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18/01 – TecnoTalks sobre Storytelling com a Jornada do Herói

Teremos um bucaneiro puxando o Tecnotalks sobre storytelling no dia 18/01/18 as 19:00, o Dreyson Queiroz fará uma palestra e depois faremos um Startup Dojo diferente, baseado na jornada do herói, no arco do personagem e a jornada do gamer. Vamos idear e desenhar novas histórias, personagens, heróis, talvez virem livros, tirinhas, filmes, animações, talvez novas oportunidades de negócios.

Mini-CV da fera: Único gaúcho a participar do Sprint no Google Venture, ele trabalhou na Substantiva e foi diretor de Arte na Paim Comunicação e na Cadastra. Hoje é um dos protagonistas no Estaleiro Liberdade e é designer de interações na empresa Clashdi.

O evento está no facebook no grupo TecnoTalks – https://www.facebook.com/events/1549969218456078

Uma oportunidade de conhecer técnicas utilizando as jornadas, mas se você não conhece as jornadas, imperdível para conhecer e refletir o número de oportunidades que esta abordagem abre para games, livros, vídeos, filmes, animações, quadrinhos, storytelling …

Aqui vai um tira-gosto sobre a jornada do herói de Campbell:

Tem uma apresentação que mostra sete tipos de heróis e anti-heróis, os desenhos são muito legais e a caracterização é bem didática:

Também tem um vídeo do VDB que é nota 10 sobre Storytelling que vale dedicar alguns minutos para assistir:

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Lencioni – As 5 disfunções passíveis de medir em um time

O mais famoso livro de Patrick Lencioni (2002) discorre sobre a existência de cinco disfunções a serem trabalhadas para o desenvolvimento de uma equipe de alta performance, um paradigma muito utilizado desde então, desde o meio esportivo ao de equipes em empresas.

Assim como tantas outras teorias e disciplinas que compartilho, ao convergirem aos mesmos princípios e fundamentos que balizam a formação de times ágeis, vem a corroborar metodologias e boas práticas fundamentadas em equipes auto-organizadas.

Parto do princípio de que o uso de uma metodologia ágil não garante a inexistência destas disfunções, mas um time que busca melhorar a partir dos princípios ágeis e o modelo mental cooperativo e colaborativo tende a resolver ou mitigar diariamente eventuais desvios.

É impossível não perceber o quanto cada disfunção tem a ver com princípios e fundamentos Lean, quanto a valor, auto-organização, gemba, kaizen, ainda mais se imaginarmos um time Scrum em seu ciclo contínuo de PDCL, iterativo-incremental-articulado.

Se falarmos de princípios, papéis, timeboxes, regras e artefatos, todos eles convergem para a constante pauta de uma equipe de alta performance, privilegiando confiança, confronto de ideais, comprometimento, responsabilidade coletiva e foco em entrega continuada de valor.

1. Ausência de confiança (Absence of Trust) – Confiança está no topo da pirâmide Lean do grande Samuel Crescêncio, base de qualquer princípio ágil, na transparência com realismo, inexistente se não houver confiança uns nos outros, entre os integrantes do time tanto quanto com todas as partes envolvidas e interessadas. É a base de cada reunião proposta pelo método Scrum, esperando que todos confiem uns nos outros;

2. Medo do conflito (Fear of Conflicts) – É estabelecer sempre uma saudável discussão de ideias a procura da melhor solução, base cíclica para melhoria contínua. É estabelecer objetivos comuns, fugir da zona de conforto e expressar sua opinião de forma positiva, evitar levar qualquer divergência para o lado pessoal, tanto quanto possível usar o aprendizado passado para resignificar e replanejar o futuro;

3. A falta de compromisso (Lack of Commitment) – O planejamento, a execução e resultados são comuns, coletivos, é fugir do status quo onde existe a “sua” parte e tomar consciência coletiva de que somos um time e que o resultado é a soma total de suas partes. É a base de qualquer time de alta performance, times ágeis, participar e sair de qualquer reunião com senso de pertença e compromisso uno;

