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Edição cooperativa do Workshop Toolbox 360°

Porque quem coopera cresce, primeiros workshops com equipes de todas as áreas organizacionais de uma cooperativa, como RH, controladoria, crédito, compliance, etc. Os workshops são o nivelamento proposto para a seguir iniciarmos uma fase de assessment e proposição baseadas em Lean e Kanban.

Um dia intenso, com diferentes compartilhamentos, dinâmicas e debates, com levantamento de desafios para 2019, riscos e oportunidades, um nivelamento para inicio de trabalho. As abelhinhas foram uma dinâmica alusiva ao mascote da cooperativa, entre outras dinâmicas com a missão de aliviar a barra em um workshop denso como este.

Mercado, fundamentos, moderadores, mediadores, métodos e então entramos nas 10 disciplinas, uma abordagem que propus como forma de estruturar o workshop em etapas, quatro delas sob um prisma humano e seis mais pragmáticas e mão na massa, pensei que iria mudar logo em seguida, mas acabou sendo muito consistente.

A cada edição, muitos aprendizados e a evolução continua e consistente do modelo proposto, fruto de muitos estudos e reflexões nos últimos 10 anos, desenvolvidos aos Sábados e Domingos, em eventos, algo compulsivo como também o Team Building Games (Jogos 360°), Scrum 360° e o Sobre os Ombros de Gigantes.

O jogo Desafio Toolbox é uma provocação que gera muitos debates, muitos insights, mas principalmente gera uma sensação de curiosidade e de oportunidade. Ele é uma parte importante do workshop, mais que isso, ele demarca a importância de uma boa Toolbox para profissionais do conhecimento e suas equipes.

O Toolbox Wall é uma proposta disruptiva, pura GC, mas 100% descentralizada e auto-organizada, conectando pessoas, compartilhando vivências e expertises. Já rodei em muitos eventos e muitas empresas, o resultado é sempre surpreendente.

 

 

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Mecanismos mínimos para Empresas Livres de Assédio (Empresas Seguras)

Que tal um evento para debater mecanismos mínimos para “empresas seguras”, livres de assédio? O objetivo seria uma espécie de manifesto sobre as características mínimas para empresas que querem ser mais transparentes no esforço de mudança e adequação a padrões éticos.

Creio que não deveríamos nos reunir para discutir a empresa, pessoas ou cases, não é um tribunal de exceção, a proposta é estabelecer qual deveria ser o mínimo explícito que caracterize uma Empresa Livre de Assédio, uma Empresa Segura. No paradigma de um manifesto, algo simples, objetivo, factível, algumas poucas linhas contendo o ciclo virtuoso da empresa segura para todos. Isso posto, as correções se endereçariam!

No escotismo somos convidados a fazer uma prova psicológica e social em que devemos refletir e dizer como seria sua atitude e comportamento frente a cases de situações passíveis de acontecer em grupos humanos, ainda mais envolvendo crianças e jovens, das mais variadas, envolvendo indícios, situações indevidas, desvios, etc.

Na minha opinião, a discussão deveria ser propôr mecanismos que viabilize algo prático, que garantam um mínimo:

  • Um código de Ética vivo – De nada adianta palavras ocas em um panfleto, é preciso protagonismo junto a entidades de classe, talvez um selo de “Empresa Segura” pelos conselhos regionais, na minha opinião a CIPA é segurança física e psiquica, muito além de cartazes e EPI;
  • Conscientização Permanente – Inicia na entrada do novo colaborador, reciclagens, incentivo a comunidades de prática auto-organizada e com protagonismo responsável para sugerir planos de ações para melhorias no ambiente, cultura organizacional, etc;
  • Ouvidoria Ativa – Se não tiver a quem recorrer além do(a) assediador(es), de nada adianta, é preciso abrir um canal seguro para receber e encaminhar averiguação e desdobramentos, mas de nada adianta criar uma e não fazer nada, ou pior, piorar ainda mais a situação;
  • Feedback Responsável – Tanto o assediador quanto o assediado, devem receber feedback de forma responsável, resguardando, não na forma de report, mas de coaching, de apoio, talvez ambos precisem de ajuda, lembrando que pode ser um mal entendido, mas também pode ser caso de polícia;
  • Melhoria Contínua – Um ecossistema, um habitat saudável, humano, capaz de gerar coisas boas e ruins, mas que saiba assimilar, corrigir, melhorar.

