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De Taylor a James Shore, de Deming a Eric Ries

A pedido, uma aluna me pediu uma revisão conceitual sobre princípios e trabalho a partir da revolução industrial, da escola clássica, mecanicista, da linha de produção, o Lean Toyota, os métodos lightwave, o manifesto ágil, até o Design Thinking e Lean Startup.

De artesãos a especialistas

No século XIX ainda tínhamos uma era artesanal, mestres, oficiais e aprendizes, uma época em que mestres regulavam profissões, atuação e preços. Período pressionado pela concentração urbana e inventividade humana, consolidando um período tão intenso de mudanças que ficou conhecido como uma revolução.

Uma necessidade histórica frente à máquina a vapor, crescimento das demandas e mão de obra abundante, encontrando soluções baseadas em mecanicismo e padronização, inclusive humana, com departamentos e especialistas, estabelecendo que cada um deveria fazer uma parte.

A ideia de termos especialistas contrapunha o modelo artesão, ao invés de pessoas que conheciam grande parte ou todo o ciclo de produção, exigindo anos de treinamento, a proposta eram especialistas que sabiam exclusivamente aquilo para que eram treinados.

Esta proposição os tornavam facilmente cambiáveis, rapidamente treinados, aproveitando imediatamente a mão de obra desqualificada disponível e trocada conforme necessidade. Cada especialista sabia realizar sua função repetidamente, sendo medido pelo número de vezes que fazia.

Grandes nomes como Taylor, Fayol, Ford e o casal Gilbreth, tempos e movimentos, pessoas como partes de uma máquina, parar para pensar era desperdício, era preciso apenas aprender como executar repetitivamente, um pensa para muitos executarem, chamamos de comando-controle.

De especialistas a colaboradores

O século XX foi marcado pelo florescimento exponencial da inventividade humana, mas também da concentração urbana, foco em bens e consumo, diferenças sociais e leis trabalhistas, duas guerras mundiais e os primeiros 50 anos da “computação”.

As máquinas evoluíram, semi-automatizadas, automatizadas, informatizadas, sempre reforçando os modelos fabris do século XIX, baseados em especialização de papéis, até o momento histórico do esforço pós-II guerra mundial que encontrava um Japão falido, em completo colapso.

No japão e alemanha, emissários Europeus e Americanos em áreas como de governo, bancário e produção, se esforçavam no esforço de gerar estabilidade e riqueza para evitar que países em ruínas viessem a gerar uma insatisfação social que geraria a terceira guerra mundial.

Nomes estrangeiros como Deming e Juran trabalharam em prol do crescimento japonês, somado a uma cultura disciplinada e um legado dos anos 20 de Sakichi e Kiichiro Toyoda baseado em “autonomação” e Kaizen, uma automação com toque humano para melhoria contínua.

O programa de qualidade japonês floresceu, com a Toyota enxugando todo o desperdício de seus processos, adotando equipes auto-organizadas  e colaboradores que conseguiam ver e opinar além da “sua” tarefa … era a revolução fabril Lean liderada pela Toyota nos anos 70.

De colaboradores a profissionais do conhecimento

Toda aquela base de novos conceitos protagonizados pelo clã Toyota e seus colaboradores transformaram-se em inspiração na década de 80 para o início de métodos conhecidos como Lightwave, que passaram a ser conhecidos como métodos Ágeis a partir do manifesto de 2001.

Em Fevereiro de 2001 dezessete profissionais que vinham experimentando métodos de desenvolvimento de software como Scrum, Crystal, DSDM, XP, inspirados nos princípios de produção enxuta da Toyota chamavam a atenção do mundo pelos ótimos resultados obtidos.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas
. 2003 – Lean Software Development – Mary e Tom Poppendieck

Nos 16 anos que sucederam o Manifesto Ágil vimos o crescimento dos métodos ágeis, especialmente Scrum, XP e Kanban, no Brasil consolidou-se a partir de 2008, conquistando a partir de 2012 as grandes empresas com propostas racionais como a TI Bi-Modal do Gartner.

Ao mesmo tempo, também vimos a gestão por competências e a gestão do conhecimento somando, o surgimento do Lean Startup, do Design Thinking, o conceito e papeis como UX, espaços como Open Spaces (Concept Of Ba Offices), Business Model Generation, …

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou mais recentes, na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e taxas de sucesso.