4. Evitar a responsabilização (Avoidance of Accountability) – Se o resultado é de todos, se é colaborativo, cabe a cada um incentivar, apoiar, contrapôr, ajudar, questionar tudo sempre que necessário, até que a soma de conhecimentos e expertises gere a cada dia o máximo de sinergia possível. É acima de tudo relembrar o engajamento coletivo em seu máximo potencial e resultados, diferente de pressão ou imposição;

5. Falta de atenção aos resultados (Inattention to Results) – Evitar o individualismo, dispersão e desperdício, é comprometer-se do início ao fim a entrega de valor, com qualidade, de forma sustentável, mas privilegiando sempre resultados e entregas significativas. Para isso usamos ciclos iterativo-incrementais-articulados, privilegiando feedback constantes e planos de ação com foco em valor.

Em um modelo mais tradicional de liderança, a opção era estabelecer metas, métricas e monitoramento, durante décadas estabelecer pressão e exigências era a estratégia recomendada. Em Agile o investimento é no desenvolvimento de equipes e pessoas, cerne da auto-organização.

Uma tradução não literal está proposta abaixo:

1. Somos apaixonados e abertos a discussão sobre questões do time.
2. Apontamos deficiências uns dos outros de forma sincera e livre.
3. Sabemos no que colegas estão trabalhando e como contribuem para o todo.
4. Pedimos desculpas imediatas e genuínas entre nós se necessário.
5. Fazemos voluntariamente sacrifícios para o bem do time.
6. Admitimos abertamente nossas fraquezas e erros.
7. As reuniões da equipe são atraentes (não são chatas).
8. Estamos comprometido com as decisões, mesmo com inicial desacordo.
9. A moral é significativamente afetada pela incapacidade de atingir os objetivos.
10. Em reuniões, as questões mais relevantes são colocadas a mesa.
11. Nos preocupamos frente a perspectiva de não poder ajudar nossos pares.
12. Sabemos das predileções uns dos outros e estamos confortáveis em discuti-las.
13. Terminamos as discussões com resoluções e chamadas claras à ação.
14. Os membros da equipe desafiam uns aos outros sobre seus planos e abordagens.
15. O conjunto fica acima do individualismo.

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Uma animação apresentando o ecossistema TecnoPUC

A newsletter deste mês do TecnoPUC compartilha um trabalho em que a Luisa Audy ilustrou com outro aluno do curso de cinema da PUCRS, uma animação apresentando o ecossistema TecnoPUC.

Canal de vídeo do TecnoPUC no Youtube:
https://www.youtube.com/…/UC3t6GzIhPzVW50xCeug0vlg

Para assinar a newsletter do TecnoPUC é só se inscrever:
http://www3.pucrs.br/portal/…/TecnopucInDrops

Foi a Luisa quem fez as capas dos meus livros e jogos pertinentes a ToolBox 360º, Jogos 360º, Desafio Toolbox 360º, são dezenas de ilustrações, diferentes tabuleiros e muito especialmente em 2017 as tirinhas do Savana Scrum.

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09/07 – 1° Workshop ToolBox 360º

Dia 09/07 ministrarei um workshop sobre as técnicas e boas práticas que venho utilizando desde 2011 em implantações ágeis e startups que registrei no livro ToolBox 360°. Ideação, visão, estratégia, modelagem, planejamento, execução e aprendizado.

Se tiver dúvidas sobre o conteúdo, pergunte, se quiser participar, faça sua inscrição que entrarei em contato, o valor de R$100,00 dará direito a um livro ToolBox 360°, participação no workshop de 09/07, custeando também coffee-breaks e material didático.

Pré-Inscrições no link http://bit.ly/toolbox360 (entrarei em contato)

Capa TOOLBOX 360º Final curvas

Um workshop que pretende explicar e exercitar as melhores técnicas que são apresentadas no livro ToolBox 360º, um guia com 70 tópicos, entre métodos, dinâmicas, técnicas e boas práticas:

Capa TOOLBOX 360º Final curvas

encarte-III

Pré-Inscrições no link http://bit.ly/toolbox360 (entrarei em contato).