Pode acontecer em qualquer lugar e se nada for feito pode parar em qualquer lugar, o mais comum é perder-se o brilho nos olhos, mas as consequências pode ser bem maiores – http://www.osul.com.br/funcionarios-do-google-organizam-protesto-contra-o-assedio-sexual-na-empresa

Quais os mecanismos mínimos para evitar códigos de ética inúteis, direitos e deveres ocultos, inexistência de um canal para relatar assédio, garantias de sigilo e feedback, principalmente o apoio continuado à mudança da cultura organizacional para melhor?

A palavra ética vem do grego ethos e significa aquilo que pertence ao “bom costume”, “portador de caráter”. Entre o marketing e a prática, estamos em 2019 e muitos(as) “optam” por não reclamar quando assediados(as), simplesmente porque sabem que dá em nada e pode piorar.

Assédio Moral: “Conduta abusiva que se manifesta por comportamentos, palavras, atos ou gestos que podem causar danos à personalidade, dignidade, integridade física ou psíquica, colocando em risco seu(s) emprego(s) e degradando o clima de trabalho.” (Hirigoyen, 1998).

Assédio vertical é quando alguém com posição hierárquica ascendente submete subalterno a constrangimento ou situação vexatória, quer frente ao grupo ou isoladamente – pressão desmedida, agressão verbal, palavras chulas, rebaixamento cognitivo, entre outros.

Assédio horizontal ocorre entre colegas, motivado por diferenças, inveja, competição, discriminação racial, gênero, costumes, via de regra praticados de forma silenciosa, através de boatos, sabotagem, expondo, cercando ou isolando, entre seus pares.

Eu, como todo mundo, tenho dezenas de histórias de assédio em grandes, médias e pequenas empresas, mas não precisa ser assim, a solução para isso não deveria ser o aeroporto, mas um esforço conjunto por estabelecer patamares mínimos para uma mudança de paradigma.

Em diferentes leis municipais brasileiras: “Considera-se assédio moral todo tipo de ação, gesto ou palavra que atinja, pela repetição, a auto-estima e a segurança de um indivíduo, fazendo-o duvidar de si e de sua competência, implicando em dano ao ambiente de trabalho, à evolução da carreira ou estabilidade do vínculo empregatício:”

. subestimar esforços;
. criticar com persistência;
. espalhar rumores maliciosos;
. tomar créditos de idéias de outros;
. sonegar informações de forma insistente;
. fixação de objetivos e prazos inatingíveis;
. Perder responsabilidade para funções triviais;
. Ataques persistentes ao rendimento profissional;
. Atacar a reputação por rumores e ridicularização;
. Ignorar, excluir, se dirigir através de terceiros;
. Ofender ou desprezar sistematicamente.

O primeiro passo é o entendimento sem idealizações, debater e obter a conscientização do mínimo possível para qualquer empresa que queira começar a mudar. Em 2025 teremos 50% de Millenials na força ativa, uma empresa que queira contratar talentos, desenvolvê-los e mantê-los terá que fazer mais que pagar salários.

Já existem casos bem práticos, como o da ABRINQ, outras entidades de classe como os Conselhos Regionais por exemplo, deveriam promover algo semelhante, um selo de Empresa Segura, não só para crianças, mas para jovens, adultos e corôas como eu.

Selo de “Empresa livre de assédio vertical, horizontal, moral e sexual!”, você ainda vai ter um!

 

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Planejamento – Quase sempre as preliminares são cruciais

Há alguns anos eu propus e uso de um canvas para pré-inception, entretanto, não é só em software que esta abordagem faz sentido, isso vale para a vida. O canvas em questão é o SCRUM SETUP CANVAS, destinado a materializar, debater ou refletir sobre questões básicas relacionadas ao planejamento de um software corporativo.

Há exceções, reunir um grupo de pessoas para discutir um projeto de software em uma organização pode seguir um viés de inovação tal que não temos nem ideia de qual a tecnologia, quem serão as pessoas envolvidas, metodologia, bem como arquitetura ou plataforma … mas essa não é a regra, nem para tecnologia, nem boas práticas.