Hoje, data estelar de Agosto de 2017, o mercado busca algo que chamamos de Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado, tecnologia, globalização, não mais apenas equipes e projetos ágeis, mas empresas Lean, tanto quanto criativas e ágeis.

A seguir algumas das metodologias ágeis com as quais me envolvi desde 2008, lembrando que nenhuma per si é suficiente, normalmente há um método de gerenciamento de projeto, o uso de quadros seguindo os princípios Kanban e boas práticas típicas do XP:

SCRUM – Framework para gerenciamento de projetos ágeis apontado por pesquisas como o método ágil mais praticado no mundo;

Scrum Of Scrum – Propõe mecanismos simples para planejamento e execução cooperativa quando o projeto necessita várias equipes;

KANBAN – Método baseado em gestão visual de fluxo que se utiliza de cartões e regras inspiradas no conceito de sistemas puxados;

LEAN Office – Propõe a filosofia Lean às equipes de escritório para melhorar sua produtividade e qualidade, luxo, + valor e – desperdício;

XP – Extreme Programming originou-se nos grupos de OOP, valoriza iteratividade, refatoração, pair, feedback, testes automatizados;

SAFe e Nexus – Frameworks ágeis em escala, para muitas equipes no projeto, quando Scrum of Scrum já não atende a necessidade;

DSDM – Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, originado em Desenvolvimento Rápido de Aplicação (RAD).

Business Model Generation – Modelar rapidamente com o máximo de empatia é premissa para projetos ou sustentação ágil, conhecendo o cliente e o desafio;

Design Thinking – Um conjunto de técnicas e artefatos 100% focados no entendimento do cliente, quer problema, oportunidade ou objetivos;

Lean Startup – Quer inovação e empreendedorismo em startups, quer capacidade absortiva em empresas, não dá para ficar parado nem desperdiçar;

Management 3.0 – Um novo modelo mental para empresas e suas equipes exige a reinvenção de nossas lideranças do século XXI;

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!

 

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Quem foi rei, não quer perder a majestade!

Para mudar ou melhorar, é preciso questionar velhas receitas, experimentar novas, aprender com elas e prosseguir neste ciclo virtuoso! Se você já sabe tudo e não abre mão disso … fica mais difícil 🙂

Ao migrarmos para métodos ágeis como SCRUM ou Kanban alguns conceitos são basilares, como o fundamento de auto-organização e premissa de confiança, delegação ou negociação. Todos os envolvidos aprenderão a trabalhar sob um paradigma racional de trabalho colaborativo, geração de valor, eliminação de desperdícios, baseados em comunicação e argumentação.

Para muitos profissionais o desafio maior é abrir mão do individualismo, competição e falsa sensação de poder ou controle. Isso vale especialmente a quem não estava acostumado a ter que embasar e justificar sua decisão, seu trabalho ou conduta. Muitas vezes são exatamente aqueles profissionais mais sênior, viciados em ribalta e poder.

A estes caberá entenderem que serão tão ou mais valorizados quanto melhor o resultado de todos, do time, do projeto, que inexiste a “sua” parte, mas sim o resultado do conjunto. Em determinados momentos sua colaboração transversal será muito mais percebida que “suas” tarefas. Basicamente, se cada um fizer a “sua” parte, provavelmente não vai dar certo.

Um gestor ou líder que não sabe delegar, que não consegue confiar em seu time, que trata problemas de seus times como se ele mesmo não tivesse nada a ver com isso. Mandos e desmandos, relações com pouca transparência, falta de feedback seguido de muito teatro e reações pouquíssimo “ágeis” e colaborativas, focadas ainda em buscar culpados ao invés de soluções.

Profissionais que buscam a ribalta, estão acostumados nos processos antigos em estarem na ribalta sozinhos, muitas vezes competitivos dentro do próprio time, disputando com o cliente ter a razão e eximindo-se sempre que possível da co-responsabilidade. Brinco que em muitas oportunidades meu maior desafio é mudar o mindset do mais senior e não dos mais juniores.

