Modelo conceitual para um ecossistema de inovação em 3D

Não importa de que área você é, convido à um exercício mental sobre um modelo para ecossistemas de inovação e empreendedorismo, um bom desafio para um final de semana de quarentena. Grandes empresas vem criando seus ecossistemas, antes domínio restrito a parques tecnológicos, aceleradoras e incubadoras – plano de investimento, estrutura, curadoria, seleção, mentoria, MVP’s, validação, escala.

Na minha opinião, é preciso ter uma clareza em propósito e visão inspiracional, tanto quanto implementar nodos entre o formal e o informal, liderança, gestão e execução ágil. Um modelo que cumpra um papel orgânico, como o Flight Level do Klaus Leopold dentro da comunidade Kanban, com 3 níveis – operacional, coordenação e estratégico.

É preciso ver com seus olhos e pensar com a sua cabeça

Iniciei revisitando alguns modelos em escala, suas alegorias e estrutura, o Kanban Flight Levels do Klaus, o complexo modelo SAFe, a grande fonte de abstrações e interpretações que é o não-método da Spotify e visões mais holísticas como EBA (Enterprise Business Agility) e Holistic Business Agility (Sparks), além de outras mais específicas, como a alegoria de funil e filtros proposta pelo PMRank do Ricardo Vargas.

Aos críticos contra o SAFe, Spotify e quase tudo mais, pondero: Estudei para aprender a pensar por mim e não memorizar e reproduzir, até mesmo o mais singelo “by the book” exige senso crítico, interpretação e adaptação. Mais ainda, frente a modelos complexos seguidos por milhares de organizações, temos o dever de lê-los, fracioná-los, abstrair conceitos e aproveitá-los no que podem ser úteis.

Sobre os ombros de gigantes

Tudo inicia em modelos inspiracionais, os meus são hipertexto de Takeushi & Nonaka (*) sinérgico à gestão do conhecimento, SECI e Ba em organizações que aprendem, o conceito de ambidestria organizacional alinhado a profissionais T Shaped, a estrutura Dual de Kotter (**) com o formal em sincronia com redes auto-organizadas, sem esquecer dos manifestos Agile, Modern, Craftsmanship, HeartOfAgile.

(*) NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14ª edição, Rio de Janeiro, Campus, 1997. – Nonaka é meu maior ídolo, um dos nomes mais influentes do século XX, que com Takeushi, Konno e grandes parceiros, forneceu a nós mortais uma fonte inesgotável de conhecimento e inspirações.

(**) Outro gigante é John Kotter, professor na escola de negócios de Harvard desde os anos 70, Professor de Liderança Matsushita, mítico fundador da Panasonic, inovador em gestão no Japão pré-II guerra – “Kotter argumenta que o lado hierárquico, analítico e sequencial dos negócios precisa de coordenação. O lado experimental, imaginativo e de redes, precisa de capacitação. Os dois devem operar em paralelo, para que não puxem em direções diferentes.”

A cada texto, também relembrando tudo o que vivenciei com empreendedores em quase 100 eventos TecnoTalks entre 2011 e 2018, especialmente quando fui Agile Coach de uma aceleradora em 2014. Somado a isso, minha atuação como consultor pela DBServer, onde interagi e interajo com diferentes perfis de empresas de grande e médio porte.

Imaginando um modelo didático

Os princípios precisam seguir os conceitos de Kotter (Dual) e Nonaka (SECI/Ba), onde temos o formal e o informal em sinergia, garantindo uma estrutura robusta o suficiente para apoiar e acelerar as jornadas de cada iniciativa de forma una e também coletiva, com aspectos formais propiciando redes dinâmicas, equipes e grupos colaborativos, auto-organizados, sempre valorizando a sinergia positiva.

Uma versão tri-dimensional, com a pretensão de assim ser didática, mas o mais enxuta e flexível quanto possível, desde o plano de incentivo a inovação, investimento, curadoria de um banco de ideias, roadmap de produtos e projetos, uma gestão ágil de portfólio, além de inteligência arquitetural e tecnológica. Em cada nível, camada ou lembrete, a necessidade de oferecer os meios ou instigar as condições.