Em 95% dos projetos que me envolvo há um domínio e tecnologia implícita, usualmente há uma equipe envolvida, há padrões e limitações. Em sistemas financeiro, de RH, logística, varejo, entre outros, a inovação via de regra está nas histórias, nas características, ergonomia, usabilidade, etc.

A tempo, clique no link para acessar o manual com o canvas em A3 para impressão – https://jorgeaudy.com/manual-ssc-scrum-setup-canvas-ed-5/

A Mayra de Souza Machado incrementou alguns campos adicionais relacionados a outras combinações, como times remotos, ajustado a realidade do ZAP em https://medium.com/guma-rs/alinhamento-teamrules-facilita%C3%A7%C3%A3o-agreements-teams-canvas-acordos-do-time-cee832b65ba3

Nem sempre preencho todos os campos, as vezes alguns campos possuem seu próprio quadro ou canvas, como o Elevator Stetement ou um Mapa de Tecnologia, mas a intenção aqui é registrar o contexto metodológico e tecnológico em que o projeto transcorrerá.

Arquitetura e tecnologia

Um amigo meu defende que não vale a pena perder tempo mapeando a arquitetura e tecnologia no início, diz que isso deve acontecer conforme o projeto anda e decisões vão sendo tomadas, mas a minha experiência em projetos de software é que poderão haver experimentos, mas sempre temos um mapa amplamente conhecido.

Digo isso, porque frameworks, bibliotecas, linguagem, automação, boas práticas e técnicas influenciam em tudo, desde expectativas, estimativas até a aceitação, algumas vezes já prevendo possíveis variações entre MVP’s e Releases. Normalmente é rápido e muito elucidativo a todos os envolvidos – riscos e oportunidades.

Planejamento Estratégico ou Tático

Sempre que posso, saber quem somos é fundamental, já conduzi várias dinâmicas de planejamento estratégico, portfólio, programas, meu primeiro passo sempre é mapear quem são as partes envolvidas, seu dimensionamento e ao que estão dedicados, se possível, com um mapa de dedicação e portfólio.

Eu chamo estas prévias de aquecimento de sinapses, conheço muita gente que acha que ser inovador é partir de uma página em branco, mas estes casos sempre demoram mais para chegar no ponto de largada e com frequência esquecem coisas importantes que inviabilizarão suas conclusões.

O mais surpreendente e positivo em um bom briefing e combinações sobre o contexto em que estaremos planejando algo é que com frequancia não há um consenso fácil e alguns termos precisam ser pactuados, as vezes, alguém tem que ceder ou decidir para que uma só percepção seja estabelecida coletivamente.

Desperdício

Planejar a revelia de quem somos, o que somos, nossas competências e deficiências, é sinônimo de querer não perder tempo alinhando percepções essenciais, expondo conhecimentos e domínios relevantes, normalmente isso é sinônimo de engavetamento, porque na hora de fazer, surgem questões que foram deixadas de lado.

Para qualquer tipo de planejamento, quer estratégico, tático ou técnico, auto-conhecimento e alinhamento de quem somos e quem queremos ser é fundamental, porque gera uma percepção de realidade e desafios, pontos de atenção e viabilidade. O maior valor é o debate, resultando em um pacto em torno de termos de contexto.

Por exemplo, em Design Thinking se diz que um MVP (Minimum Viable Product) é a intersecção entre algo que é Desejável, Factível e Viável. Logo, é de se pressupor ser importante um bom mapeamento e auto-conhecimento para balizar o que é factível e o que é viável, ou pelo menos o que não é e exigirá mais recursos ou tempo.

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As 10 disciplinas organizacionais básicas

Comecei a disseminar de forma estruturada a compilação do meu livro TOOLBOX 360° em 2015, lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX em 2016, a técnica TOOLBOX WALL em 2017 e finalmente um workshop baseado no jogo em 2018, que foi evoluindo para um baralho com 115 técnicas e boas práticas.