Aquele cliente que acha que pressionando, reclamando, exigindo ou isentando-se, gera um clima em que todos farão mais que fariam caso o ambiente fosse amigável e construtivo. Acreditando que é o cliente, sempre tem razão, “está pagando”. No seu entendimento, não confia, não envolve suas equipes, decide tudo sozinho, o fornecedor é um problema e não uma solução

Empresas acostumadas ao paradigma de negócios ganha-perde, sempre buscando uma brecha, reinando, usando sua experiência para aplicar a Lei do Gerson, a Lei Ricúpero, tirando vantagem de parceiros, colaboradores, fornecedores ou clientes. Muito teatro e artes cênicas nos seus relacionamentos e interações.

Conclusão

Todo e qualquer método ágil inspira-se em colaboração cliente-fornecedor, equipes auto-organizadas, geração de valor em equidade, eliminação de todos os tipos de desperdícios em um trabalho e relacionamento profícuo, harmônico, cadenciado, onde todos os envolvidos engajam-se em agir da melhor forma em prol de sinergia.

Daí surgem nos meios organizacionais termos como ecossistema, auto-eficácia, equipes de alta performance, líder-servidor, colaboração pró-ativa, melhoria contínua e tantos outros termos e temas que precisam ser entendidos, internalizados e praticados diariamente.

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A equação CAPEX += OPEX é essencial para bons gestores e equipes

Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.

Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.

OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.

Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.

Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!

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CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS

Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.

Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.

Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.

Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.

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É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.

Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.

Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.

Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.

A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.

O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.

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Quando o esforço é garantir o nada mais explícitamente possível

No trabalho, na sala de aula, em casa, muitos amadores e alguns profissionais na arte de gastar toda a energia e esforço necessários para demonstrar o máximo de descontentamento e garantir-se bloquear qualquer tipo de aproveitamento.

Não é característica Millenials, eu tenho 30 anos de mercado e já incorri no erro de assumir este papel, até me dar conta e mudar. Jovens e veteranos podem cair nessa arapuca, a arte é disciplinar-se a não se deixar levar pela birra.

Todo mundo passa por algum momentos assim, consciente ou inconsciente se quer estar em outro lugar ou em lugar nenhum, mas precisamos estar em uma sala de aula, trabalho, reunião, evento, … mas é preciso perceber, mudar e melhorar.

Na prática, sempre que somos surpreendidos por algo que não nos satisfaz, há casos em que é possível ir embora, fazer outra coisa, mas há situações em que devemos ficar, porque faz parte de um acordo, compromisso ou necessidade.

Quando em aula ou no trabalho, desperdiçar este tempo é o mesmo que ir a um jogo de futebol, colocar o uniforme, entrar em campo para então ficar de braços cruzados e emburrado na lateral direita só porque não concorda com a escalação … pense nisso!

Opção #1: De limão a limonada

O que eu digo para meus alunos e nem sempre sou ouvido é que se por uma hora e meia estaremos juntos para ensinar e aprender, o melhor é desencanar e tentar tirar dali algo de útil. Ficar emburrado e explicitamente descontente só piora.

É a mais pura comprovação da Lei da Relatividade, curtir o que faz gera sinapses e faz o tempo voar, não curtir e não tentar pelo menos interagir, co-criar, mas sim emburrar faz o oposto e uma hora vai parecer uma eternidade no purgatório.

Alguns optam por piorar ao máximo e retroalimentar sua insatisfação, garantindo a si mesmo que o resultado daquele “martírio” seja o nada absoluto, é a antítese do que diz a PNL, é esforço para uma DPNL (Des-Programação Neuro Linguistica).

Opção #2: Lei dos dois pés

Eu aprendi nessa vida que sempre que há opção de não ficar e de fato eu não quero ficar, todos os envolvidos se beneficiam se assim for, irei para outro lugar onde eu e quem la estiver aproveitaremos mais e melhor o momento.

Quem não conhece a Lei Universal dos Dois Pés, clique aqui e leia assim que puder. Tem a ver com um mix de emoções, tal como aceitação, opção, respeito, vergonha na cara, pró-atividade, auto-estima, … senão, nem Freud explica.

