Arquivo da categoria: Sustentabilidade

Protagonismo para a inovação nas organizações

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Post de férias, houve época, em que o bom funcionário (operário) era o que executava sem pensar, rapida e repetitivamente, mas hoje queremos mais, nos sofisticamos, tecnologia, sociologia, era do conhecimento, empresas que aprendem, profissionais T-Shaped, transformação digital, estruturas Duais, … o tal mundo VUCA pegando.

Desde a revolução industrial, pessoas eram pagas ou para pensar ou executar, aos poucos surgiram as áreas de estratégia, criação, planejamento, centros de P&D, áreas de inovação, … resposta para desenvolver as ideias de visionários ou por exigência do mercado com sua mítica mão invisível.

Inovação imprescinde de estratégia

Curto a alegoria do PMRank do Ricardo Vargas, aquela imagem estimula a gestão continuada de um grande funil de ideias e iniciativas, com programas, projetos, ideias, problemas, desafios, necessidades, alternativas e prioridades fluindo para um portfólio com clareza no alinhamento estratégico para a gestão de tudo o que chega ou lá está.

Mas atenção, este modelo deveria ter uma espiral – A estratégia e inteligência de mercado como driver, retroalimentados pela inteligência de negócios e mercado, pela experimentação de possibilidades. Ele parece cartesiano, mas ao colocarmos uma espiral, estabelecemos o caminho na busca pela sinergia e entropia, entre a execução e a inovação:

Dito isso, a seguir listo algumas referências sobre modelos e paradigmas de entrega, invenção e inovação que valem serem conhecidos e melhor pesquisados e estudados:

1. Capacidade de absorção

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186). Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Um resumo prático sobre o conceito de capacidade de absorção organizacional é o quanto uma empresa, através de seus profissionais, é capaz de se reinventar em um processo contínuo de melhoria de seus fluxos, ferramentas, ambiente e pessoas (desenvolvimento humano), gerando inovação não só em produtos e serviços, mas no seu cotidiano, Kaizen.

2. Ambidestria organizacional

A ambidestria organizacional (Duncan, 1976; Tushman e O’Reilly, 1996) reflete sobre equilibrar a rotina, a inovação e a invenção. É preciso entregar o necessário, garantindo algum tempo para a inovação e a invenção. Se a operação consomem todo o tempo, privamos a inteligência e a mudanças, a melhorias e a disrupção no futuro.

Se temos sobrecarga diária e reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, provavelmente nunca teremos tempo para melhorar, fazer diferente, ir além. Desta forma, ambidestria trata-se de estratégia e gerenciamento de tempo, a busca de um equilíbrio entre o hoje e a construção do futuro de curto, médio e longo prazo.

3. Os três horizontes da McKinsey

Uma invenção é uma forma nova de se fazer algo, enquanto uma inovação é o quanto algo novo é implementado e consegue gerar resultado ou valor. O modelo de 3 horizontes da McKinsey tornou-se um paradigma ao propôr um domínio sobre a estratégia da execução, equacionando a entrega necessária hoje, a inovação do amanhã e a disrupção no futuro.

Disrupção é a quebra ou descontinuação de um processo estabelecido, a 3M possuia uma regra organizacional que desafiava seus colaboradores a sempre manter mais de 50% de seus resultados provenientes de lançamentos recentes, garantindo uma empresa permanentemente empenhadas em entregar o hoje, mas inquieta com o amanhã.

4. Innovation By All – GPTW

A GPTW propôs uma abordagem de mensuração sobre o quanto uma empresa instiga que a inovação aconteça da forma mais espraiada possível, um modelo que chamou de Innovation By All (link original). Seus cientistas de dados definiram como índice IVR (Innovation Velocity Ratio) a proporcionalidade de colaboradores tendendo a inovar versus os que não.

A cada ano em seus estudos de IVR em grandes empresas americanas, apontam que uma maior taxa disposta a inovação tem aparente relação direta a um maior desempenho organizacional. Enquanto algumas empresas com IVR maior, acima de 20, estão no topo do ranking de performance organizacional, as de menores taxas estão bem mais abaixo.