Durante o transcorrer desta estrada foi preciso diferenciar a executivos, gestores e profissionais envolvidos quais seriam as disciplinas envolvidas, já que a angústia sempre era o fato de existirem centenas de métodos, frameworks, técnicas e boas práticas … aos poucos estabeleci 10 delas.

As 10 disciplinas organizacionais por mim propostas foram divididas em 4 disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões – e 6 disciplinas pragmáticas – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Não tem nada a ver com polarização ou discução sobre qual o método, framework ou corpo de conhecimento ideal, mas ser preciso conhecer ao maior número possível deles, pontos fortes e fracos, especialmente complementares, caso-a-caso, conforme cultura, contexto e pessoas.

Pela visão poética do Pequeno Príncipe, do ócio criativo proposto pelo sociólogo italiano Domenico de Masi, passando por desenvolvimento pessoal, carreira, desenvolvendo projetos e operações, produtos e serviços, uma provocação à frequente miopia organizacional ao focar apenas em uma delas.

Por exemplo, materializando este sincretismo, eu mesmo publiquei alguns livros e ebooks ecléticos sobre SCRUM, Toolbox, Team Building Games, todos com reflexões sobre modelos e teorias, muitas oriundas da filosofia, psicologia, sociologia, ciências sociais, um deles só sobre isso – “Sobre os Ombros de Gigantes!”.

Tudo parte de um modelo mental iterativo-incremental-articulado, um passo de cada vez, com foco naquilo que é mais relevante e voloroso, eliminando ou mitigando todo tipo de desperdício. Isto exige empatia, sinergia e protagonismo, individual e coletivo em seu sentido mais amplo.

As essenciais refletem e provocam a necessidade da mudança pessoal, coletiva, na relação líder-liderados e principalmente na relação entre todos os envolvidos, gerando conexões fortes lastreadas em metas e objetivos comuns ou complementares, convergentes ou coopetidos (*).

(*) “Coopetição é uma estratégia de negócios baseada na Teoria dos Jogos, combinando cooperação e competição, com ganhos percebidos a todos os envolvido”.

As 4 disciplinas que eu batisei de “essenciais”, dizem respeito a base cultural, pessoas e suas relações, desde aspectos de carreira (proteana), passando por equipes (auto-organizadas), lideranças (management 3.0) e as conexões espontâneas, induzidas ou orquestradas.

Não adianta debater metodologias sem antes refletir sobre paradigmas de valores pessoais e coletivos, desenvolvimento de carreira, nossos sonhos e seus reflexos comportamentais, preferencialmente sinérgicos às metas e objetivos organizacionais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões:

Nas 6 disciplinas que batisei de pragmáticas, complementares e consequentes às anteriores, estabelece-se a necessidade de alinhamento em seus 360°, desde o mercado, empresa, missão, visão, objetivos, de forma a gerar resultados valorosos em equidade a todos os envolvidos.

O foco aqui é o permanente ajuste do próprio foco, usando de empatia e sinergia, na construção de processos fluidos onde o protagonismo é compartilhado em 360° e constantemente redirecionado à melhoria contínua – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Cada uma destas disciplinas possui dezenas de oportunidades, algumas fundamentais, por vezes complementares, outras divergentes, mas ao todo são centenas de  boas práticas para desenvolvê-las a bom termo. Este substrato garantirá que nossas escolhas não sejam casuais, mas uma opção comparativa e depois evolutiva.

Human Thinking – Das 10 disciplinas básicas de uma organização, quatro delas são essenciais a qualquer objetivo e ao seu sucesso, dizem respeito à pessoas e suas relações, outras seis são mais pragmáticas, relativas a projetos e operações, produtos e serviços, exploitation e exploration. Em uma visão holística, todas são igualmente relevantes, mas em uma visão sustentável e exponencial, pessoas são a base

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Diferentes alegorias para Débito Técnico

Em meio a um debate sobre Débito Técnico no curso de PSPO no TecnoPUC neste mês de Dez/2018, o Alejandro Olchik da Ionatec compartilhou uma alegoria categórica que merece estar aqui registrada no blog junto a outras que já compartilhei para ilustrar Débito Técnico.