Mas a Lei do Dois Pés não é sempre uma opção, muitas vezes é uma questão de compromisso, responsabilidade, contratos, acordos, quando não há opção, de nada adianta empacar como um burro emburrado, aí é relaxar e tenta tirar algo de útil.

Profissionais e Amadores

O mais interessante quando começamos a ler sobre teorias e modelos da psicologia e sociologia é que aprendemos a compreender alguns porquês, onde o problema não é ter certa atitude, mas sim persistir com essa atitude equivocada.

Já conheci muitos profissionais famosos pelo mau humor e rabugentisse, que se sustentavam por sua grande capacidade técnica ou conhecimento … mas isso sempre é uma questão de tempo até cruzarem a linha do aceitável.

De nada adianta se utilizar recorrentemente de mau humor e displicência, ultrapassando o limite do bom senso e boa convivência, porque mesmo que houvesse de início alguma razão, perdemos ela ao piorar e sustentar a situação.

Na verdade, na maior parte das vezes, emburrar é falta de argumentação ou alternativa, então entramos em modo “dissonância cognitiva”, tentando negar, racionalizar, transferir, projetar, piorando mais e mais e perdendo qualquer razão.

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Tem um tanto de humano, varia de cultura para cultura, potencializando ou mitigando, mas está presente em todo o mundo. Entretanto, é certo que em alguns países a birra deixa de ser coisa de criança para ser um traço cultural, há especialistas nisso.

Você sabe o que eu quero dizer, é como pessoas de grande intelecto, belas, artistas, astros e estrelas, não só é aceito como incentivado como uma forma de se diferenciarem, como um direito divino, passando o recado que ética, moral e educação é para os comuns.

E você? Em pleno século XXI, em tempos de economia colaborativa, sustentabilidade, consciência coletiva, geração Millenial e veteranos pilhados, você tem planos, aproveita cada oportunidade, é agente de mudança, se adapta, cresce, melhora? Ou com 20, 30, 40, 50 e ainda acha que birra é estratégia.

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Toolbox 360° = Capacidades Dinâmicas + Capacidade Absortiva

O livro ToolBox 360° não é só um livro, workshop ou o jogo de tabuleiro, é a materialização da crença de que as metodologias ágeis são a materialização da soma de uma variedade de teorias da psicologia, sociologia e ciências sociais.

Não vai parar por aí, o conceito é muito maior que as páginas de um livro que apenas se propôs a embasar e listar 70 boas práticas oriundas não só do Agile, mas do Design Thinking, Lean Startup, Mng 3.0, Art Of Hosting, Gamestorming, …

Nos workshops eu compartilho minha visão sobre oportunidades metodológicas, técnicas e boas práticas pela óptica daquilo que os americanos chamam de profissionais T Shape e em equipes auto-organizadas.

T Shape – profissionais com profundidade em seu domínio, mas com uma amplitude de conhecimento que os permita mixar diferentes técnicas e ir além!

Este Sábado estarei no Google I/O Extended de Porto Alegre no iMED para mais uma vez compartilhar este conhecimento, quer por provocações que nos façam sair da inércia, quer pelo exercício lúdico do jogo Desafio ToolBox 360° …

Por exemplo, novamente, o campo da Gestão do Conhecimento tem muito a nos oferecer, já falei sobre teorias e modelo como SECI, Ba Concept, Organizações que aprendem, Exploitation x Exploration, Capacidade absortiva, CoP’s, … mas proponho mais uma ilação entre capacidade absortiva e capacidades dinâmicas, pois empresas e profissionais precisam sempre buscar o equilíbrio entre aquilo que dominam e a busca do novo que precisa ser dominado.

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Tem tudo a ver com o conceito Kaizen de melhoria contínua, pois é a essência do modelo de gestão do conhecimento baseado em Exploration x Exploitation. Ao mesmo tempo que buscamos a excelência em nossas competências essenciais, também buscamos inovar e empreender de forma ordinária, cotidiana, buscando melhorar, resolver problemas de forma criativa e produtiva.

É obrigação de todo profissional ter um planejamento de carreira baseado no auto-conhecimento do que ele sabe e manter-se informado sobre as boas práticas que não sabe, para crescer, inovar, empreender, agregar valor, fazer a diferença. Inexiste uma fórmula para isso, mas grande parte dos meus posts são para provocar esta busca em equilíbrio com tudo o mais, de forma sustentável.

