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Microgerenciamento leva à Paralisia de Análise

De onde saem meus posts? De minha inclinação a filosofia, sexta estava conversando com a Ana Hermann e ela citou o conceito de analysis paralysis em jogos. Acabei dedicando a noite de sexta à leitura, reflexões e derivações que me fizeram refletir sobre microgerenciamento.

“gestão com controle ou atenção excessivos nos detalhes” – Merriam Webster’s

“gestão ou controle com excessiva atenção aos menores detalhes” – Reference.com

“atenção a pequenos detalhes na gestão: controle de uma pessoa ou situação prestando extrema atenção a pequenos detalhes” – Encarta

“A noção de micro-gerência pode ser estendida a qualquer contexto social em que uma pessoa adota uma abordagem agressiva ao nível de controle e influência sobre os membros de grupo. Frequentemente, esta obsessão com os menores detalhes causa uma falha de gestão direta na habilidade de focar nas questões maiores” – Harry Chambers em My Way or the Highway (2004)

Inexiste agilidade lastreada em microgerenciamento, impossível falar de auto-organização e equipes de alta performance sem pressupor liderança ágil e delegação. Microgerenciamento destaca o líder, porque suas equipes acabam sendo dependentes, com medo de errar.

Você já ouviu falar no “Dilema da Centopéia” como alegoria ao equivoco de tentar controlar algo que deveria ser fluido, dinâmico e descentralizado? O cérebro consciente deve decidir sobre a direção, mudanças, não sobre a posição de cada dedo do pé conforme o terreno.

Qualquer controle não deveria impedir que decisões do dia-a-dia sejam tomadas, centralizando decisões de trabalho. Aquelas atividades que deveriam acontecer naturalmente não devem exigir esforço de adivinhação ou auto-proteção, acarretando desperdício de tempo e recursos.

O Dilema da Centopéia

Um poema do século XIX fala de um sapo espertinho que pergunta a uma apressada centopeia que passava ao largo: Qual a próxima pata que ela iria mover? A centopeia faceira ao tentar racionalizar seus movimentos para responder a pergunta, tropeça e cai no charco.

Líderes não deveriam recorrer a microgerenciamento, declarando não confiarem na capacidade de seus liderados, apenas na sua própria decisão. Nestes casos, aos times resta tentar antecipar o que o líder vai decidir ou tropeçar, “cair no charco” com atrasos e retrabalho.

Microgerenciamento

Meu estudo no mestrado usou o modelo Job Strain Model de Karasek, que estabelece trabalho ativo como aquele onde há alta demanda e autonomia do executor sobre a forma como melhor pode realizar, o oposto é trabalho passivo, reduzindo o controle e gerando desperdício.

O microgerenciamento gera trabalho passivo e zona de conforto, mesmo não transparecendo, o foco é entregar aquilo pelo qual vai ser cobrado, evitar riscos e pró-atividade, pois ela pode não ser bem aceita, uma situação que é a antítese de equipes auto-organizadas.

A obsessão por controle cria feudos (silos) e demonstra desconfiança da liderança na capacidade e qualificação de suas equipes em fazer o seu trabalho e tomar decisões cotidianas, gerando um ciclo vicioso de comando-controle, ações reativas, stress, atraso e zona de conforto.

Paralisia de Análise

Chamamos de paralisia de análise situações que poderiam ser fluidas, dinâmicas, seguindo pressupostos e modelos que mostram que profissionais do conhecimento necessitam de espaço e alçada para fazerem seu trabalho da forma melhor e otimizada, ainda mais em equipe.

O overhead gerado por muitos controles e restrições em atividades e tarefas do dia-a-dia gera apenas demora nas tomadas de decisão, coisas simples e imediatas geram tensão e dúvidas, não sobre o que é o melhor, mas o que o gerente espera ou exige de fato naquela situação.

É o oposto dos princípios iterativo-incrementais-articulados propostos pelos princípios e métodos ágeis, baseados em equipes auto-organizadas, até mesmo porque comando-controle e pressão só é eficiente em atividades braçais, repetitivas, onde o capital intelectual não é o diferencial.