O índice IVR criado pela GPTW é inversamente proporcional ao atrito existente para que a inovação se desenvolva. O IVR pode ser lido como uma proporção entre profissionais que tendem a tentar inovar para aqueles sem disposição, como 20 (para cada 20 profissionais dispostos a inovar, há 2 não dispostos) ou 5 (para cada 5 pró-inovação, há 2 indispostos).

5. Exploitation x Exploration

O conceito de Exploitation e Exploration do conhecimento organizacional (James G March, 1991, Organization Science) é muito instigante, pois é possível perceber em meio a estes dois conceitos um continuum entre inovação e execução, fases simbióticas que podem ser entendidas pela alegoria da transpiração (produção) e inspiração (inovação).

March (1991) teorizou o exploitation do conhecimento como sendo a necessidade de investir em conhecimentos já assimilados, de forma a monetizá-lo, produzi-lo, refiná-lo, criar processos e relacionamentos para convertê-los em crescimento econômico. O exploration é simbolizada pela inovação, pela geração de novos conhecimentos, podendo este ser algo novo ou uma nova forma de trabalhar um conhecimento pré-existente.

6. Organizações Exponenciais

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente com estrutura mínima, própria ou terceirizada, em rede, baseada em parcerias e não propriedade.

O mundo tornou-se exponencial, tecnologia, globalização, conectividade, densidade populacional, mercado e a informação, com aspectos positivos e negativos, exigindo soluções exponenciais para desafios com igual taxa de crescimento. Como disse Zygmunt Bauman, são tempos líquidos, a cada dia um mundo ainda mais dinâmico, fluído e veloz.

7. Fábrica 4.0

Para termos a agilidade necessária na interpretação de eventos, novos cenários, respondendo rapidamente com flexibilidade, adaptação e efetividade, é preciso ter profissionais e equipes descompromissadas com o trabalho mais repetitivo e braçal, mais focados na inteligência e melhoria contínua de forma auto-organizada.

A chave para fazer mais e melhor, inovando, é a máxima gestão do tempo, com a eliminação de todo desperdício, para tanto é preciso usar ao máximo a tecnologia, a informática, sensores, robôs, IoT, de forma que as pessoas possam focar naquilo que é mais importante, o negócio, o cliente, o relacionamento, a experiência, a sinergia.

8. Áreas de P&D

Apesar de muito gurus da nova ordem abominar e falar contra a existência de áreas de inovação, o que eles querem dizer (espero que sim) é que a inovação é papel de todos, a constante percepção de oportunidades, melhoria, evolução, aprendizado contínuo sendo convertido em novas e melhores práticas, produtos, serviços.

Ao lermos sobre a nova ordem da inovação organizacional, parece que eles acusam ser uma falácia as unidades ou áreas de inovação, mas nada substitui uma área dedicado a pesquisa e desenvolvimento ou os famosos Labs de toda a empresa que se prese, pesquisando, ideando, experienciando IoT, ciência de dados, experimentos sociais, etc.

Enfim, dizer que inovação é de todos não é incongruente com a afirmação e relevância da pesquisa aplicada por equipes multidisciplinares e especialistas, manipulando tecnologia de ponta … talvez haja falta de contextualização aos que são contra, talvez pela pouca clareza do contexto aos que dizem que áreas dedicadas a inovação são um erro.

9. Mecanismos variados

Há um sem número de mecanismos que retroalimentam cotidianamente o funil e execução de ideias e iniciativas, metodologias e boas práticas, desde um plano estratégico de inovação, sua curadoria, priorização, MVP’s, validação, aprendizado. Universidades corporativas, gestão do conhecimento, design thinking, agile thinking, lean startup, …

Um bom primeiro passo é a disseminação dos modelos acima, menos hierarquia e mais redes, treinamentos, instrumentalização tecnológica, o uso de bons modelos que estabeleçam processos e desafios auto-organizados, facilitação e gestão visual, hackdays, hackatonas, a liberdade de microculturas independentes por propósito.

Incentivo extra? Fica ligado na “LEI DO BEM”

A lei 11.196/05 concede incentivos fiscais às empresas que realizem P&D focada em inovação tecnológica. O objetivo do MCTIC é fazer girar a tripla hélice, aproximando empresas, universidades e institutos de pesquisa a gerarem novos conhecimentos, produtos, serviços e se possível patentes nacionais.