9 prefácio
13 Apresentação
14 Agile E autoeficácia
16 Teoria do Bá
19 Só erra quem faz !!!
21 Iterativo-incremental
23 Uma revolução permanente
26 Multi-convergência metodológica

MÉTODOS & FRAMEWORKS
27 PDCL
30 SCRUM
33 KANBAN
37 LEAN STARTUP
40 DESIGN THINKING
43 EXTREME PROGRAMMING (XP)
45 LEAN SOFTWARE DEVELOPMENT

VISÃO
49 CAFÉ KAIZEN
50 MAPA DE STAKEHOLDERS
51 ELEVATOR PITCH
53 CHARETTING
55 MATRIZ CSD
57 OFICINAS DE FUTURO
60 IMPACT MAPPING
63 CONTRATOS ÁGEIS
65 PORTFÓLIO ÁGIL

ESTRATÉGIA
67 PRODUCT BOX
69 BUSINESS MODEL CANVAS
71 VALUE PROPOSITION CANVAS
73 LEAN CANVAS
75 PROJECT MODEL CANVAS
77 LEAN NONPROFIT MISSION
78 ESTRATEGY PROPOSAL
79 GAME DESIGN CANVAS

VALIDAÇÃO
81 PRETOTYPING
82 PROTOTIPAÇÃO
83 VALIDATION BOARD
85 VALIDATED LEARNING
86 THE WIZARD OF OZ
88 DOJO BOSHÚ

PLANEJAMENTO
91 EMPATHY CANVAS
93 PERSONA
94 USER STORIES + BDD
97 CHA x 5
98 MAPPING
100 MATRIZ RAB
101 MATRIZ GUT

DISCOVERY
103 MAPA DE RISCOS
104 CUSTOMER JOURNEY MAP
105 DIAGRAMA SIPOC
107 MANAGING DOJO
109 ISHIKAWA
111 UX DOJO
113 5W2H
114 GROOMING

DELIVERY
115 QUADRO DE TAREFAS
117 STAND UP MEETING
119 CUMULATIVE FLOW DIAGRAM
119 BURNDOWN
121 DAILY TRACKING
122 STATUS REPORT

ENGENHARIA
128 LINHA DE PRODUTO DE SW
131 PAIR PROGRAMMING
133 TDD
135 DÉBITO TÉCNICO
138 PEER/CODE REVIEW
140 VERSIONAMENTO
144 MÉTRICAS

ENTREGA x APRENDIZADO
147 FOCUS GROUP
148 Cont/Com/Can
149 CAUSA / EFEITO
150 MAPA MENTAL
151 MAPA METODOLÓGICO
152 DASHBOARD ÁGIL
153 AGILE SUBWAY MAP

GESTÃO DO CONHECIMENTO
155 COMUNIDADES DE PRÁTICA
156 OPEN SPACE
157 WORLD CAFÉ
158 LIGHTNING TALKS
159 FISHBOWL
161 CONECTE.ME

DESENVOLVIMENTO HUMANO
163 MATRIZ SWOT / FOFA
165 CHA PESSOAL
166 JANELA DE JOHARI
168 JANELA INDISCRETA
169 BUSINESS MODEL YOU
171 SETE MINUTOS
173 POMODORO TECHNIQUE
174 TEAM BUILDING GAMES

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Teoria das Dimensões Culturais de Geert Hofstede

O Leandro Ribeiro (https://www.linkedin.com/in/leandroribeirodasilva) fez um comentário importante no meu post sobre o Spotify, resumindo: “O case do Spotify realmente é inspirador, porém há um ponto de atenção: A cultura da Suécia é um fator de grande impacto na aplicação de métodos ágeis, parece até que estamos falando de outro mundo, não que seja impossível montar um time tão inspirador quanto eles em qualquer parte do mundo, mas ter os valores que norteiam a sociedade deles já incutidos nas pessoas ajuda.

Talvez possamos chamar a cultura de firmware humano, aquele software que já vem carregado, passível de atualizações, evolução, mas algo a ser tratado com especial atenção. Se o firmware dos Suecos os colocam em vantagem, assim como Japoneses, cientes disto podemos nos organizar e nos planejar levando estas variáveis em consideração. Me vem a mente campos mórficos, nosso firmware não é estático, ele é dinâmico e sujeito a ajustes a partir de nossos direitos e deveres, pressões e paixões, vontades e desejo de ser mais feliz!