Reflita, com o passar do tempo deixamos de ouvir falar sobre CMMI e MPS-Br, enquanto é crescente e onipresente DevOps, Management 3.0, Agile e TI-Bimodal, temos o PMBOK Ed 6 e seu apêndice ágil, estudos cintificos crescentes sobre Agile Governance e Agile PMO – porque será?

 

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Participe da 12ª State Of Agile Survey da Version One e coloque o Brasil na estatística

Se você é da tribo de desenvolvimento de software, vai lá e responde a 12ª edição da pesquisa anual da Version One sobre métodos ágeis no mundo. A cada ano o Brasil vem crescendo, para nos vermos nesta pesquisa de âmbito mundial, todo mundo tem que responder, ajuda lá e responde direitinho \o/

Se você não conhece esta survey, merece não só responder como dar uma olhada nas últimas, ver quais os métodos mais usados, fatores críticos de sucesso, maiores empecilhos, técnicas mais utilizadas, desafios, riscos e oportunidades … já dá para se ter uma ideia geral dos últimos 11 anos.

http://stateofagile.versionone.com/

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Sua carreira deveria ser um de seus hobbies

Vejo o planejamento de carreira como meu hobby mais instigante, até mesmo porque ter prazer em sonhar e projetar diferentes cenários futuros deveria ser algo apaixonante à todos nós – onde, como, porque, com quem, fazendo o que, ganhando quanto, para quando.

O risco de vermos nossa carreira como trabalho é acabar acreditando que carreira é só o trabalho, cartão-ponto, mas é muito mais, trabalho é apenas o aspecto efêmero da carreira. Carreira é hobby, arte, como no cinema, (re)criando storyboards, (re)desenhando o futuro.

O risco de não vermos nossa carreira como hobby, é seguir caprichos do acaso ou sorte, correr o risco de seguir como muitos profissionais que não possuem qualquer plano, trabalham onde há vaga, onde lhe chamarem, como um mal necessário, qualquer coisa com salário serve.

Hobby – Algo interessante que se goste de fazer em horas vagas ou para passar o tempo.

Planejamento de carreira envolve pesquisa, networking, interação, o que nos leva a saber mais sobre onde queremos trabalhar e onde NÃO queremos trabalhar. Começa por autoconhecimento, missão, visão, objetivos, passa por modelagem e envelopamos com planejamento.

Afora SWOT, Johari, mapa de competências, sempre sugiro um Business Model You expandido de três informações – seus sonhos de futuro, quais competências lhe dão sustentação e facilitarão atingi-los, quem são parceiros de viagem, os bruxos que ajudarão a fazê-lo.

Quando se pensa em empresas, onde queremos trabalhar ou mesmo construir, é fundamental entender e discutir sua cultura, ambiente de trabalho, qual o modelo mental na prática, trabalhando como operários, especialistas ou profissionais do conhecimento.

Essas informações não encontramos nos classificados, exigem algum empenho, networking, almoços ou cafés com pessoas que lá trabalham, buscar conhecer muito mais que as vagas abertas, mas como é trabalhar com suas pessoas, mindset, hierarquia, ritmo, agilidade.

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Este post inspirou-se em uma conversa e no artigo do Fábio Trierveiler, agile coach de uma das maiores empresas brasileiras de tecnologia, sediada em SC – https://www.linkedin.com/pulse/musiquinha-do-fant%C3%A1stico-te-causa-depress%C3%A3o-est%C3%A1-na-f%C3%A1bio

A seguir, alguns posts meus sobre o tema:

 

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De Taylor a James Shore, de Deming a Eric Ries

A pedido, uma aluna me pediu uma revisão conceitual sobre princípios e trabalho a partir da revolução industrial, da escola clássica, mecanicista, da linha de produção, o Lean Toyota, os métodos lightwave, o manifesto ágil, até o Design Thinking e Lean Startup.