Alguns posts sobre teorias relacionadas

19/06/14 – Vale a pena entender o Exploitation e Exploration
05/10/14 – Teoria Contingencial é substrato aos Métodos Ágeis
08/10/14 – Voltando à Teoria do aprendizado organizacional
01/11/14- A práxis da teoria da capacidade de absorção
24/11/14 – Agile, capacidade absortiva e estratégia para a inovação
29/05/15 – CoP, Capacidade absortiva e desempenho organizacional
01/06/15 – Aprendizado vicário e auto-eficácia
09/08/15 – A aprendizagem significativa de Ausubel
15/10/15 – Poiesis, a arte da criação, da construção, do ser criativo

Desafio ToolBox 360°:

Agile Trends 2017 – Maior play test do Desafio ToolBox 360°
Lançamento Desafio ToolBox 360º no Agile Trends 2017

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Savana Scrum – Use a receita, experimente, aprenda e melhore

Uma equipe ágil de alta performance deve estar sempre aberta a discutir e experimentar novas ou mesmo velhas receitas na intenção de melhorar, trata-se de um modelo mental voltado a melhoria contínua, redução de zonas de conforto.

Novas e talvez velhas receitas, porque nunca somos os mesmos, como a parábola do rio no ditado chinês, pode ser que técnicas tentadas antes agora tenham sucesso, porque desde então aprendemos, crescemos e talvez agora dê certo.

Pedra que rola não cria limo!

Uma equipe que “acha” que já faz o seu melhor e recusa sugestões para tentativa de melhoria indica haver uma grande zona de conforto ágil, uma trincheira ágil, o mundo de software precisa de profissionais de olhos abertos a inquietos.

É como uma receita típica, algumas perpetuam-se, mas sempre estarão sujeitas a serem o ponto de partida para novas receitas, com novos ingredientes, não porque a receita mudou, mas porque nós mudamos e queremos experimentar.

Não é incomum ver equipes ditas ágeis entrincheiradas, alheias a percepção ou acomodadas com seus pequenos e inevitáveis desperdícios. Todo o substrato ágil baseia-se no Lean, em princípios como Gemba e Kaizen … em continuum.

Por isso ciclos iterativo-incrementais-articulados, para nos lembrar que pequenas experimentações, uma dose quinzenal de inquietação nos faz lembrar o quanto ainda temos pequenos desperdícios ou oportunidades de crescimento.

Já falei sobre a inevitabilidade de ter um formador de opinião em cada time, é importante que ele tenha consciência de que o time não é seu, que sua experiência e influência deve ser do bem, aberto, incentivando e apoiando outras opiniões.

O ideal é equilíbrio, sempre com foco em adequado valor entregue em equidade, atendendo o negócio, com qualidade e excelência, sustentável, transparentes e realistas … inspiradas em missão, visão e objetivos acordados e monitorados.

Em TI é inevitável jamais estarmos no estado da arte, esta condição não é para gerar frustração, mas engajamento ao se ter consciência do mix de oportunidades que ainda não aproveitamos. Dinâmicos em baby steps, cadenciado, confortável.

Por essas e outras é que SCRUM continua sendo o método ágil mais utilizado no mundo, porque ele  não pressupõe idealizações, mas sugere ciclos, timeboxes, que bem aproveitados manterão a equipe ligada, alerta, disposta a experimentar.

Small Project Philosophy, um pequeno projeto de cada vez, cliente e fornecedor de outros projetos em programas e portfólios. Com releases plans, sprints, experimentando, curtindo, atendendo, entregando, aprendendo e melhorando.

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Time Ágil ou Time Ágil de Alta Performance?

Estamos atingindo um virtual ponto de saturação do termo “Times Ágeis”, cada vez mais diluído, frequentemente mal entendido. Creio fazer-se necessária uma mudança para reforçar e quebrar vícios inerentes a banalização de um termo que per si sempre teve múltiplas interpretações: O que é Ágil no dicionário?

No dicionário, ágil é aquilo que se move com facilidade, ligeiro, veloz; Algo desembaraçado, vivo, rápido; Eficiente, diligente, trabalhador.