Agradeço a participação do Leandro, afinal, meus posts são tão somente reflexo de interações, estudos, experimentos, aprendizados do dia-a-dia. Creio que este estudo de Hofstede mereça estar aqui registrado, como mais uma fonte de inspiração à Agile Coachs, Scrum Masters, agilistas em geral. Ao analisar seus estudos, impossível não gerar links diretos com os princípios ágeis e sua história, desde a década de 50 (Lean) e 80 (Agile).

SOBRE OS OMBROS DE GIGANTES

Cultura é um importante vetor quando falamos em mudanças e métodos ágeis, mas a questão não é se a cultura autoriza ou desautoriza mudanças, mas o quanto estamos atentos a ela para fazer dar certo. No mestrado há um bordão que levo para a vida: “Sobre os Ombros de Gigantes!”. O mais importante é não dar as costas ao conhecimento acumulado em teorias e experiências organizacionais e sociais, que devemos usar em nossos planos e cenários.

Minha dissertação de mestrado foi um estudo sobre a curva de aprendizado em equipes que adotam o método SCRUM, as diferentes teorias que embasaram meus estudos vieram da psicologia e sociologia, como a Curva de Tuckman, Job Strain Model de Karasek, a Lei de Yerkes Dodson, a Structuration Theory de Giddens e as contribuições sobre Agência Humana de Orlikowski. Cada uma delas aporta informações e argumentos que nos ajudam a fazer dar certo.

CULTURA NACIONAL

Não usei a Teoria das Dimensões Culturais de Geert Hofstede, mas me debrucei sobre ela no início de meus estudos. Funcionário da IBM, protagonizou um estudo antológico sobre a influência das culturas nacionais sobre os métodos e processos utilizados globalmente pelas filiais da IBM mundo afora. Afinal, porque um mesmo método de gestão gerava situações e resultados diferentes em diferentes unidades como na Suécia, Estados Unidos, Japão, Brasil, etc.

Segundo o autor, a cultura nacional acaba por diferenciar princípios e modelos de gestão, que adaptam-se a sua história local, social, política, tradições, hábitos, religião e conhecimento. Há a cultura nacional e organizacional, influenciando-se mutuamente, sobre os quais perceberíamos quatro dimensões ou valores:

1. Individualismo x coletivismo – Desde a famosa cultura industrial com papéis de alta especialização até os conceitos de super-heróis. O quanto o individualismo assegura visibilidade e promoções, onde cada um está interessado sobretudo na sua parte, independente da parte dos outros. Uma negação ou substrato aos conceitos de auto-organização, de estruturas em rede;

2. Masculinidade x feminilidade – Uma pauta atípica para a década de 70, mas cotidiana nos dias de hoje, discutindo características de posse, dominação ou mais relacionadas a pessoas, interações e sinergia. Hofstede já propunha um maior entendimento quanto ao papel de homens e mulheres na sociedade e organizações, não só pelo gênero, mas pelas suas características sociais relacionadas a gênero;

3. Evitar a incerteza – O quanto a convivência com incertezas e riscos são assimilados e trabalhados por uma cultura através de seus protagonistas, se incertezas e adaptações são bem aceitos ou se geram angústias e inquietações que não são bem apreendidas e endereçadas. Tem muito a ver com preceitos de planejamento perfeito e garantias de antecipação, evitando mudanças e surpresas;

4. Distância do poder – Um vetor que pode ser entendido a partir do conceito de linha de comando, introduzido com a revolução industrial, e número de níveis hierárquicos versus autonomia para a participação ou protagonismo na tomada de decisões. O que dizer de empresas tradicionais com rígidos organogramas até a Zappos com sua experiência de Halocracia?