1. Alejandro Olchik e a alegoria do Restaurante

Débito técnico equivale a um restaurante optar por ser mais “ágil” abrindo mão de perder tempo em lavar a louça que suja na cozinha e durante o atendimento, vai chegar uma hora em que não terá mais loça para fazer os pratois ou atender os clientes.

Se não tomar o cuidado de manter a cozinha, louça e instalações limpas, esta decisão oportunista começará a gerar problemas de forma cumulativa e chegará uma hora em que sua operação será paralisada porque de tanto acumular chega-se à inflexão.

2. Ward Cunningan e a alegoria do empréstimo bancário

Ward Cunningham apresentou em 1992 uma metáfora onde o débito técnico de um projeto é como se endividar, decisão que pode acelerar o desenvolvimento e entregas em determinados momentos, mas que deve ser seguido de resgates e quitação.

Sem executar os devidos refatoramentos para reduzir o endividamento, podemos perder o controle e esta dívida não mitigada pode acumular, dívida sobre dívida, colocando em risco todo o projeto.

3. Martin Fowler e seu canvas do Débito Técnico

Eu tenho utilizado uma canvas de mapeamento e planejamento de riscos, quando sob controle é o mesmo canvas – Probabilidade x Impacto. Mas Martin Fowler propõe uma nova perspectiva visual – Domínio (conhecimento prévio) x Risco (prudência).

Fowler propôs um canvas para diagnosticar débito técnico que busca explicitar os fundamentos ou explicações racionais acordadas que o originam, explicitando ser aconteceu(rá) por pressa ou conveniência, um risco calculado ou desconhecido.

4. Neal Ford e a alegoria da Dietzler’s Law

Vale a pena citar Neal Ford da TW, keynote no primeiro dia do Agile Brazil de 2012, ele diz que nós temos 2 usuários, um visível que se beneficia do software que vamos construir e um usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar continuidade e manutenção futura no software que construímos.

Ele provocou uma reflexão sobre as distrações das abstrações, como a Dietzler’s law sobre o paradoxo de soluções que abstraem e facilitam a construção de uma solução, agilizando resultados iniciais, mas que podem tornar o projeto inviável na reta final, quando exigir especialização ou flexibilidade do framework inicialmente abençoado. Exemplificou alguns que ajudam nos primeiros 80%, dificulta nos 10% seguintes e inviabiliza nos últimos 10%.

5. Uncle Bob e a primazia do Refactoring

Uncle Bob afirma que código de má qualidade NÃO é dívida técnica, a premissa para dívida técnica é uma decisão calculada, uma estratégia não desejável e não sustentável, mas que gera valor antecipado, garantindo uma entrega importante para o cliente, mas sujeito a refactoring.

Este conceito está ligado a boas práticas de engenharia relacionadas à XP (Extreme Programming), a refatoração, ação recomendada como parte importante do processo de desenvolvimento, de forma a ter-se uma visão evolutiva contínua do software.

6. As 8 leis de Lehman (’70)

O conceito de evolução contínua e “refatoração” não é novo, nos anos 70 haviam as 8 leis da evolução de software de Meir Lehman. Com uma abordagem técnica, por 30 anos a Lei de Lehman esteve para o Software do século XX assim como a Lei de Moore esteve para o hardware.

A lei #2 tratava da complexidade crescente e afirmava que se não forem tomadas medidas para reduzir a complexidade do software conforme ele é alterado sua complexidade irá aumentar progressivamente. Deve haver um esforço para reduzir a complexidade final de um sistema enquanto este recebe alterações.

E-Type é um conceito ou categorização proposta por Lehman que caracteriza sistemas que resolvem ou contribuem com um desafio do mundo real, desta forma, sua evolução precisa ser orgânica, conseqüência direta de existir em um mundo real e dinâmico, mutável, evolutivo.

Acordos e estratégias para o Débito Técnico

Débitos técnicos devem ser mapeados e uma estratégia deve ser estabelecida pelo Time Scrum para mitigá-lo permanentemente, eventualmente incorporando-o ao product backlog, sendo reduzido dentro do fator de ajuste ou reserva técnica.

Algumas equipes, após alguns sprints e primeiras entregas, combinam que a cada novo sprint será incluído algo de refactoring, como história ou ocupando um % dedicado a sustentação (reserva técnica).