De artesãos a especialistas

No século XIX ainda tínhamos uma era artesanal, mestres, oficiais e aprendizes, uma época em que mestres regulavam profissões, atuação e preços. Período pressionado pela concentração urbana e inventividade humana, consolidando um período tão intenso de mudanças que ficou conhecido como uma revolução.

Uma necessidade histórica frente à máquina a vapor, crescimento das demandas e mão de obra abundante, encontrando soluções baseadas em mecanicismo e padronização, inclusive humana, com departamentos e especialistas, estabelecendo que cada um deveria fazer uma parte.

A ideia de termos especialistas contrapunha o modelo artesão, ao invés de pessoas que conheciam grande parte ou todo o ciclo de produção, exigindo anos de treinamento, a proposta eram especialistas que sabiam exclusivamente aquilo para que eram treinados.

Esta proposição os tornavam facilmente cambiáveis, rapidamente treinados, aproveitando imediatamente a mão de obra desqualificada disponível e trocada conforme necessidade. Cada especialista sabia realizar sua função repetidamente, sendo medido pelo número de vezes que fazia.

Grandes nomes como Taylor, Fayol, Ford e o casal Gilbreth, tempos e movimentos, pessoas como partes de uma máquina, parar para pensar era desperdício, era preciso apenas aprender como executar repetitivamente, um pensa para muitos executarem, chamamos de comando-controle.

De especialistas a colaboradores

O século XX foi marcado pelo florescimento exponencial da inventividade humana, mas também da concentração urbana, foco em bens e consumo, diferenças sociais e leis trabalhistas, duas guerras mundiais e os primeiros 50 anos da “computação”.

As máquinas evoluíram, semi-automatizadas, automatizadas, informatizadas, sempre reforçando os modelos fabris do século XIX, baseados em especialização de papéis, até o momento histórico do esforço pós-II guerra mundial que encontrava um Japão falido, em completo colapso.

No japão e alemanha, emissários Europeus e Americanos em áreas como de governo, bancário e produção, se esforçavam no esforço de gerar estabilidade e riqueza para evitar que países em ruínas viessem a gerar uma insatisfação social que geraria a terceira guerra mundial.

Nomes estrangeiros como Deming e Juran trabalharam em prol do crescimento japonês, somado a uma cultura disciplinada e um legado dos anos 20 de Sakichi e Kiichiro Toyoda baseado em “autonomação” e Kaizen, uma automação com toque humano para melhoria contínua.

O programa de qualidade japonês floresceu, com a Toyota enxugando todo o desperdício de seus processos, adotando equipes auto-organizadas  e colaboradores que conseguiam ver e opinar além da “sua” tarefa … era a revolução fabril Lean liderada pela Toyota nos anos 70.

De colaboradores a profissionais do conhecimento

Toda aquela base de novos conceitos protagonizados pelo clã Toyota e seus colaboradores transformaram-se em inspiração na década de 80 para o início de métodos conhecidos como Lightwave, que passaram a ser conhecidos como métodos Ágeis a partir do manifesto de 2001.

Em Fevereiro de 2001 dezessete profissionais que vinham experimentando métodos de desenvolvimento de software como Scrum, Crystal, DSDM, XP, inspirados nos princípios de produção enxuta da Toyota chamavam a atenção do mundo pelos ótimos resultados obtidos.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas
. 2003 – Lean Software Development – Mary e Tom Poppendieck

Nos 16 anos que sucederam o Manifesto Ágil vimos o crescimento dos métodos ágeis, especialmente Scrum, XP e Kanban, no Brasil consolidou-se a partir de 2008, conquistando a partir de 2012 as grandes empresas com propostas racionais como a TI Bi-Modal do Gartner.

Ao mesmo tempo, também vimos a gestão por competências e a gestão do conhecimento somando, o surgimento do Lean Startup, do Design Thinking, o conceito e papeis como UX, espaços como Open Spaces (Concept Of Ba Offices), Business Model Generation, …

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou mais recentes, na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e taxas de sucesso.