O enquadramento à Lei é através de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Todas as empresas com quem trabalhei desde 2005 vem buscando aproveitar a Lei para poder investir ainda mais em inovação através de pesquisa e desenvolvimento de novos softwares, produtos e serviços.

https://www.mctic.gov.br/…/Guia-da-lei-do-Bem-Outubro-de-2017.pdf

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Replicação de eventos – uma experiência de grande potencial

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Um colega venho falar sobre o post anterior sobre lições aprendidas e gestão do conhecimento, curioso por onde começar, há várias formas, top-down, bottom-up, middle-out, centralizado, orquestrado, em algumas empresas é meio caótico, mas igual, todos ganham se começarem por algum lugar, por ex: Programa de replicação!

Um pacto ou política para replicação de eventos é simples e fácil de aplicar e oferece uma degustação impactante através do valor gerado pelo compartilhamento de novos conhecimentos a partir da participação em um evento, elevando-o do individual para o fomento de uma cultura de aprendizado organizacional.

Caso hipotético #1 – Em algum lugar do passado, o colaborador J solicita a sua chefe, Srta T, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, ele vai, assiste palestras, workshops e participa de debates. Ao retornar, passa pela Srta T no corredor e ela pergunta como foi o evento e ele responde: “Massa!  o/”. De fato ele curtiu, assistiu, selecionou aquilo que mais lhe agregaria a si e a seu trabalho, o que lhe gerará oportunidades de uso de boas práticas, técnicas, tecnologias e mais em sua equipe, projeto, produto. Fim da história!

Caso hipotético #2 – Em algum momento no início do século, o colaborador A solicita a sua chefe, Srta X, inscrição, viagem e hospedagem para ir a um ótimo evento em Buenos Ayres, mas ele vai com o compromisso de após retornar fazer uma palestra, lightning talks e/ou debates sobre o que de melhor vivenciou. Por isso, A ao assistir as palestras, workshops e debates, ele fotografa, filma, anota dicas, insights, aprendizados, conversa com os palestrantes e os inclui em seu networking no Linkedin, eles e outros participantes. Ao retornar, organiza e divulga um evento de replicação no qual repassa tudo o que viu, aprendeu e compartilha insights e informações de interesse dos colegas, com um debate ao final.

Caso hipotético #3 – Estamos em Dezembro, os times debateram em suas CoP’s e Grupos de discussão quais são os melhores e mais relevantes eventos para 2020, encaminhando a partir disto uma recomendação de eventos e treinamentos que julgam e justificam como importantes para crescimento e tal ano que vem. As chefias ainda estão fechando o orçamento 2020 e tem a oportunidade de defender as verbas para eventos e qualificação. No momento apropriado, passagens, estadias e inscrições adquiridos, participações registradas e enriquecidas. Os compartilhamentos organizados ocorrem dentro da agenda de CoP’s, GU’s, Chapters, Guildas, Clubes, etc que acontecem periodicamente com grande adesão da galera (*). As apresentações são gravadas em vídeos, podcasts, salvas em um repositório, linkadas em artigos na nossa wiki, enriquecendo uma grande base de conhecimento que possui crescimento orgânico consistente e que retroalimenta a gestão do conhecimento organizacional.

(*) Em alguns casos o participante convidou o palestrante durante o evento, que topou o convite para vir refazer sua palestra em uma CoP interna com presença usual de dezenas de profissionais, registro e divulgação.

Gestão do Conhecimento

Em meio a discussão de organizações exponenciais, organizações que aprendem, gestão de conhecimento organizacional, modelo SECI, conceito de Ba, exploitation/exploration, etc, qualquer empresa é capaz de argumentar e estabelecer uma cultura saudável de comunidades de prática com interesses comuns, desenvolvimento humano, hard e soft skills.

O risco é a centralização ou a hierarquização de tais comunidades, que precisam ser fluidas e despertar nelas e em seus participantes os princípios da auto-organização e melhoria contínua. Se GC ainda é meio que taboo, comece comendo esse mingau pelas beiradas, de forma prática, replicando eventos e gerando assim conhecimento de grande impacto.

