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O business do Agile é um desserviço e as vezes me tira do sério!

O mercado é engraçado, por isso é preciso usar um filtro “anti-Lord Becket”, porque muitas vezes é “apenas um bom negócio”. Com frequência, críticas e polarizações servem apenas para a venda de novos cursos, certificações, consultorias, produtos e serviços.

A bola da vez é palestrar dizendo que o Agile dos outros está fora de moda e não serve, é preferível negar, maquiar e “inovar” no nome ao invés de pensar multi-modal, porque ganha-se mais dinheiro e mais rápido se disser que é diferente de todo o resto.

Dizer que os outros estão errados é só um bom negócio, desdenhar o anterior e dizer que o seu é a nova solução usando frases de efeito é tudo o que as pessoas querem ouvir, porque sem isso teriam que persistir, experimentar, aprender, tomar decisões e melhorar, e aprender dá trabalho.

Polarizar tudo que é “diferente” do seu é tão risível quanto defender uma única solução para tudo, quer seja Lean, Scrum, SAFe, XP, Design Thinking, PMBOK. Nem o Biotônico Fontoura nem Bombril conseguiram, o biotônico não coloria cabelo e bombril não servia para Tefal  🙂

um-bom-negocio

Jamais implantei só Scrum, Kanban ou XP em qualquer empresa, porque Scrum pode ajudar na gestão de projetos, Kanban ajuda na gestão visual de fluxo, XP ajuda nos aspectos de excelência e engenharia, enquanto na essência Lean é o pai de todos.

Sei que sou um tanto polêmico, ácido, odeio super-heróis, super-receitas, especialmente histórias da carochinha, não existe roteiro mágico, temos que arregaçar as mangas, entender e sincretizar Agile, Design Thinking, Lean Startup, PMBOK, art of hosting, SECI, Kotter, OKR, …

Sim, precisamos escolher um framework-base entre tantos, para então vivenciar e melhorar com técnicas e boas práticas a cada retrospectiva (ou como quiser chamar). O engraçado é que muita gente chega a omitir e trocar o nome de técnicas para poder se diferenciar, o diferente vende!

Multi-convergência metodológica 🙂

Compartilho minha crença em multi-convergência metodológica desde 2012, por isso não aceito participar de debates fake sobre Scrum x Lean x Kanban x XP x SAFe x PMBOK … Se parar para olhar, sempre são tendenciosos, tem segundos interesses, comerciais ou egocêntricos.

Eu acredito em um AGILE Multi-modal, onde as condições existentes em relação ao negócio, produto, projeto e tecnologia estabelecem uma melhor combinação de metodologias, jamai$ $igo por conveniência a$ modinha$ que estabelecem a$ condiçõe$ de certo e errado no mercado.

É preciso evoluir sem destruir tudo de bom que somos e construímos, tanto que não uso mais o acrônimo PDCA, mas PDCL (Act foi substituído pelo Learn). Mudança não é ruptura, é melhoria, por isso a base é “melhoria contínua”. Negar quem somos é o primeiro passo do fracasso.

Lei da Oferta e Procura 😦

Se tem quem pague, sempre haverá gurus do NOVO, negando tudo o que se tem como substrato de experiências e aprendizado só porque não segue a sua cartilha, quer porque não usa WIP, porque não usa metáforas, é contra Releases e contra a daily, logo, ele o novo é seu salvador!

No fundo, eles são contra ou não confiam na sua capacidade cognitiva, pior, não acreditam em Agile ou em aprendizado coletivo e cumulativo, em Kaizen, menos ainda Gemba, suas frases são de que o que você faz é desperdício e errado, exceto eles e o seu NOVO.

Eu tenho evitado ir em eventos repletos de coachs e consultores que ganham a vida vendendo frases de efeito e histórias da carochinha, me incomoda esse showbiz de figurinhas repetidas. Alguns deveriam trabalhar em Hollywood, como roteiristas, atores ou em marketing.