Eu prefiro “Times Ágeis de Alta Performance“. Acho sinceramente que só o termo Ágil está carecendo de uma ajudinha explícita, para não mascarar ou confundir o amplo mix de equidade que queremos atingir – cliente, empresa, profissionais, tecnologia, valor, Lean, excelência, ambiente, satisfação, …

No dicionário, Alta Performance diz respeito a atingimento de todo seu potencial, poder desfrutar de tudo que suas habilidades possam proporcionar.

Tenho visto muita facilidade em nos considerarmos ágeis, mas ao mesmo tempo temos dificuldade em nos considerarmos equipes de alta performance.

É preciso idealizar menos, esforçar-se mais, agilidade é trabalho duro, persistente, de alta performance e sustentável. Vejo muitas convicções e trincheiras sobre agilidade, muita retórica, resignações, impedimentos, desmotivação porque o mundo não é o que deveria ser ou porque a lua não é de queijo.

A essência do mindset ágil diz respeito a geração de um ecossistema propício a geração de valor a todos os envolvidos, nasceu fundamentado nos princípios Lean, eliminação de todo e qualquer desperdício sem propósito. Por isso a pirâmide Lean, porque é preciso considerar estratégia, tática e técnica.

Tem uma brincadeira que faço em meus cursos, eu pergunto a alguém se ele se considera um bom profissional? Sempre dizem que sim, daí eu pergunto porque? Sempre me dizem que é porque entregam, são reconhecidos. Eu concluo pedindo para se compararem com equipes reconhecidas como de alta performance? A resposta sempre é um sorriso, um nem tanto, um sim mas!

Inexiste agilidade se estamos nos acomodando em meio a trincheiras: Se há retrabalho, se há desperdício, se falta poke-yoke e kaizen com cenários, automações, pair, peer review, se falta comunicação ativa e eficaz, se existem silos, trincheiras, ações motivadas pela busca de culpados e responsáveis, está na hora de sermos mais transparentes e realistas, puxando para nós o que é de nossa alçada.

Proponho uma reflexão, através de um auto-questionário:

  • 1ª – Você e sua equipe são ágeis?
  • 2ª – São uma equipe de alta performance?
  • 3ª – A resposta é que a culpa é dos outros?
  • 4ª – Você continua aprendendo e tentando ou se entrincheirou?

Há um exercício que promovo em equipes que já praticam e possuem muitas barreiras organizacionais, dificuldades, equipes que já encontraram defesas e explicações sobre cada desvio e causas de cada problema recorrente: Crie um quadro análogo ao abaixo, bem grande, na vertical temos “valor” à agilidade aumentando de baixo para cima e na horizontal a alçada. Para cada postit colocado a esquerda (responsabilidade do cliente ou da empresa/status quo), é preciso colocar um adicional a direita com o que estamos ou poderíamos estar fazendo para eliminar ou mitigar aquela carência.

É um warmup, um exercício de brainstorming, de ToolBox, visando encontrar técnicas de mitigação, de argumentação, de ações que nos levem adiante, mais um passo na eliminação de desperdícios, geração de maior valor e construção de um ecossistema sustentável no qual estamos inseridos. O desenho abaixo é ilustrativo, tentando ser didático, a direita podem ser variados tipos de ações, pró-ativas, engajadas, focadas em kaizen, assumindo protagonismo e fugindo dos silos:

É fácil culpar o cliente, o diretor, o gerente, outras áreas da empresa, o que é difícil é assumir o papel de agente da mudança, esse é o mote do conceito por tras do livro e jogo TOOLBOX 360°: Se nós estamos na vanguarda do entendimento do que ser ágil, ao invés de culpar alguém ou transferir e lavar as mãos, nosso papel é buscar técnicas, boas práticas, abordagens que ajudem a contornar o problema, mostrar para quem ainda não entendeu ou trazer a luz informações e conhecimentos que ajudem a darmos o próximo passo.

Você ainda é um agente da mudança? Ou desistiu em algum momento? Se alguém não entendeu e não contribui, você continua sendo ágil e tentando mudar ou em algum momento desmotivou e desistiu, se entrincheirou em explicações e justificativas?

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