Essa iniciativa pode ser o ponto de partida, um instrumento que instigará outros mecanismos de compartilhamento, criação e enriquecimento de uma grande base de conhecimento e aprendizados organizacional. Só evite idealizar, o mais importante é iniciar, e neste caso a isca da replicação é quase irrecusável como convite ao aprendizado.

Em 2015 um estudo meu com um colega de mestrado – Mário Oscar Steffen – foi aprovado em um congresso, era uma pesquisa quantitativa baseada em uma survey sobre o quanto CoP’s externas em eventos abertos influenciam CoP’s internas entre colegas da mesma organização e os resultados foram muito interessantes – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

A experiência física ou virtual, real e de valor, no compartilhamento e gestão do conhecimento, identificadas no Conceito de Ba por Nonaka e Takeuchi na década de 80, inspirados em ensinamentos do filosofo Nishida, fundador do movimento filosófico japonês pela escola de Kioto:

Podemos chamar de Ba cada espaço compartilhado para a geração de conhecimento, de forma consciente e organizada, desde que investido de um contexto visando o debate, a troca, o crescimento.

O fator chave de um Ba é o pré-requisito de possuir um substrato que possibilite e fomente o processo de compartilhamento e geração de conhecimento de forma consistente.

O Ba possui valor subjetivo, dependente dos atores que o constituem ou constroem, cabe a organização proporcionar as condições, incorporar estes valores em seu modelo mental e de seus integrantes.

Um conceito originário na filosofia de Nishida, proposto por Nonaka, um dos pais do SCRUM, que orienta que Ba não tem hierarquia, pois é orientado ao senso de pertença e protagonismo dos envolvidos.

Dito isto sobre Gestão do Conhecimento em um contexto organizacional, nunca é demais novamente compartilhar a significância dos estudos de Nonaka e seus parceiros:

Gestão do Conhecimento e Lições Aprendidas

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Há uma semana atras estava debatendo sobre como promover e potencializar ao máximo Lições Aprendidas, que muitas vezes ficam restritas a repositórios fragmentados por projeto, iniciativas, ou perdem-se em meio a um enorme volume de informações fracionadas sem concentração por tipo de lição aprendida, conteúdo ou … conhecimento.

Retrospectives ou Futurespectives são dinâmicas de grupos voltadas a aprendizados e melhoria contínua, podendo ser com frequência pré-determinada como no Scrum ou conforme demanda. Seu conceito mais tradicional advém do registro das lições aprendidas no transcorrer ou final de um projeto, para que fiquem ao alcance de outras equipes ou colegas.

A dúvida não é fazer ou não fazer, mas estabelecer racionalmente sua estrutura e natureza, muito especialmente definir uma abordagem clara para a gestão cumulativa de conhecimentos como núcleo essencial, um meio disponível e acessível a todos para ser seu repositório, podendo este ter diferentes naturezas, como wiki, blog, site, …

O PMBOK orienta que um Projeto deve ter registrada suas Lições Aprendidas antes de encerrar, sendo mais eficaz fazer estes registros a medida que o projeto transcorre e aprendizados acontecem. Este processo foca na redução de riscos e aproveitamento de oportunidades ao iniciar cada novo projeto.

Fato, muitos gerentes de projetos realizavam este registro ao final do projeto preenchendo e anexando ao site de projeto um formulário de lições aprendidas, de forma que o aprendizado é de um projeto e não de um tema ou assunto. Qualquer estratégia centrada no projeto, transforma a lição aprendida em refém do projeto ou GP, ao invés de tratá-la como um aprendizado da organização, registrada através de artigos estruturados como em um jardim do conhecimento.

Organizações que aprendem

Senge (1990) afirma que colaboradores geram e aplicam seus conhecimentos, novos e consolidados, desenvolvendo sua capacidade de gerar resultados e valor, onde surgem novos e elevados padrões em que a aspiração coletiva é liberada, onde as pessoas aprendem a aprender em grupo.

Nonaka e Takeushi (1997) são considerados os pais da gestão do conhecimento como a conhecemos hoje, dois dos grandes contribuidores das Teorias das Organizações que Aprendem, circulando entre o conhecimento tácito e implícito, transformando aprendizado individual em organizacional.