Eu entro pela porta deixando claro que não sou protagonista, sou alguém que teve a chance de vivenciar este processo em muitas empresas, então meu papel é provocar, incentivar, não é ser álibi nem bengala, é incentivar pessoas a assumirem o papel de agentes na sua mudança.

Acredite no modelo SECI, faça Kaikaku, mas a cultura deve ser Kaizen

A seguir alguns posts recentes, neste blog tem quase mil deles sobre Agile, GC, Carreira, Cultura, Pessoas, Team Building Games e Toolbox:

1. Defendo o protagonismo das pessoas da empresa, dos times, Gemba, o papel do Coach é ser a manivela e não a gasolina, se fez um bom trabalho, as pessoas assumirão o protagonismo – https://jorgeaudy.com/2017/01/12/uma-alegoria-poetica-e-dura-para-agile-coachs/

2. Mudamos porque o mundo deu muitas voltas e sempre oferece novas opções, porque a inventividade humana proporciona isso. Evite investir na síndrome do super-herói, eles são a antítese do coletivo e melhoria contínua – https://jorgeaudy.com/2017/11/19/toolbox-wall/

3. Quem diz que só pratica um método ou framework, quer seja Scrum, Kanban, XP, Lean ou PMBOK é muito ingênuo, tendencioso, malandro ou mentiroso – https://jorgeaudy.com/2015/05/04/multi-convergencia-metodologica-e-o-melhor-caminho/

4. Tem cada vez mais gurus da nova era, que fizeram um curso e resolveram vender com frases de auto-ajuda de rodoviária, visionários “Cazuza” com “um museu cheio de grandes novidades” – https://jorgeaudy.com/2017/01/11/se-for-so-um-bom-negocio-ajuste-e-melhore/

5. Antes de reclamar que mexeram no seu queijo, tente entender que o queijo não é seu, tentar maquiar pseudos-culpados ou inventar pseudo-polarizações não vão garantir seu estoque por muito tempo – https://jorgeaudy.com/2017/02/12/pmbok-e-agile-quem-mexeu-no-meu-queijo/

Reflexão postada nas redes: O esforço em se destacar fazendo o oposto que pregamos é um desserviço. Todos os modelos contemporâneos alimentam-se na essência do Lean, em auto-conhecimento, PDCL, persistência em experimentação e aprendizado, melhoria-continua. Então … partir do principio que “o meu Agile é melhor que o de vocês” é risível e apesar de vender bem porque vai de encontro ao que os incautos buscam, depõe contra a inteligência e capacidade cognitiva deles. O queijo do mercado era polarizar entre Agile e PMBOK, agora que isso saiu de moda, a polarização mais rentável é negar de forma tendenciosa um ou todos os outros modelos, teóricos ou vigentes, para destacar o seu de forma “espetaculosa”. Para eles, um deles, Scrum, XP, Lean, Design Thinking, Kanban, etc … é a única e singular solução possível, o restante é diferente e inviável!

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Um Focus Group para degustação da Conexão Varejo

Uma tarde de experimentação e validação dos pressupostos da Conexão Varejo, uma iniciativa liderada pela colega Tatiana Ximenes com o propósito de gerar mais que eventos e conexões, mas propósito e sinergia em prol de objetivos comuns.

Uma programação de quatro horas que se dispôs a reproduzir em pequena escala uma variada gama de técnicas voltadas a integração, entropia-sinergia e o foco em valor prático, seguindo como base o duplo diamante do Design Thinking.

A inspiração para esta iniciativa é o resultado de anos de parcerias e experiências em uma das áreas de excelência da DBserver, o varejo é representado pelas grandes redes, mas se faz presente na vida das pessoas por milhões de pequenas lojas.

Com crise ou sem crise, nos alimentamos, nos vestimos, consumimos bens, nos divertimos, jogamos variadas modalidades, … o varejo está presente a cada momento de nossa vida, a cada dia desde o nosso café da manhã até irmos para a cama a noite.

 

1. Como todo experimento social e lúdico, nossa anfitriã deu as boas-vindas a todos e alinhou nossos objetivos, agenda, premissas e restrições para o dia, convocando todos a interagirem e se conectarem a cada passo.