Hoje, data estelar de Agosto de 2017, o mercado busca algo que chamamos de Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado, tecnologia, globalização, não mais apenas equipes e projetos ágeis, mas empresas Lean, tanto quanto criativas e ágeis.

A seguir algumas das metodologias ágeis com as quais me envolvi desde 2008, lembrando que nenhuma per si é suficiente, normalmente há um método de gerenciamento de projeto, o uso de quadros seguindo os princípios Kanban e boas práticas típicas do XP:

SCRUM – Framework para gerenciamento de projetos ágeis apontado por pesquisas como o método ágil mais praticado no mundo;

Scrum Of Scrum – Propõe mecanismos simples para planejamento e execução cooperativa quando o projeto necessita várias equipes;

KANBAN – Método baseado em gestão visual de fluxo que se utiliza de cartões e regras inspiradas no conceito de sistemas puxados;

LEAN Office – Propõe a filosofia Lean às equipes de escritório para melhorar sua produtividade e qualidade, luxo, + valor e – desperdício;

XP – Extreme Programming originou-se nos grupos de OOP, valoriza iteratividade, refatoração, pair, feedback, testes automatizados;

SAFe e Nexus – Frameworks ágeis em escala, para muitas equipes no projeto, quando Scrum of Scrum já não atende a necessidade;

DSDM – Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, originado em Desenvolvimento Rápido de Aplicação (RAD).

Business Model Generation – Modelar rapidamente com o máximo de empatia é premissa para projetos ou sustentação ágil, conhecendo o cliente e o desafio;

Design Thinking – Um conjunto de técnicas e artefatos 100% focados no entendimento do cliente, quer problema, oportunidade ou objetivos;

Lean Startup – Quer inovação e empreendedorismo em startups, quer capacidade absortiva em empresas, não dá para ficar parado nem desperdiçar;

Management 3.0 – Um novo modelo mental para empresas e suas equipes exige a reinvenção de nossas lideranças do século XXI;

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!

 

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Quem foi rei, não quer perder a majestade!

Para mudar ou melhorar, é preciso questionar velhas receitas, experimentar novas, aprender com elas e prosseguir neste ciclo virtuoso! Se você já sabe tudo e não abre mão disso … fica mais difícil 🙂

Ao migrarmos para métodos ágeis como SCRUM ou Kanban alguns conceitos são basilares, como o fundamento de auto-organização e premissa de confiança, delegação ou negociação. Todos os envolvidos aprenderão a trabalhar sob um paradigma racional de trabalho colaborativo, geração de valor, eliminação de desperdícios, baseados em comunicação e argumentação.

Para muitos profissionais o desafio maior é abrir mão do individualismo, competição e falsa sensação de poder ou controle. Isso vale especialmente a quem não estava acostumado a ter que embasar e justificar sua decisão, seu trabalho ou conduta. Muitas vezes são exatamente aqueles profissionais mais sênior, viciados em ribalta e poder.

A estes caberá entenderem que serão tão ou mais valorizados quanto melhor o resultado de todos, do time, do projeto, que inexiste a “sua” parte, mas sim o resultado do conjunto. Em determinados momentos sua colaboração transversal será muito mais percebida que “suas” tarefas. Basicamente, se cada um fizer a “sua” parte, provavelmente não vai dar certo.

Um gestor ou líder que não sabe delegar, que não consegue confiar em seu time, que trata problemas de seus times como se ele mesmo não tivesse nada a ver com isso. Mandos e desmandos, relações com pouca transparência, falta de feedback seguido de muito teatro e reações pouquíssimo “ágeis” e colaborativas, focadas ainda em buscar culpados ao invés de soluções.

Profissionais que buscam a ribalta, estão acostumados nos processos antigos em estarem na ribalta sozinhos, muitas vezes competitivos dentro do próprio time, disputando com o cliente ter a razão e eximindo-se sempre que possível da co-responsabilidade. Brinco que em muitas oportunidades meu maior desafio é mudar o mindset do mais senior e não dos mais juniores.