Jardim do Conhecimento

Jardim do conhecimento, por exemplo, pode ser uma plataforma wiki em que cada ítem é categorizado e tagueado de forma a facilitar seu agrupamento, localização, permitindo fácil rastreabilidade, criando páginas autônomas com hipertexto para outras páginas, centrado cada uma em um item de conhecimento.

Podemos ter categorias ou trilhas sobre Scrum, com tags para papéis, timeboxes, artefatos e regras, outra sobre Kanban, com métricas, gestão de fluxo, maturidade, uma sobre Dot NET, JAVA, DevOps, etc, talvez uma sobre reuniões, facilitação, gestão de conflitos, … contendo links, hipertexto, áudio, vídeos, … com versionamento.

Cada item está relacionado a uma categoria e sub-categorias, de forma a gerar estruturas (árvores ~ tronco e galhos onde temos as folhas ~ conhecimento), com tags livres para fácil localização. Se o conteúdo é 100% co-criado livremente, a estrutura precisa curadoria para não perder-se em conflitos de estrutura, redundâncias e ‘anacronismo’.

Co-criação

Bem conduzido e orquestrado desde o início é garantia de um volume imprevisível e exponencial de conteúdo co-criado e refinado por seus pares, versionado e permanentemente enriquecido por links e mídias internas e externas. Previsivelmente poderá ser usado como base de conhecimento para workshops, livros, inbound marketing, etc …

Um excelente exemplo para árvores de conhecimento é a Wikipedia, que se utiliza de um open source chamado MediaWiki criada por eles para atender a sua própria necessidade. Cada página é editável pelos próprios envolvido de forma colaborativa, segundo um manual básico de estilo, que é uma página de recomendações de estrutura textual e hipertexto.

Em um contexto organizacional, NÃO é preciso uma mediação prévia de conteúdo, beirando a censura, ao contrário, a liberdade integrada a uma estrutura e recomendações gerará muitos aprendizados de forma descentralizada em volumes e pertencimento desejados para que transforme-se uma ferramenta de todos, mantida colaborativamente.

Mediação NÃO é necessária, mas uma equipe ou comitê organizador é imprescindível, de forma a fazer crescer a estrutura e categorias conforme os aprendizados vão-se ampliando e gerando novas oportunidades. Em empresas com uma boa gestão de comunidades, há sempre grupo(s) que se reúne(m) periodicamente com atribuições de boa administração.

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Os 4 estágios de novas competências

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A consciência de saber o que não sabe e quer saber é o alicerce de novos conhecimentos, primeiro de quatro estágios do aprendizado – “o que não sei que não sei”, “aquilo que sei que não sei”, “o que sei que sei”, “o que não sei que sei”.

Novos aprendizados tem a ver com o querer saber, com a inquietação de quem acredita que há mais além do muro daquilo que já sabemos, tem a ver com um frequente questionamento, uma apologia à maiêutica socrática (*).

Acredito que esta é uma base conceitual na atuação de um coach ou mentor frente a seu coachee ou mentorado, tem a ver com auto-consciência, influenciando-o para que ele avance por fases de esclarecimento daquilo que poderia aprender ou desenvolver, o aprendizado e o atingimento da maestria.

1. Incompetência Inconsciente ou não sei que não sei – Podemos dizer que este é o primeiro estágio, aquele mais perigoso, pois nada é mais comodo que não admitir que não sabemos ou o que há para saber. Isto no coloca na ignorância – “estado de quem não se está a par da existência ou ocorrência de algo”;

2. Incompetência Consciente ou sei que não sei – É onde a aprendizagem realmente começa, quando percebemos algo que merece ser conhecido, pelo valor que pode nos agregar, pela crença em sua natureza, finalidade ou utilidade. É quando percebemos algo que desconhecemos e gera em nós a vontade de aprender;

3. Competência Consciente ou sei que sei – É todo o aprendizado acumulado sobre o qual já temos consciência do nosso estágio de domínio sobre algum tema, a partir de onde teremos o empenho em fixar e ampliar. Pode parecer ser este o objetivo, mas este estágio exige esforço e consciência para que um saber seja utilizado;

4. Competência Inconsciente ou não sei que sei – Este é o ápice do saber, quando ele está introjetado e não exige esforço em lembrar o que sabemos. Como nas artes marciais em exercícios de Kata em um Dojo, é quando o saber não exige esforço, após muito treino e dedicação ele sempre estará lá, mesmo sem querer!