Duas novas dimensões foram incluídas posteriormente, já na década de 90:

5. Orientação a longo prazo x curto prazo – Relacionado a continuidade, estabilidade, o quanto uma sociedade possui valores e crenças de mais longo prazo, suportado por sua história e tradições. Há uma razão em valorizar o entendimento e uso de tradições e aprendizados seculares na percepção e construção de um futuro acoplado à sua história e características enquanto segurança, empreendedorismo, inovação, responsabilidades, etc;

6. Indulgência x Restrições – Indulgência significa uma sociedade que permite a gratificação relativamente livre de necessidades básicas humanas relacionadas com felicidade, em aproveitar a vida e se divertir. Restrição significa uma sociedade que suprime a satisfação destas necessidades e as contorna ou regula por meio de normas sociais rígidas. Por exemplo, regras inquestionáveis relativo a interação humana, gestão de tempo, resultados e meios possíveis.

hofstede

CONCLUSÕES

Desde a década de 40 já desenvolvíamos a convicção de que inexiste um modelo universal de gestão, por um lado é fundamental estudarmos boas práticas de sucesso, mas tão importante quanto este estudo e compreensão é entender a cultura em suas diferentes plataformas – cultura nacional, organizacional, micro-cultura dos grupos envolvidos, familiar, sócio-politico-econômico.

É impossível falar sobre cultura e não falar de Schein, Tofler, Argirys, Druker, … O mais importante é entender cultura como algo a ser apreendido e trabalhado, um vetor sobre o qual devemos nos debruçar, levar em consideração, trabalhar para que seja uma aliada ao auto-conhecimento, planejamento e execução.

Um resumo sobre Geert Hofstede é que nos anos 70 iniciou um estudo mundial sobre cultura nacional em 66 subsidiárias da IBM, que o autorizou a utilizar sua base de dados, multinível e multi-critério, com amplo acesso aos colaboradores. Ao final de seus estudos, aplicou 116 Mil questionários em 50 países, em 20 línguas diferentes, contendo 150 questões sobre trabalho, padrões e valores.

http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-organizational-cultures

. Hofstede, Geert (1978). «The Poverty of Management Control Philosophy». The Academy of Management Review [S.l.: s.n.] 3 (3): 450–461;
. Hofstede, Geert (2001). Culture’s Consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. (Thousand Oaks, CA: SAGE Publ);
. Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan (2005). Cultures and organizations: software of the mind Revised and expanded 2nd ed. (New York: McGraw-Hill).

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Value Proposition Canvas (Alexander Osterwalder)

O canvas de proposição de valor é um artefato complementar ao canvas de modelagem de negócios criado por Alexander Osterwalder, apresentado no seu livro mais famoso – Business Model Generation. Uma modelagem visual sobre as percepções de ganhos e perdas pelo cliente, uma extensão à compreensão das personas e proposta de valor em relação ao formato atual e proposto.

A partir do entendimento de quais são e prioridade entre os segmentos de clientes que queremos atender e que entregaremos valor, podemos focar em entender cada segmento, exercitando o senso de empatia. No site de Steve Blank há um diagrama que demonstra qual o desdobramento das colunas de CLIENTE e VALOR do BMC em relação ao Value Proposition Canvas.

O preenchimento inicia pelo preenchimento do círculo à direita, referente a um dos segmentos de cliente ou persona, depois o quadrado à esquerda com nossas proposições para entrega de valor, diminuindo perdas e ampliando ganhos:

BMC - VPC

O Value Proposition Canvas representa, para cada segmento ou persona que queiramos melhor entender e validar, um exercício de empatia alternativo ou complementar ao Empathy Canvas. Então, afinal, quais são os ganhos, perdas, como o cliente trabalha hoje, dificuldades e oportunidades percebidas:

  • Trabalho dos Clientes – Como é o trabalho do cliente ou persona no que tange ao serviço ou produto em questão, suas tarefas e percepções sobre elas, as necessidades que eles têm de estabelecer ou os problemas que eles têm de resolver;
  • Dores de Clientes – Relacione quais os desperdícios, riscos, problemas e impactos. Aspectos negativos percebidos, problemas causados, frustrações, deficiências, emoções negativas, etc;
  • Ganhos dos Clientes – Os benefícios e desejos pessoais, funcionais ou econômico, o que o cliente quer ou espera ganhar, podendo ser comparativos, insights, oportunidades que poderiam ser aproveitadas.

