Portfólio de serviços

Empresas criam estrutura e processos no entorno de seus produtos e serviços, criando projetos para desenvolvê-los ou aperfeiçoá-los. O dicionário explica portfólio como “um conjunto ou coleção do que está ou pode ser guardado em uma pasta ou porta-fólio”.

Uma empresa pode ter pelo menos dois portfólios, um de produtos/serviços, outro de programas/projetos. Equivale a um artista ter um portfólio contendo uma pasta informativa de suas obras disponíveis, além de uma pasta com obras ainda não concluídas com projeções.

Carência a ser sanada

Um portfólio de produtos é mais fácil de construir, via de regra tem especificações claras, fotos, um valor claro de produção, compra, venda, garantias, etc. Produtos, via de regra, são bem mais previsíveis que serviços. Serviços podem ser mais subjetivos.

Algumas empresas de serviços não tem seu portfólio, algo que proporcione acordos e alinhamentos entre seus profissionais envolvidos – equipes, comercial, contrato, marketing, produção, suporte, … Isto gera retrabalho, desperdícios, perdas de negócios.

Portfólio de serviços

Alegoricamente, o portfólio de um construtor será uma pasta que demonstre do que ele é capaz, provavelmente lá estarão os tipos e melhores trabalhos, variações e preços. Uma modelo terá a coleção de suas melhores fotos, participações, com informações adicionais.

Alguns veem um portfólio de serviços como um instrumento de venda, mas é muito mais que isso, um portfólio ágil de serviços alinha a comunicação interna e externa, domínio, capacidade, qualidade, rentabilidade, possibilidades, informações. Sem ele, vamos à alegoria da árvore da década de 60:

O portfólio de serviços é um artefato vivo, resultante da soma de informações e vivências continuadas e frequentes. Por vivo e ágil, temos um processo periódico de melhoria contínua, retroalimentação, lições aprendidas, agregação de insights a alinhar e validar.

Portfólio de serviços sempre é um desafio maior

Em 35 anos no mercado de serviços, já vi programas recorrentes dedicados a criação do portfólios de serviços, constituição de parâmetros e variáveis que alinhem as áreas de atendimento e desenvolvimento com o marketing, comercial e contratos … sempre um grande desafio.

O erro, via de regra, é ser waterfall … centralizar esse trabalho de forma pontual, especializada, não multi-disciplinar, não iterativo-incremental. Na maior parte dos casos, o portfólio de serviços ainda segue processos hierarquizados e idealizados do início do século XX.

Gestão de portfólio de serviços no ITIL

Podemos nos inspirar na gestão de portfólios de serviços do ITIL (Information Technology Infrastructure Library), um conjunto de boas práticas para o gerenciamento de serviços de TI e seu alinhamento com o negócio, como:

1. Certificar-se e garantir o alinhamento dos serviços aos objetivos de negócio, com mecanismos que proporcionem a análise de retorno e riscos;
2. Definir a manutenção, alteração, exclusão ou inclusão de novos serviços no portfólio, considerando estratégia, recursos e resultados;
3. Gerar indicadores sobre o ciclo de vida dos serviços e do valor que se propõe, permitindo que a organização monitore seu valor estratégico.

Na prática, um instrumento vivo, com participação recorrente de representantes dos envolvidos e participação dos interessados (stakeholders). Não é um instrumento restrito ao passado (o que temos a venda), mas passado, presente e futuro. Porque se não for vivo, ele caduca.

  • ÁRVORE – O primeiro passo é a estrutura, categorias, sub-categorias e tags;
  • CARACTERIZAÇÃO – Identificar cada serviços em suas infos e tipologia;
  • PROPOSTA DE VALOR – Argumentação, diferencial competitivo, variações;
  • CONCORRÊNCIA – O que sabemos sobre alternativas, forças e debilidades;
  • CICLO DE VIDA – uma representação que identifique suas fases;
  • RECURSOS – Do que precisa e alternativas;
  • EXECUÇÃO – Exemplos, oportunidades;
  • VALORES – Custos, rentabilização, cobrança.
  • MÉTRICAS – Definir indicadores e métricas qualitativas e quantitativas;
  • VARIAÇÕES – Possibilidades.

Matriz BCG, 3 horizontes, 5 forças de Porter

Já postei muito sobre a relevância de análises de ambidestria, exploitation x exploration, materializadas de forma precisa no modelo de 3 horizontes da McKinsey e alinhado aos princípios da matriz proposta pelo Boston Consulting Group (BCG).

De técnicas variadas para análises de mercado, as 5 forças de Porter mantém-se como um farol, pois conhecer nosso cliente, capacidade, fornecedores, concorrentes e entrantes continua sendo um driver assertivo, um poderoso input é discutir nossos funil de vendas …

PORTFÓLIO E CATÁLOGO

O link abaixo amplia ainda mais este tema, debatendo o que é e como operacionalizar seu catálogo de serviços em sinergia ao seu portfólio, subset necessário para a apresentação ao cliente, alimentando inclusive um eventual catálogo virtual para auto-atendimento.

“O portfólio de serviços nos informa os serviços que temos em pipeline, em funcionamento ou já desativados. Deve incluir e gerenciar todo o ciclo de vida de todos os serviços. No nível do portfólio, devemos vincular os serviços à estratégia de negócios e à proposta de valor para nossos clientes.”

“Catálogo de serviços de negócios fornece descrições detalhadas de todos os serviços que estão disponíveis para os clientes. Para cada um desses serviços, devemos ser capazes de responder a perguntas como: “O que está incluído no serviço?”; “Quem possui ou gere este serviço”?; “Como é entregue e em que horas?”; “Qual é o modelo de preços e quanto são os custos?”.”

Service Portfolio, Service Catalog(s) and Retired services
https://www.justin.fi/en/2016/12/16/two-sides-of-service-catalogs/

CONCLUSÃO

Algumas empresas não são ágeis em seus portfólios e catálogos, ou eles caducam e viram peças decorativas, ou geram pulsos, com a (re)confecção do portfólio e (re)invenção de seus mecanismos. Isto, porque encaram o portfólio como um artefato estático sob guarda de uma área ou alguém. Se não houver cadência ágil, visual e colaborativa, é questão de tempo para defasagem e descarte.

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