2. Uma experiência que iniciou com um quebra-gelo bem lúdico para interação e empatia uns com os outros, fugindo de apresentações formais baseadas em currículo, mas em quem somos, no que acreditamos, em nossos sonhos.

3. Logo a seguir, apresentação das bases da Conexão Varejo, ilustrando através de uma representação infográfica com os princípios e principais pressupostos que nos dão sustentação e permitirão construir algo duradouro.

4. A primeira metade do experimento foi um debate sobre meios de interação, que fomentasse não só a comunicação, mas uma conexão continua e construtiva. A cada passo, muito debate através de técnicas lúdicas e colaborativas.

5. Um ingrediente biológico estava a disposição, essencial para uma tarde construtiva, com café, suco, sanduichinhos, brigadeiro no copo e muita energia extra para repôr a tensão e dissipação natural durante debates e consolidações.

6. Na segunda metade, já tendo experimentado momentos de integração e debates sobre o modelo proposto e sua exponenciação, chegou a vez de focar em geração de oportunidade e negócios de forma bastante ampla e auto-organizada.

7. Em diferentes técnicas, cada qual montou visões de si mesmo, quer como pessoa, profissional ou empresa, para na sequência estabelecermos rodadas de conversas 1:1, focando em pontos de contato e sinergia, gerando oportunidades.

8. O objetivo ao final foi atingido e muito bem avaliado pelos participantes, explicitamente não é uma abordagem de balcão para marketing ou reprodução de técnicas de comércio, mas ideação, inovação, a busca por novas alternativas em negócios.

Posso dizer com certeza que a tarde foi um sucesso, a validação de um MVP baseado em reunir pessoas de diferentes segmentos e skills com o mesmo objetivo de interagir e buscar novas opções para crescimento através da colaboração e coopetição.

Esta história está só começando, apenas um primeiro passo, mesmo sendo fruto e decorrência de uma longa caminhada com projetos e experiências. A mim, o prazer de ter sido convidado a participar deste momento como facilitador …

Em breve, próximos capítulos da Conexão Varejo!

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Agile Bi-Modal e o planejamento de projetos

O agilista que mais admiro e sigo é o Paulo Caroli, guru da Thoughtworks, referência ágil mundial desde o planejamento até a retrospectiva.

Em 2011 participei de um evento em que ele facilitou uma técnica de Inception para um site de CoP – elevator, objetivos, personas, jornadas, histórias, US mapping com valor x cronologia – sprints e releases.

Anos depois ele lançou a Inception Enxuta, sua técnica Direto ao Ponto surpreende pela habilidade em planejar em nível zero – elevator, objetivos, personas, features, MVPs em ondas (sequenciamento) e canvas.

Genial as duas, extremamente simples, racionais e objetivas ao que se propõem, pessoalmente acabei optando por deixar as duas na minha toolbox, as vezes uso uma, outras vezes a outra.

Fazer certo a coisa certa

Mais importante que a inception, é o trabalho prévio para enquadramento, direcionando ou não business cases, concepção estratégica, bases para que uma inception se beneficie de tudo o que já sabemos – mapas, jornadas, processos, benchmark, mapa de funcionalidades, etc.

Quando iniciamos um projeto do modo 1 como se fosse modo 2, este é o primeiro e maior desperdício, ele se propagará por meses, desconsiderando tudo o que já se sabe apenas para tentar enquadrá-lo como modo 2.

Modo #1 – Projetos com escopo de negócio claros

Participo de dezenas de projetos a cada ano, para os grandes clientes da DBserver, novos produtos tanto quanto evolutivas e pacotes de corretivas. A maioria deles temos um escopo de negócio claro, há variadas alterações durante seu curso, mas um Release Plan claro em sprints e histórias permitem amplitude de conhecimento, registro permanente de mudanças e aprendizado intenso, como por exemplo:

Um sistema de acompanhamento jurídico, com cadastro de escritórios, advogados, causas pró e contra, agenda de datas legais e de trabalho, integração com o TJ e etc. Um projeto executado em alguns meses com uma equipe enxuta, com alterações muito a nível de DoR, pois o briefing e brainstorming durante a Inception, somado ao budget e schedule, proporcionaram um projeto focado e estável em alto nível.