Conforme a wikipedia, o instrutor de administração Martin M. Broadwell descreveu o modelo como “os quatro níveis de ensino” em fevereiro de 1969. Na psicologia, este modelo de “competência consciente” está relacionados aos estados psicológicos envolvidos no processo de progredir da incompetência para a competência enquanto nova habilidade .

Len Lagestee e os Agile Coach

Quando escrevi meus primeiros posts sobre a abordagem do Len eu ainda não conhecia a teoria dos quatro estágios da competência, mas acho ela 100% aderente a proposta de Len Lagestee, Agile Coach em Chicago, que no artigo  exit-strategy-agile-coach afirma que um Agile Coach não deve trabalhar para perpetuar-se.

O papel e avaliação de um bom agile coach é o tempo necessário para sair do estágio de “Não sei que Não sei”, passar pelo “Sei que não Sei”, até chegar ao “Sei que Sei”, porque ir adiante é uma questão de tempo, vivência, o que fica é o valor que já gera e o engajamento em internalizar estas novas competências.

(*) Só sei que nada sei!

Sócrates ousou dizer que nada sabia, não o Sócrates do Corinthians que esse sabia muito de futebol, mas o filósofo grego que propôs a Maiêutica baseado na necessidade de questionar, inquietar-se com as infinitas possibilidades que o mundo nos proporciona.

Bem, o exemplo de Sócrates é curioso, visto que aparentemente essa postura lhe custou a vida, por afrontar os sábios da época, afirmando que é sábio conhecer a própria ignorância, pois quanto mais aprendemos, mais temos a aprender.

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Vivenciando o início de mais uma CoP

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Tive a oportunidade de iniciar dezenas delas desde 2013, quem não sabe o que é uma Comunidade de Prática, da uma olhada no post anterior sobre balizas razoáveis para iniciar uma, independente do tema e objetivos singulares. A tempo, tive um artigo no mestrado sobre a relação entre CoP’s inter-organizacionais e intra-organizacionais.

As CoP são grupos que interagem periodicamente com foco em uma área de interesse, campo de conhecimento ou profissão, termo cunhado por Jean Lave e Etienne Wenger nos anos 90. Uma CoP pode ser no mundo real ou virtual, quando diferentes profissionais compartilham sua expertise, debatem e gerenciam conhecimento.

A seguir a programação e relato da primeira reunião de uma nova CoP, com product owners, analistas de sistemas e UX (user experiences), um fórum escolhido para maior sinergia no trabalho de construção do DoR, mas que apontou algumas oportunidades desde a concepção de negócio, integração destes papéis de ponta-a-ponta, estratégia, tática e tecnologia.

A primeira reunião sempre é especial, é preciso estabelecer conexões, vínculos, convergências, muito especialmente é preciso alinhar crenças e grau de empenho para que dê certo, cientes do desafio de criar o hábito, sempre olhando para possibilidades de aprendizados e melhorias, capacidade absortiva e ambidestria:

15″ – Boas-vindas e briefing dos organizadores;
20″ – Q-G da comunicação dos Origamis;
20″ – Programa e Check-In (quadrante mágico);
30″ – Overview metodológico e P&R;
45″ – Personas e SWOT (PO, AS e UX) – 5/10/15:
– 6 grupos > apresentações > consolidação
45″ – Temas propostos para discussão – 2/13/30;
–  3 grupos > apresentações > votação/ranking;
15″ – 5w2h da CoP e plano da próxima edição
       – Alinhamento de técnicas > exemplo 3 temas do kanban
10″ – Check out (feedback)

Os exercícios principais demandaram entre 30 e 50 minutos cada, gerando a percepção de evolução e ganhos, neste caso de alinhamento e percepções, culminando com a votação e ranking de temas a discutir, sujeitos a evolução.