É para ser orgânico, fluido, cada caixinha um lembrete sobre algo relevante, podendo ser formal, informal, casual. Em uma aceleradora é possível ver cada um destes pontos conduzidos em parcerias, usando o aspecto coletivo e colaborativo, envolvendo as próprias startups, mas também provendo condições para elas poderem focar no seu produto.

O ESTRATÉGICO estabelece uma missão e visão para o ecossistema como um todo, estabelecendo os investimentos possíveis e necessários, incluindo programas para incentivo e captação de novas iniciativas, aderentes aos direcionadores estratégicos de curto, médio e longo prazos. Além disso, deve se preocupar em buscar mecanismos para retroalimentar programas de capacitação e incentivo a inovação.

O TÁTICO é muito inspirado na gestão de portfólio, partindo de um banco de ideias alimentado pelo estratégico e retroalimentado pelo sistema, com uma curadoria a partir de critérios objetivos e subjetivos para avaliação, qualificação, priorização e balanceamento de iniciativas alinhadas a estratégia, roadmaps e programas que entrarão e serão parte de um portfólio vivo e dinâmico.

Todas as camadas e iniciativas de olho no contexto, mas o estratégico e o tático com uma visão maior, alinhada a objetivos corporativos frente a sua área de inovação, buscando um mix baseado em inteligência de mercado, em sinergia com sua cadeia de valor, direcionando investimentos em iniciativas que potencializem ou incrementem seus objetivos enquanto ecossistema de inovação.

Os dois planos seguintes são de execução, dividem-se em uma camada de projetos e produtos, outra de plataforma e arquitetura, tendo em mente que iniciativas terão as mais variadas concepções e estágios, spin offs, startups, aquisições, parcerias, é imperativo não engessar ou impor algo extrínseco que gere conflitos e desperdícios. O modelo é para ser um guia ou um mapa, não um roteiro.

A GOVERNANÇA DE PROJETOS E PRODUTOS é responsável por apoiar e orquestrar as diferentes iniciativas, quer sejam internas ou externas, startups, parceiros, validações de inovação/disrupção. A base é garantir a gestão do conhecimento, desde mentorias, coaching, treinamentos, em uma compreensão de equilíbrio entre ideias, planos, valor, aprendizados e crescimento.

Se tomarmos como liberdade poética o não-modelo da Spotify, cada iniciativa, startup ou parceiro pode ser encarado como uma tribo, cada qual composta de uma ou mais squads, havendo uma squad cross de escala (governança) e uma squad de Ops (arquitetura). A ideia aqui é termos algo como um roteiro da startup, desde a ideia, modelo de negócio, validação, MVP, validação, MMP, validação, enfim escala e evolução.

A GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA diz respeito ao substrato tecnológico onde as iniciativas são construídas, apoiando em nuvem, servidores e serviços, fornecedores e integrações, além do domínio de aplicação pertencente à aplicação. Atuação sobre infraestrutura, devops, suporte e tudo o mais possível de ser orquestrado de forma a acelerar os desenvolvimentos.

Fossemos representar esta percepção de um ecossistema de inovação a luz da estrutura Dual de Kotter e teríamos algo como o modelo proposto em sintonia com redes auto-organizadas, geradas e eliminadas por oportunidade e adesão, fruto das percepções cotidianas de valor. Também poderíamos representar conforme o modelo hipertexto de Nonaka e Takeushi, com o modelo, as redes e uma terceira dimensão por eles proposta pertinente à gestão do conhecimento, proporcionando que o ecossistema como um todo aprenda com seus conhecimentos e vivências:

Expostos acima os eixos Y e X, o próximo passo é descrever o Z, um 5w2h dos mecanismos, eventos, “timeboxes” como chama o Scrum, “cadences” como chama o Kanban. Light, uma primeira versão, porque vai mudar, valorizando a auto-organização, experimentação e evolução, aperfeiçoamento o modelo a partir de suas pessoas e competências.

Não cabia tudo em um único post, então “to be continued!”   o/