técnicas de prototipação, antecipação e … não deixar o tempo passar sem luta!  🙂

Ao final, dia e noite, como não poderia deixar de ser, rolou umas rodadas de Toolbox e deixei um kit para o pessoal usar e se divertir, no dia-a-dia, após os almoços ou na hora do café … acho que todo mundo curtiu a esticada noite adentro \o/

Trocamos vários cases e aprendizados vicários, alguns tinham larga experiência no mercado em que atuam, já na estrada há um bom tempo e com grande potencial … o mundo não tem mais fronteiras para protagonismo, basta ter internet.

Na prática, na era do conhecimento e dos soft skills, o que vale é atitude, é acreditar que é possível e que é capaz (auto eficácia), preferencialmente com parceiros de viajem, porque sozinho é mais difícil …

Business Agility

Segundo os gringos da Agile Business Consortium, o modelo abaixo foi co-criado pelos participantes do consórcio e “ilustra os elementos necessários para tornar qualquer organização realmente ágil. Executar projetos e operações de negócios é parte essencial da agilidade dos negócios, mas eles não transformarão uma organização por conta própria. As empresas precisam de uma estratégia compatível, incluindo uma abordagem ágil ao seu mercado.” https://www.agilebusiness.org/

O modelo proposto para o workshop Toolbox 360° tem igual finalidade, tenho atualmente 7 disciplinas, sustentadas por questões estruturais que retroalimentam o sistema, influenciando e sendo influenciados uns aos outros.

Os workshops podem ser de um dia ou dois dias, diferenciando-se entre exercícios reais com objetivo pedagógico ou construídos progressivamente pelos presentes, auto-diagnóstico, auto-gestão, gerando planos de ação e próximos passos.

Só não tem mágica, o workshop é o primeiro passo, é preciso estabelecer e praticar tudo o que dele extrairmos, desde propósito coletivo, planejamento de carreira, times em ciclos evolutivos, lideranças, ecossistema, redes e processos.

Ele proporciona um gap analisys instantâneo para estabelecimento de um plano de transformação gradual, equivalendo a um upgrade no firmware, recebendo habilidades menos individuais e mais coletivas, mais pró-ativas e menos reativas.