A densidade interativa e discussões em pequenos grupos garantiram adrenalina a cada 30 minutos para manter o nível de participação, confiança e engajamento em níveis muito bons até o último minuto.

A facilitação estará atenta em manter boas práticas de aceleração como 1-2-4-all e 5-10-15, art of hosting, mapas visuais, de forma a garantir efetividade a cada reunião, afinal, feito é melhor que perfeito!

As conclusões finais foram de:

  1. Contar com a facilitação de um dos SM’s dos times;
  2. Periodicidade mensal;
  3. Tempo de 120 minutos, mas baixará para 90 minutos;
  4. Ter uma pauta clara e espaço para assuntos gerais;
  5. Convidados mediante aceite do grupo;
  6. CAFÉ!

Para o próximo, daqui a mais ou menos 30 dias, já temos um facilitador voluntário para a organização, também criará um kanban com os temas ranqueados e disponibilizará as fotos de todos os artefatos criados nesta primeira reunião.

A expectativa, percepção de valor e nível de confiança foram muito altos, aguardemos as próximas!  \o/

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Rádio Gaúcha e Contraponto – Transformação Digital

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Tarde da noite do dia 23/09/2019, entre as 22Hrs e 24Hrs tive o privilégio de debater inovação, transformação digital, educação e nossa ambidestria para a vida, quer seja no trabalho, em família ou networking.

Uma noite mediada pelo apresentador da Rádio Guaíba no programa Contraponto, Fabiano Brasil, com Francisco Hauck, Co-Founder da Fábrica do Futuro e Audio Porto, e Paulo Kendzerski, Presidente do Instituto da Transformação Digital e Diretor WBI on Life.

É sempre um desafio falar sobre temas tão densos sem um quadro branco, sem lançar mão do recurso de visualização, mapas, diagramas, modelos … mas vale ouro participar e interagir com pessoas com tanta experiência, sempre gera humildade e aprendizados.

O que é transformação digital, o quanto é tecnologia, o quanto são pessoas, o quanto é cultura; De que forma a transformação digital para nós começa em casa, em novos comportamentos e hábitos; De que forma esta transformação precisará de profissionais

https://www.linkedin.com/company/instituto-da-transforma%C3%A7%C3%A3o-digital/

https://www.linkedin.com/company/fabricadofuturo/

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Iniciando uma CoP

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A seguir uma proposta para o início e realização de uma CoP, com alguns links de técnicas úteis a cada passo. Pensando em formação de grupos, teremos a FORMAÇÃO, mais a coragem de permitir a ENTROPIA inicial da auto-organização, seguido de um período significativo de SINERGIA, eventualmente enfrentando momentos de QUESTIONAMENTO.

1. FORMAÇÃO

A formação exige empenho de um ou mais early adopters, que se empenharão em identificar as pessoas, energizá-las, propor um primeiro formato baseado em boas práticas e eventualmente conduzirão a(s) primeira(s) experiência(s).

É preciso providenciar canais de comunicação simples, assíncrona e aberta (Slack, Rocket, GDrive, grupos em redes sociais, etc), bem como um espaço físico para a(s) primeira(s) agenda(s).

É legal formalizar um convite formal à participação, apresentando o conceito e valor de CoPs, auto-organização, aprendizado vicariante, foco em gestão do conhecimento, não só compartilhar, mas também gerar novos.

Sugerir a primeira pauta e promover uma primeira pesquisa junto aos convidados, alinhando expectativas, estabelecendo os principais temas que cada um pode contribuir e que cada um gostaria de desenvolver colaborativamente.

Propôr um formato simples de quebra-gelo para integração e check-in, diferenciado na primeira reunião e variado nas seguintes. Um pitch inicial pode ser Nome de guerra, hobby/paixão, área/valor/business envolvido, domínio do papel, expectativa na CoP ou nível de confiança. Variados quebra-gelos podem incentivar a inovação, a colaboração, etc.

Reiterar a importância deste canal de forma assíncrona, colaborativa, auto-organizada, muito além das reuniões, mas diariamente como forma de tirar dúvidas, sugestões, dicas, empoderamento do papel e o valor que agrega.