Alguns desenvolvedores reclamam muito do débito técnico, mas é para ser uma estratégia envolvendo entrega + refactoring, cabe ao time manter explícito em um canvas, mapa ou categorizado no product backlog restante.

Já vi times com uma enorme lista de débito técnico, mas aí a primeira pergunta não é como reduzí-lo, mas porque ele existe, para que serviu plannings, reviews e retrospectivas se esta dívida foi-se acumulando tanto.

Um dos soft skills mais relevantes para um time ágil é a arte da negociação, do poder de argumentação, base para a auto-organização. Afinal, se temos problemas e não sabemos explicá-los, dimensioná-los ou priorizá-los … a culpa não é dos outros.

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EBM – Evidence Based Management Guide

O modelo de EBM, Evidence Based Management Guide ou gerenciamento baseado em evidências em português, é uma estrutura proposta pela SCRUM.ORG e Ken Schwaber não só para orientação, mas também oferece uma plataforma que gera estatísticas relacionadas a métricas de equipes, produtos e projetos ágeis.

EBM – Evidence Based Management Guide – Como melhorar continuamente os resultados de negócios, medindo o valor e usando o gerenciamento empírico.

O fundamento é que a inspeção frequente dos resultados apóia a melhoria contínua, a tomada de decisão focada em aprendizados, não só para a melhorias da eficiência operacional, mas para melhorar sua capacidade de criar valor para clientes e stakeholders.

A EBM analisa métricas e indicadores em 4 áreas de valor-chave, selecionadas caso-a-caso de acordo com a organização, todas contribuindo para a melhor percepção possíuvel e potencialização dos melhores resultados de forma iterativo-incremental-articulada.

  • Valor corrente – Mede o valor entregue ao cliente ou usuário hoje;
  • Valor Não Realizado – Mede o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário;
  • Capacidade de Inovar – Mede a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor a necessidade de um cliente ou usuário;
  • “Time to Market” – Mede a capacidade de fornecer rapidamente novas capacidades, serviços ou produtos.

O objetivo é valorizar a transparência, inspeção e adaptação a partir de métricas para esclarecer a capacidade de uma organização e suas práticas de entrega de produtos. Melhoria contínua não é uma opção, é a base do Agile, ciclos consistentes de construção, aprendizado, melhoria.

A provocação é muito oportuna, há métricas de projeto e de produto, no curso de PSPO com o Alexandre Mac Fadden fica claro a percepção de que há métricas mais influenciáveis (cycle e lead time, velocidade) e aquelas menos influenciáveis (receita, acessos, downloads), categóricas.

Vale a pena baixar o manual, ler com atenção e processar as informações com atenção:

https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2018-09/EBM_Guide%20September%202018.pdf

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A “nova escola” alemã em jogos de tabuleiro

Sempre curti jogos, sem nunca dedicar tempo excessivo a eles é verdade, mas a cada oportunidade eu me dedicava a planejar e preparar para que tudo desse certo – local, jogos adequados à idade da galerinha, atraentes, variados, divertidos, tinha que providenciar material, preparação e facilitação.

Em 2005 fiz uma compilação de JOGOS CLÁSSICOS, de rua, papel, cartas e muitos tabuleiros. Na época achei relevante compila-los em um livreto para usar offline, em qualquer lugar, e distribuir para lobinhos e escoteiros … dos 500 livrinhos, restaram uns 10 que guardei de recordação.

Em 2015 lancei o livro JOGOS 360° com foco em Team Building Games – Icebreakers, warm ups e Agile Games – quase uma centena de jogos para mobilizar equipes, grupos, alunos e pessoas a debaterem assuntos relevantes – conhecimento, pessoas, equipes, processo e ambiente – https://jorgeaudy.com/jogos-360o/.

Não sou um especialista em jogos, mas tenho alguma prática, desde a década de 90 usava em mini-gincanas nos aniversários infantis da família e hoje os compartilho em workshops de Team Building Games. Sempre criei variações e já criei mais de um autoral, recentemente o Desafio Toolbox 360°.