Aquele cliente que acha que pressionando, reclamando, exigindo ou isentando-se, gera um clima em que todos farão mais que fariam caso o ambiente fosse amigável e construtivo. Acreditando que é o cliente, sempre tem razão, “está pagando”. No seu entendimento, não confia, não envolve suas equipes, decide tudo sozinho, o fornecedor é um problema e não uma solução

Empresas acostumadas ao paradigma de negócios ganha-perde, sempre buscando uma brecha, reinando, usando sua experiência para aplicar a Lei do Gerson, a Lei Ricúpero, tirando vantagem de parceiros, colaboradores, fornecedores ou clientes. Muito teatro e artes cênicas nos seus relacionamentos e interações.

Conclusão

Todo e qualquer método ágil inspira-se em colaboração cliente-fornecedor, equipes auto-organizadas, geração de valor em equidade, eliminação de todos os tipos de desperdícios em um trabalho e relacionamento profícuo, harmônico, cadenciado, onde todos os envolvidos engajam-se em agir da melhor forma em prol de sinergia.

Daí surgem nos meios organizacionais termos como ecossistema, auto-eficácia, equipes de alta performance, líder-servidor, colaboração pró-ativa, melhoria contínua e tantos outros termos e temas que precisam ser entendidos, internalizados e praticados diariamente.

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A equação CAPEX += OPEX é essencial para bons gestores e equipes

Quer na vida, empresa, futebol, política, é preciso entender o valor de trabalhar com equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazos, desdobramentos, ganhos e perdas. O brasileiro trata CAPEX e OPEX em suas empresas da mesma forma que gerencia times de futebol ou política, muitas vezes imediatista, oportunista, pró-geração de factóides.

Não entendam o tom de meus posts como acusatórios, são situações que nos circundam em diferentes graus, o que precisamos as vezes é um balde de água gelada para se propôr a debater com mais realismo as consequências de atos nossos (conscientes ou inconscientes). A equação certa é CAPEX += OPEX, significa CAPEX = CAPEX + OPEX.

CAPEX (expenditure) ~ despesas ou investimentos em bens de capital; despesas de capital; aquisições.

OPEX (operational expenditure) refere-se às despesas operacionais, recorrentes, continuadas.

CAPEX é investimento, aquisição, projeto, mas cada tomada de decisão ali pode aumentar ou diminuir sua OPEX, custo recorrente de operação que muitos geram como a maldição da múmia. Um projeto mal feito, imediatista, enrolada em retalhos, terá que ser mantido com doses maciças de recursos super-dimensionados por anos para fazer frente a tudo o que não foi feito em alguns meses mal geridos de projeto.

Sempre cito paradigma e risco da Teoria da Agência, pois ‘empresa’ não existe, existem CEO, VP’s, diretores, gerentes, profissionais, as vezes inconscientemente com foco em objetivos pessoais ou zona de conforto. Projetos precisam ter no radar uma visão de longo prazo, evitando acordos onde todos se beneficiam, menos a empresa.

Reflexão: Estudos sobre Linha de Produto de SW demonstram um custo inicial para a absorção e qualificação, sendo mais oneroso começar a fazer diferente do que fazer mais do mesmo, até um breakeven, quando então passamos a obter os resultados melhores desejados, cumulativamente, cada vez mais – Vale para muitas técnicas e tecnologias!

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CAPEX e OPEX – ESTUDOS DE CASOS HIPOTÉTICOS

Um projeto de software construído sob muita pressão pode gerar elogios, bonificações e promoções pelo CAPEX, mas com práticas inconsequentes afetando sua OPEX. Um projeto construído com muita pressa, pode ganhar elogios, mesmo com tecnologia inadequada, desde que atenda a necessidade. Tem até casos em que não se documenta de forma mínima, não se automatiza o mínimo, nem qualidade ou valor necessários.