2. ENTROPIA

Evite decidir pautas, conteúdos, material, necessidades, … de forma unilateral. Faça a pesquisa sugerida no tópico de formação acima e monte as pautas de forma colaborativa. A primeira terá uma sugestão e provavelmente será seguida, mas auto-organização exige confiar nas pessoas e na sua capacidade de propôr e debater o que mais agrega valor.

Desmistifique desde o início a busca por reuniões perfeitas, formais, organizadas e assertivas, pois a auto-organização pressupõe “deixar que um grupo co-crie e co-gestione seus interesses em comum, experimentando e melhorando conforme suas características únicas, singulares”. Pressupomos que isso gera maior engajamento e senso de pertença.

O conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) é a percepção que a geração de conhecimentos se dá em espaços físicos e virtuais que ofereçam as condições para que isso aconteça. Evite focar mais na reunião presencial que nos fundamentos, técnicas e condições para que a pauta, compartilhamento, debates e co-criação aconteça.

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3. SINERGIA

Uma CoP não é um grupo criado para tirar dúvidas e aliviar as “dores” sobre um assunto ou papel, muito mais que isso, ela existe para desenvolvimento pessoal, coletivo, para o compartilhamento e geração de conhecimento.

Desta forma, podemos inicialmente debater aqueles temas de maior dor, temas que estão prejudicando sua atuação e que colegas já resolveram (aprendizado vicário – A Bandura), a seguir aperfeiçoar aquilo que fazemos a bom termo mas descobrimos haver formas melhores de fazer, mas rapidamente passamos a experimentar, criar, ousar.

Há CoP’s que ao perceberem um esvaziamento de problemas explícitos a resolver, aproveitam seu fórum para promover o estudo, a leitura de livros, novas tecnologias, trazer profissionais de referência, assistir webinars e estudos de casos com o intuito de debate em grupo sobre entendimento e aproveitamento.

Na linha da Antroposofia, uma CoP não é só para aprender “o que sei que não sei”, possui missão mais ambiciosa em debater “o que sei”, “o que sei que não sei”, “o que não sei que não sei” e até mesmo “o que não sei que sei”. Muitas vezes é preciso fazer CoP de CoP’s, trazer diferentes visões, o que a IDEO chama de desfocar o grupo.

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4. QUESTIONAMENTO

O dia-a-dia é um vortex que em determinados períodos nos consome, é previsível que haja momentos de questionamento se uma CoP continua sendo útil … há quatro abordagens que respondem a esta pergunta:

1. Realmente não é mais necessária, simples assim, já cumpriu seu papel, agregou, mas há outros mecanismos que suprem esta necessidade de aproximação e sinergia, é o que Tuckman chamou de fase de Adjourning no seu estudo conhecido como a curva de Tuckman;

2. Talvez a CoP esteja focada demais no passado, em retrospectivas, tentando apenas resolver problemas ao invés de olhar o que queremos ser, em futurespectivas. Este momento é ultrapassado pela tomada de consciência de conceitos de ambidestria, de capacidade absortiva, de conceitos de carreira em perfil Pí e Comb Shape;

3. Muitas vezes é porque o dia-a-dia esta consumindo todo o tempo, nestes casos é preciso refletir o que Cristopher Argyris diferenciou entre single loop e double loop, talvez estejamos focados em resolver os efeitos e não as causas … está na hora de gerar tempo a partir de debates sobre análises causais e melhoria da origem dos problemas;

singlee double

4. É preciso sempre que seja algo auto-organizado, com apoio, mas com protagonismo e pertencimento distribuído, se alguém assume a propriedade e protagonismo centralizado da CoP, é uma questão de tempo para as pessoas não se verem como parte, mas como recurso, negando inconscientemente os motivos de sua participação.

LINKS ÚTEIS

Para embasar, sugiro a leitura de um post de 2014 sobre este tema – https://jorgeaudy.com/2014/10/27/agile-e-cop-como-queijo-e-goiabada/

Outra leitura sugerida é uma pesquisa publicada sobre inter x intra – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

Modelo SECI e Conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) – https://jorgeaudy.com/2014/10/11/seci-papeis-do-scrum-e-grupos-de-pratica/ e https://jorgeaudy.com/2013/07/11/a-teoria-do-ba-e-nao-e-piada-de-gaucho/