Stephen Bungay é diretor do Ashridge Strategic Management Centre em Londres. Graduado em Oxford, trabalhou para o Boston Consulting Group em Londres e Munique. The Art of Action é um novo olhar sobre como os gerentes podem transformar o planejamento e a execução descentralizados.
No livro, Stephen Bungay analisa o Exército Prussiano do século XIX, que construiu sua agilidade via delegação a oficiais juniores altamente capacitados. Uma forma de mostrar aos líderes empresariais como eles podem construir organizações mais eficazes e produtivas com uma abordagem de comando por missão.
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Sempre acho estranho quando alguém sugere um livro onde o autor busca em um exército sua inspiração. Não tenho restrições, sempre aceito o desafio de desapegar e abstrair conceitos propostos em bons livros, apesar da opinião que qualquer exército TEM mindset comando-controle a partir de alguma patente.
A arte da guerra segundo Bungay
O exército citado é o prussiano, depois de derrotado por Napoleão e o quanto ele conseguiu se reinventar, tornando-se um exemplo de estratégia e execução. Segundo Bungay, caberia aos comandantes definirem a estratégia, deixando a seus oficiais tomarem decisões consequentes e subsequentes.
Nas organizações e na guerra há uma “névoa” que suprime o acesso a todas as informações. Nenhum plano de batalha sobrevive ao contato inicial com o inimigo. Este é o desafio que muitos líderes empresariais enfrentam ao tentar criar e implementar estratégias no complexo mundo de hoje.
Assim, cabe ao alto escalão do exército definir a estratégia ou intensão. Os chefes de divisão devem entendê-la, para a partir desta compreensão tomar suas próprias decisões sobre como executá-la. A tempo, isto se viabilizaria por meio de um sistema de objetivos por escrito, briefing e back-briefing.
Três lacunas de atrito
Em seu livro The Art of Action, Bungay identifica três lacunas que impedem que nossa estratégia tenha o efeito desejado. A resposta tradicional é gerar ainda mais comando-controle, o que leva a atrasos, menos inovação e menos motivação, é preciso definir o porque e o que, delegando o como.
É preciso ter clareza no planejamento, com estratégia, gerador das ações necessárias para torná-lo realidade e gerar os resultados desejados. Entre cada uma destas três disciplinas é preciso que os envolvidos preencham as lacunas, tomem decisões, façam acontecer.
A lacuna do Planejamento
Lacuna entre o que gostaríamos de saber e o que realmente sabemos, o que estamos tentando alcançar e como planejamos alcançá-lo. Nossa reação típica ao tentar preencher a lacuna de conhecimento é buscar mais e mais informações, centralizando para encontrar a resposta definitiva para o nosso problema.
É preciso concentrar na comunicação clara da intenção e esclarecer o que e por quê em vez do como queremos. Assim, liberamos o conhecimento de quem entrega nossos produtos e serviços para fazer o que é certo para cumprimento nosso objetivo, em vez de seguir cegamente planos.
A lacuna das Ações
Esta é a lacuna entre o que queremos que as pessoas façam e o que realmente fazem. Nossa reação típica ao tentar preencher a lacuna de alinhamento é fornecer instruções cada vez mais detalhadas. Como afirma Bungay, “é o risco de confundir clareza com detalhes”, podendo assim não fazer sentido frente a realidade.
Aqueles que irão implementar a estratégia devem definir as ações, explicá-las e receber uma devolutiva de acordo. Esse ciclo de comunicação é fundamental para garantir que as equipes saibam cruzar o objetivo com suas percepções e tomadas de ação, gerando confiança em seus planos para realizá-los.
A lacuna dos Resultados
Essa é a lacuna entre o que esperamos que nossos planos alcancem e o que eles realmente alcançam. Nossa reação típica à lacuna de resultados é impor controles cada vez mais rígidos. É o risco de confundir resultados com métricas, a insegurança gera medir e controlar cada vez mais e perder de vista nossos objetivos finais.
Dar ao nosso pessoal a liberdade de operar dentro de limites específicos e o compromisso em cumprir nossa intenção é mais eficaz do que tentar um controle total centralizado. Para isso ser possível, cada um deve ter as habilidades e recursos para fazer o que é necessário e o espaço para tomar decisões necessárias.
Conclusão
Contra o mito da estratégia perfeita, enquanto líder, mais importante é ser assertivo na intenção. Desta forma, damos espaço à tomada de decisões mais rápidas, com espaço para mais inovação e espaço para maior engajamento e motivação. Assim, temos que estar preparados para delegar e fazer diferente.
Como em metodologias ágeis, há uma estratégia e tática decidida pelo cliente e product owner, cabendo ao time tomar todas as decisões operacionais para levar a cabo a construção do produto planejado. A cada dia, sob princípios de sistemas complexos, seguindo sistemas puxados, empíricos, um passo de cada vez.
Jorge Horácio "Kotick" Audy 