Há uma infinidade de histórias hipotéticas, ardilosas ou inconscientes, envolvendo ingenuidade, miopia, interesses, medo de argumentar, zelo pela estabilidade, falta de comunicação, não saber ouvir, vício em protagonismo individual e suas benesses no modelo de gestão 1.0 onde fazer exatamente o que mandam gera recompensas.

Bons indicadores são alto custo de manutenção, dimensionamento absurdo de equipes de sustentação, delay entre identificação de corretivas e evolutivas até a execução e entrega delas, quando ajustes simples exigem desproporcional esforço, novos projetos comprometidos em um ciclo viciosos de legados e deficiências coisas do passado.

Em muitos casos as empresas sequer fazem esta ilação CAPEX += OPEX, como se uma nada tivesse a ver com a outra … mas estes impasses não sobrevivem a um bom estudo de cadeia de valor. Rasgar dinheiro até é possível em tempos de bonança, mas na crise eles estarão tão imersos em soluções mal construídas que sua OPEX irá cobrar o preço.

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É fácil ser perdulário e inconsequente durante a bonança, complicado é olhar para trás e perceber que milhões desperdiçados no passado estão fazendo falta. Na hora do aperto é possível reduzir a CAPEX, reduzir sua capacidade em evoluir, mas impossível reduzir uma OPEX contaminada sem comprometer a operação, o cliente e sua imagem.

Há algo tão ruim quanto o alto custo evitável de OPEX, é quando CAPEX gera novas CAPEX, quando a cada par de anos temos que reconstruir soluções mal feitas, que acaba virando uma colcha de retalhos e exige reconstrução. Um projeto que não atende a real necessidade, um produto mal feito que não pôde ser escalado ou evoluído.

Planejamento ágil, sinérgico, ciclos iterativo-incrementais-articulados, em camadas, com boas práticas de engenharia de software, testes automatizados, devops, com equipes auto-organizadas pesando cada decisão quanto ao ponto de equilíbrio entre qualidade e valor para o negócio, geram também valor no médio e longo prazos às partes.

Nosso trabalho encarece ou mitiga a equação CAPEX += OPEX, cada decisão tomada durante um projeto irá tender a uma OPEX mais alta ou mais baixa. As decisões em um projeto com CAPEX bem dimensionada e racional pode levar a uma OPEX recorrente como no cenário #1, #2, #3 ou #4 … isto pode ser uma escolha consciente ou inconsciente.

A pergunta é: Nossas decisões estão economizando tempo ou custo ou mesmo escopo e gerando uma OPEX #1? A brincadeira que faço em meus cursos é: quem ligaria para o diretor presidente da empresa e argumentaria caso isso tornasse-se explícito? Na maior parte das vezes, líderes diriam que não tinha a menor ideia que nossas decisões levavam a tamanho impacto … afinal, no Lean, GEMBA tem direitos e deveres, a responsabilidade de argumentar, advertir sobre a OPEX, por incrível que pareça, também é nossa.

O tom deste post é provocativo, precisamos compreender o oportunismo na Teoria da Agência, o mimetismo na Teoria Institucional, sócio-técnica, trilogia de Juran, capacidade absortiva, contingencial, GC no modelo SECI e de exploitation x exploration, acredito muito em entender Teorias da psicologia e sociologia que tanto nos envolvem e citam, dá uma olhada no eBook “sobre os ombros de gigantes“.

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Quando o esforço é garantir o nada mais explícitamente possível

No trabalho, na sala de aula, em casa, muitos amadores e alguns profissionais na arte de gastar toda a energia e esforço necessários para demonstrar o máximo de descontentamento e garantir-se bloquear qualquer tipo de aproveitamento.

Não é característica Millenials, eu tenho 30 anos de mercado e já incorri no erro de assumir este papel, até me dar conta e mudar. Jovens e veteranos podem cair nessa arapuca, a arte é disciplinar-se a não se deixar levar pela birra.