Ao mesmo tempo, vamos mapeando como pretendemos reduzir ou eliminar as perdas identificadas hoje, como queremos aumentar ou potencializar os ganhos e como ficaria o trabalho executado pelo cliente:

  • Produtos e Serviços – Mostre como passará a ser o trabalho das pessoas para atingir as proposições acima, as características de seu produto ou serviço que ajudam os clientes a fazer o seu trabalho, se possível diferenciando em Baixo, Médio e Alto impacto;
  • Redutores das Dores – Como você diminuirá ou eliminará as dores explicitadas, destacar como seus produtos ou serviços aliviarão ou eliminarão os aspectos negativos percebidos – custos, satisfação;
  • Geradores de Ganhos – Como seu produto potencializará os ganhos desejados, podendo bem ser benefícios ou desejos, economia de custo emocional, funcional ou social.

Não existe receita de bolo, decidir qual(is) dinâmica(s) utilizar depende de um entendimento maior do cliente, produto, serviço ou projeto, complexidade, tecnologia e características. A escolha deve potencializar um melhor entendimento dos problemas, oportunidades e necessidades de forma a antecipar validações do plano de negócios ou contínua manutenção e evolução dele.

É comum e previsível surgirem durante essa discussão algumas informações pertinentes aos demais quadrantes do canvas de modelagem de negócios, como recursos e atividades-chaves, canais e relacionamento, tanto quanto concorrentes e suas propostas de valor. É fundamental que essas informações vão para a parede com destaque para que não se perca a informação e, futuramente, tenha-se a sensação de ter-se percebido um risco que poderia ter sido tratado e infelizmente não recebeu atenção.

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/vpc
http://alexosterwalder.com

#1. Exemplo no livro Value Proposition Design por Alex Osterwalder:
72b0c8ef-0f80-401a-bf36-3116836fa330.png._CB326935062_ (1)

2. Por Fábio Roberto Borges sobre uma skate acoplável ao carrinho do bebê:
Exemplo-Skate-Acoplável-1024x575

 

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quebra-gelo do Employer of Choice

Frente a uma aula inaugural com um grande grupo de alunos ou em um evento aberto relacionado a planejamento de carreiras, contando com 20 a 80 participantes. Na busca por um quebra-gelo de apresentação e ao mesmo tempo possamos mapear a visão de carreira, de valores e objetivos da galera.

Que tal dar as boas vindas ao desafiar que se dividam em grupos de 3 a 6, de acordo com o quórum total, pedindo que eles se apresentem uns aos outros e registrem um em cada folha de postit seu nome de guerra ou apelido, qual a empresa que sonha em trabalhar, fazendo o que, justificando porque, por qual motivo aquela empresa é o seu “Employer Of Choice”.

Lhes dê 5 minutos para se apresentarem, escutarem uns aos outros, escreverem seus postits e elegerem apenas UM deles para levar os postits daquele pequeno grupo à parede onde o professor ou facilitador os aguarda, um por vez, para que leiam os seus postits, apresentando-se e a seus colegas. O professor ou facilitador vai montando nuvens de postits com aqueles que almejam uma mesma empresa e na medida que vai colando pode ir usando postits de outras cores para materializar agrupamentos e observações.

Em um grupo de 20 jovens de graduação, realizei esta dinâmica e os resultados foram muito interessantes, revelando as características individuais, sub-grupos e de maiorias. Uma dinâmica que permite muitas possibilidades e a própria apresentação pode ser alterada em seus itens de forma a gerar o substrato ideal para outras dinâmicas, montando as nuvens conforme função desejada, hobby, tecnologia, etc.

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O valor de um quebra-gelo e pequenos jogos são aliados para integrar, gerar sinergia e empatia, gerar sinapses ou abrir horizontes e aguçar o interesse por determinado conteúdo que será compartilhado, trabalhado ou debatido. Foi esta convicção que me fez publicar um livro somente sobre icebreakers, warmups e agile games – JOGOS 360°, mas este quebra-gelo é novo, não está lá.

https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2015/12/23/livro-jogos-360o-ja-esta-disponivel/