Um sistema de qualidade relacionado a exportação, focado na comunicação de ocorrências por clientes de outros países, gerando registro em uma base de dados, negociação, desde a abertura até o encerramento de cada caso, contando com fotos, relatos e laudos. O briefing, maturidade da equipe, budget e schedule deste também proporcionou um projeto focado e estável em alto nível.

Também soluções corporativas como de serviços adicionais, seguros ou franquias, é claro que há mudanças, mas termos uma ou duas dezenas de sprints desenhadas só trazem senso de pertença, apropriação de conceitos de negócio, principalmente nos dá visão clara de mudanças, impactos, compromisso com entrega, em contextos que valoriza-se o negócio tanto quanto há conhecimento abrangente sobre ele.

Modo #2 – Projetos com escopo de negócio variável

São em bem menor número, na maioria dos casos envolvem eventos prévios de concepção ou mesmo sprint designs, não há uma clara visão da melhor solução ou da melhor forma para executá-las, na maior parte das vezes há um objetivo de entender o primeiro passo, o mínimo produto viável, contando com algumas prints para durante esta trajetória escolher o próximo passo, fruto de construção e validações.

O case mais vivo na minha memória foi em uma solução de atendimento ao cliente com acompanhamento jurídico, de início planejamos alguns sprints, houveram muitas mudanças e aos poucos estabeleceu-se um planejamento de altíssimo nível sem sequer usar de estimativas, apenas conversávamos e a equipe estabelecia com o PO e stakeholders por onde ir e a medida que seguíamos em frente ajustava-se o backlog.

Outro case foi uma solução de apoio a gerentes de contas ou de negócios, onde de início estabeleceu-se a percepção de que não sabíamos para onde seguir e durante algumas semanas foram trabalhadas reuniões de concepção junto a diferentes personas, validando-as em mocks até que a melhor solução ficou estabelecida, completamente diferente da proposta inicial.

Fui Agile Coach por vários meses em uma aceleradora, a cada sexta-feira planejávamos os próximos passos para algumas semanas, sendo que na sexta seguinte tudo poderia mudar. Lean Startup na veia, permanentemente checando ideias, pressupostos, validando, programando algo, validando, tudo de novo, validando, … Várias startups, com nenhuma tínhamos planos maiores que algumas semanas em Kanban.

A seguir minha reinterpretação sobre a TI Bi-Modal do Gartner, ambos os modos ágeis:

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Mais Agile Bi-Modal

Mais um pouco, para que fique claro, eu acredito que projetos em que a probabilidade é não ser tipo #2, vale a pena e faço um planejamento em que todos participam e colaboram em um entendimento amplo de suas fases, épicos e/ou histórias, estimativas e sprints. Fazer o que, talvez eu seja um romântico saudosista e não consiga desapegar das Inceptions com User Story Mappings e Releases Plans.

Voltando a questão do modo 1 e modo 2, quando vamos planejar o primeiro MVP de um projeto de inovação, vamos de Design Sprint e mãos a obra, sabemos que precisamos de quatro rodinhas e uma prancha, parafusos e porcas. O futuro só saberemos a cada validação, usualmente o que queremos saber é quanto vai demorar e custar para fazer o primeiro passo para validar e seguir adiante, com ou sem pivots.

Mas se o projeto é de um carro, eu proponho alguns dias no processo de debate e mapeamento amplo de releases com suas sprints e histórias. O primeiro é o banco e a direção, o segundo tem o painel analógico contendo velocímetro, tanque, temperatura e contagiro, no terceiro incluiremos o chassi, rodas e tanque, no quarto o motor, no quinto a carenagem, no décimo-sexto o ar condicionado e rádio. Abstrair o conhecido da margem para múltiplas interpretações, na dúvida estabelecemos acordos e premissas … e seguimos adiante.