Todo mundo passa por algum momentos assim, consciente ou inconsciente se quer estar em outro lugar ou em lugar nenhum, mas precisamos estar em uma sala de aula, trabalho, reunião, evento, … mas é preciso perceber, mudar e melhorar.

Na prática, sempre que somos surpreendidos por algo que não nos satisfaz, há casos em que é possível ir embora, fazer outra coisa, mas há situações em que devemos ficar, porque faz parte de um acordo, compromisso ou necessidade.

Quando em aula ou no trabalho, desperdiçar este tempo é o mesmo que ir a um jogo de futebol, colocar o uniforme, entrar em campo para então ficar de braços cruzados e emburrado na lateral direita só porque não concorda com a escalação … pense nisso!

Opção #1: De limão a limonada

O que eu digo para meus alunos e nem sempre sou ouvido é que se por uma hora e meia estaremos juntos para ensinar e aprender, o melhor é desencanar e tentar tirar dali algo de útil. Ficar emburrado e explicitamente descontente só piora.

É a mais pura comprovação da Lei da Relatividade, curtir o que faz gera sinapses e faz o tempo voar, não curtir e não tentar pelo menos interagir, co-criar, mas sim emburrar faz o oposto e uma hora vai parecer uma eternidade no purgatório.

Alguns optam por piorar ao máximo e retroalimentar sua insatisfação, garantindo a si mesmo que o resultado daquele “martírio” seja o nada absoluto, é a antítese do que diz a PNL, é esforço para uma DPNL (Des-Programação Neuro Linguistica).

Opção #2: Lei dos dois pés

Eu aprendi nessa vida que sempre que há opção de não ficar e de fato eu não quero ficar, todos os envolvidos se beneficiam se assim for, irei para outro lugar onde eu e quem la estiver aproveitaremos mais e melhor o momento.

Quem não conhece a Lei Universal dos Dois Pés, clique aqui e leia assim que puder. Tem a ver com um mix de emoções, tal como aceitação, opção, respeito, vergonha na cara, pró-atividade, auto-estima, … senão, nem Freud explica.

Mas a Lei do Dois Pés não é sempre uma opção, muitas vezes é uma questão de compromisso, responsabilidade, contratos, acordos, quando não há opção, de nada adianta empacar como um burro emburrado, aí é relaxar e tenta tirar algo de útil.

Profissionais e Amadores

O mais interessante quando começamos a ler sobre teorias e modelos da psicologia e sociologia é que aprendemos a compreender alguns porquês, onde o problema não é ter certa atitude, mas sim persistir com essa atitude equivocada.

Já conheci muitos profissionais famosos pelo mau humor e rabugentisse, que se sustentavam por sua grande capacidade técnica ou conhecimento … mas isso sempre é uma questão de tempo até cruzarem a linha do aceitável.

De nada adianta se utilizar recorrentemente de mau humor e displicência, ultrapassando o limite do bom senso e boa convivência, porque mesmo que houvesse de início alguma razão, perdemos ela ao piorar e sustentar a situação.

Na verdade, na maior parte das vezes, emburrar é falta de argumentação ou alternativa, então entramos em modo “dissonância cognitiva”, tentando negar, racionalizar, transferir, projetar, piorando mais e mais e perdendo qualquer razão.

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Tem um tanto de humano, varia de cultura para cultura, potencializando ou mitigando, mas está presente em todo o mundo. Entretanto, é certo que em alguns países a birra deixa de ser coisa de criança para ser um traço cultural, há especialistas nisso.

Você sabe o que eu quero dizer, é como pessoas de grande intelecto, belas, artistas, astros e estrelas, não só é aceito como incentivado como uma forma de se diferenciarem, como um direito divino, passando o recado que ética, moral e educação é para os comuns.

E você? Em pleno século XXI, em tempos de economia colaborativa, sustentabilidade, consciência coletiva, geração Millenial e veteranos pilhados, você tem planos, aproveita cada oportunidade, é agente de mudança, se adapta, cresce, melhora? Ou com 20, 30, 40, 50 e ainda acha que birra é estratégia.