A “nova escola” alemã de tabuleiros (anos ’90)

Eurogames ou “Nova Escola” alemã de jogos de tabuleiro é um estilo surgido nos anos 90 na alemanha, que se disseminou rapidamente pela Europa e ganhou o mundo com jogos de regras simples, fáceis de entender e jogar, privilegiando a interação e interesse de todos até o fim.

* Mantenha regras simples, privilegiando a interação – evite regras complexas, para que qualquer um possa rapidamente entender e jogar, depois a cada jogada ir evoluindo e melhorando;
* Há competição, mas preferencialmente indireta – evite regras em que um jogador elimina o outro, gere objetivos construtivos em que mesmo competitivo a meta seja ganhar e não “competir”;
* Todos interessados e participantes até o fim – evite regras em que os jogadores sejam eliminados precocemente ou torne seus objetivos inatingíveis e assim percam o interesse no jogo;
* Tempo limitado e regras instigantes – evite regras que inviabilizem um jogo divertido e instigante em menos de uma hora, há sugestões que um jogo criativo de 30 minutos é melhor que 4 horas;
* Mitigar o fator sorte (dados|sorteio) – pode incluir fatores de sorte como jogar dados ou retirar cartas, mas o imponderável não pode subjugar completamente uma boa estratégia no jogo;
* Privilegiar a tomada de decisão – dentro do possível cada jogador deve sentir-se instigado a criar estratégias e mudá-las a medida que o jogo avança, tentando mudar os rumos e resultados.

São considerados ícone deste pradigma o jogo Catan, Carcassonne, Ticket to Ride, Puerto Rico, Zombicide, 7 wonders, Dixit, entre muitos outros. Nem melhores nem piores que outros jogos, mas incentivando todos a objetivos passíveis de serem atingidos em um curto espaço de tempo, de forma instigante.

Desenvolvimento de Jogos

Escolher jogos, adaptá-los ou mesmo mudá-los para adequarem-se ainda mais as características do grupo e objetivos é apaixonante, uma atividade divertida por natureza, ainda mais se houver uma boa parceria. A partir dela, seguimos um processo mais estruturado e técnico ou empírico e aleatório, não importa muito.

Mas, pode crer que as mesmas técnicas dos processos criativos de sucesso são aplicadas a qualquer tipo de oportunidade, projeto, operação … são centenas de opções conforme estratégia, negócio, pessoas, contexto e objetivos. Mas, antes de começar, sugiro alguns pontos de atenção:

  • É mais difícil se você não gosta e não joga  😦
  • Quando jogar, discuta os mecanismos com a galera;
  • Exercite pensando algumas mudanças em jogos existentes;
  • Todo jogo tem um objetivo, de pedagógicos a simples diversão;
  • Feito é melhor que perfeito, use sucata e crie uma versão inicial;
  • Realize play tests, convide amigos e colegas, peça feedbacks.

Pense em técnicas oriundas do Lean Startup, nos quatro passos para a Epifania, Design Thinking, com os canvas para modelagem de games e para gamification, business, value proposition e empatia, dinâmicas para brainstorming, criatividade, inovação e empreendedorismo.

Você pode criar um jogo sozinho, like lobo solitário, mas é muito mais divertido e produtivo se tiver parceiros para trocar ideias, prototipação e validação … as vezes não é fácil engajar alguém porque dá muuuuuito trabalho, paciência e perceverança são tão importantes quanto a paixão.

Desafio Toolbox 360°

O jogo que criei e batizei de Desafio Toolbox é um exemplo de mudanças a cada play test, buscando equilíbrio na usabilidade, inicialmente havia um dado, fichas, competição, regras bem sofisticadas que foram simplificando enquanto eu focava mais nas técnicas do baralho e no desafio que na dinâmica.

Desde o início queria algo atraente, divertido, instigante, mas valorizando o pedagógico, seguindo as premissas da nova escola alemã dos jogos de tabuleiros – regras simples, muita interação, competição indireta, todos juntos, rápido, menos sorte ao azar e mais estratégia, com tomada de decisão e estratégia.

Exemplo, um jogo do zero contendo desafio, estratégia, tabuleiro e baralho com foco em debate e aprendizado: https://jorgeaudy.com/desafio-toolbox/