No modo 1, discutirmos histórias com foco em coletivo e senso de pertença, é garantir que todos sabem onde estão metidos, já facilitei dezenas, talvez uma centena para organizações – jurídico, RH, exportação, cartões, caixa, gestão, cobrança, atendimento, … – creio que o percentual de mudança de histórias fica entre 10% e alguns 20%. Há movimentação ou o DoR acaba demonstrando ser mais ou menos. No modo 2 é Lean Startup, o planejamento nunca é maior que algumas semanas, quase a cada dia ou semanalmente há debates e tomadas de decisão.

Com o passar do tempo nosso Release Plan muda, algumas coisas se antecipam, outras se postergam, algumas entram e outras saem. O Planejamento é um guia, fica registrado em selos nos postits o que mudou, cores, novidades, eu até valorizo isso, mas o mais importante é uma visão holística por todos, nada é só o hoje, porque o desafio do tempo, custo e escopo de negócio é de todos. Sem uma visão ampla o suficiente, o time não poderá criar uma visão ampla e colaborar a cada passo.

Na maior parte das vezes, pouco muda, mesmo mudando é interessante termos esta visão … na maior parte das vezes seremos cobrados pela produtividade, por exemplo eu acredito que a solução mockada é um artifício estratégico, cada mock e cada contorno tem um custo adicional, da mesma forma cada desenvolvimento que terá fase II e III, é preciso ter conhecimento e visão do todo para realmente poder ter argumentos, contra-argumentos e efetividade, redução de custo e tempo também é nossa meta … um ponto de equilíbrio.

A média dos projetos tem poucos meses de duração, de 4 a 8 meses, as vezes é o todo, muitas vezes é parte de um programa de 3 a 5 fases, etapas ou módulos, mas há um bom tanto, creio que algo em torno de 20% que são projetos que o sponsor quer planejamento com orçamento, entregas e escopo de negócio. O Definition Of Ready entrará no detalhe, mas temos um Norte muito claro, definindo se o banco é de couro ou veludo, se o tanque será de 40 ou 60 litros, se não estava previsto mas o negócio precisa de uma central multimídia, etc.

MODO 1

Em projetos do modo 1 eu recomendo levar para o planejamento tudo o que tivermos, tomar um dia demonstrando como o mercado resolve é na maioria das vezes mais que influenciar (há quem ache isso), não sendo disruptivo e o primeiro de sua espécie, é responsabilidade saber o que os players existentes fazem, o que é bom e o que é ruim, partir de um desenho de processo, são aceleradores, começar com uma parede em branco e muito debate e criatividade é abrir mão de tudo o que o mercado já sabe, é reinventar a roda.

15 sprints – 8 meses – quatro MVP e releases – 2 sprint de buffer a confirmar no 05 e 10

21 sprints – 11 meses – dois MVP e mais 7 releases incrementais

10 sprints – 5 meses – três MVP e release – 5 equipes – Uruguay, BH e POA – core, BPM, web, serviços

AGILE MULTIMODAL IV

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Noite de formatura – SI, CC e EC – prédio 40, PUCRS

Para registro histórico, compartilho as fotos e dados relativos a mais uma noite de formatura dos estudantes de Sistemas de Informação, Ciências da Computação e Engenharia da Computação. Mais uma vez, é um privilégio poder estar perto e presente quando do encerramento de um ciclo de formação acadêmica que exigiu pelo menos 4 anos de muita dedicação.

Vou fechar três anos desde a conclusão do meu mestrado e o convite para ser professor desta que é uma das melhores universidades da América Latina. Nada mais justo que registrar aqui no blog, neste ínterim tive o privilégio de ser patrono de uma turma do SENAC de Análise de Sistemas, paraninfo de uma turma de SI da PUCRS e este ano como professor homenageado.

A maioria destes bacharéis já trabalham há algum tempo como desenvolvedores, testadores, em suporte ou sustentação de startups, pequenas, médias ou grandes empresas, muitos deles ali mesmo no TecnoPUC. A formatura abre novos horizontes, os libera para novos voos, a possibilidade de aperfeiçoarem-se com outros cursos, viagens, mestrado, pesquisa, o céu é o limite.