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Wearables – um jogo para aquecer sinapses e criatividade

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Uso um bom warm up (aquecimento) antes de algumas dinâmica de ideação, modelagem ou mesmo planejamento, um ótimo exercício de empatia, discutindo o entendimento de mercado e uso de um produto para alavancar novas soluções. Aguarde boas discussões sobre linguagem ubiqua, experiência do usuário e valor.

Eu peguei meu óculos de grau, colei nele uma haste e um “visor” de plástico transparente simulando o Google Glass que proporcionaram uma introdução bem divertida ao jogo enquanto mostrava o “equipamento” e explicava a dinâmica … só não deu tempo de passar em uma loja e comprar óculos plásticos para fazer um para cada equipe.

1. Divida o grupo em equipes, cada uma com três a cinco integrantes;

2. Mostre seu protótipo de Google Glass e desafie-os a um exercício de empatia, criatividade e perspicácia;

3. Desafie cada equipe a listarem quais os diferentes argumentos de venda para soluções a seus clientes usando o Google Glass;

4. Peça que sejam criativos, mas exercitem soluções viáveis, posto que um óculos conectado como esse é um wearable com grande potencial de uso;

5. O jogo consistirá de uma equipe por vez ir apresentando suas proposições de argumentos de vendas usando o Google Glass, assim por diante em fila circular, não podendo-se repetir argumentos equivalentes, apenas novos;

6. Estabeleça a discussão se o argumento e a solução propostas são factíveis e os diferentes prismas, mais técnicos, mais negócio, mais conceituais ou práticos.

Hoje mesmo usei antes de um grande brainstorming e exercício de empatia e experiência do usuário usando o Product/Market Fit Canvas e o jogo ajudou muito para descontrair, aproximar, proporcionar interação positiva e fazer todos esquecerem um pouco suas obrigações e entrarem no espírito da tarde.

Rola muita coisa, várias já existem e é só uma questão de tempo para o uso de wearables, mas pensando em seus softwares e produtos, há sempre muitas percepções incríveis de como poderiam usar a nível estratégico com stakeholders e tático ou operacionais com key-user e usuários.

Outras opções são todo tipo de wearables, como anéis, pulseiras, phones, roupas, etc … cada um destes ítens permitem muita criatividade e sempre grandes ideias que com certeza veremos realizadas no futuro breve.

 

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Repaginando – Criatividade e Inovação

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Peça a cada membro da equipe que tragam algo que utilizem com certa frequência e que esteja sobre a sua mesa de trabalho. Apenas diga que farão um exercício em que precisarão de algo útil do cotidiano de cada um.

Ao iniciarem o jogo, explique que estes objetos são as oportunidades de mercado e eles próprios serão os clientes a serem entrevistados. O objetivo é usar de seus conhecimentos sobre os itens para escolher aquele que maior potencial tem para desenvolver um produto inovador que o substitua.

Devem analisar as deficiências e pontos fortes, suas oportunidades e restrições, para então fazer um brainstorming focado em definirem um novo nome, logotipo, slogan e abordagem para marketing do novo produto.  Dado um tempo de 15 minutos, ofereça 2 minutos de apresentação de seu planejamento, ao final propondo que todos votem nos melhores produtos e planos.

PRINCÍPIOS: Uma oportunidade de exercitar a ideação, criatividade, inovação, no desafio de ver produtos reais em seu potencial de aprimoramento ou revolução.

DICA: Não é incomum cada equipe escolher um problema real, eventualmente boas ideais surgem, que merecem ser consideradas em um contexto prático de mercado.

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Dois workshops em 14/07 – Jogos e Toolbox 360º

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Serão duas opções de workshop no dia 14/07, um de JOGOS 360° pela manhã e um TOOLBOX 360° a tarde. Na eventualidade de alguém quiser fazer os dois, cada um individualmente é R$130, entre em contato comigo que fazemos um combo por R$220 🙂

14/07, Manhã, 09:00 as 13:00, Team Building Games

Quatro horas debatendo Team Building Games, os participantes ganham o livro Jogos 360º que trata de Icebrakers, Warm Ups e Agile Games. A dinâmica iniciará junto a um mural com 120 destes jogos, dos quais experimentaremos vários deles por amostragem em velocidade Warp, para na sequência vivenciar em grupos alguns jogos voltados a introduzir ou fixar conhecimento e valores através de Agile Games … Quem vier, venha com roupa leve e sapato sem salto \o/

Inscrições em http://bit.ly/jogos140718

14/07, Tarde, 14:00 as 18:00, Desafio Toolbox 360°

Quatro horas debatendo por variados ângulos um mural com 125 boas práticas de estratégia, ideação, modelagem, validação, planejamento, execução, aprendizado e melhoria contínua? Cada inscrição ganha direito a um kit contendo o livro ou o jogo Desafio Toolbox com tabuleiro A3 e um baralho de técnicas. A dinâmica inicia junto a um mural com 125 técnicas e boas práticas, um debate sobre oportunidades, uso e experimentação, para então irmos para as mesas jogar e vivenciar vários deles.

Inscrições – http://bit.ly/toolbox140718

Todos estão postados no blog, desde o lançamento dos livros e do jogo Desafio Toolbox, os workshops mais recentes foram:

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Google Design Sprint

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Design Sprint é um framework de cinco fases que ajuda a responder questões críticas do negócio através de prototipação rápida e testes de usuários. Permitem que sua equipe gere rapidamente hipóteses, aprendizagem, validações e produtos. O processo ajuda a inovar, incentivar o pensamento centrado no usuário, alinhar sua equipe sob uma visão compartilhada.

O Google propôs em 2010 após estudar no Google Ventures 300 estratégias de negócios, pensamento de design e métodos de pesquisa de usuários de lugares como IDEO e Stanford Design School. Desenvolveram assim uma estrutura que apoia o pensamento divergente (brainstorming criativo que resulta em várias soluções possíveis) e o pensamento convergente (usando etapas lógicas definidas para chegar a uma única solução).

Segundo a Google: “É um framework de cinco fases que ajuda a responder questões críticas do negócio através de prototipagem rápida e testes de usuários. Os Sprints permitem que sua equipe atinja metas e produtos claros e obtenha aprendizados importantes rapidamente. O processo ajuda a inovar, incentiva o pensamento centrado no usuário, alinha a equipe sob uma visão compartilhada e os leva ao lançamento do produto mais rápido.”

Já é largamente utilizado no mercado, proposto pelo Google em 2010, incentivado pelo Google Ventures, pesquisando profundamente métodos e conceitos propostos pela IDEO e Stanford Design School. O foco é alternar pensamento divergente (brainstorming criativo que resulta em várias soluções possíveis) e convergente (usando etapas lógicas definidas para chegar a uma única solução).

https://designsprintkit.withgoogle.com/

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O que é o Manifesto das Organizações Responsivas?

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O mundo mudou, o número de fronteiras e feudos diminuíram, o acesso ao conhecimento e tecnologia se disseminaram, se o século XX foi o reinado da inventividade unilateral em massa, no século XXI a inovação é bi-lateral, co-criativa, empática, coopetitiva, adaptativa e significante, a empresa aprende a cada dia ou morre.

Sou aficionado pelos motivadores conceituais que movem empresas tradicionais a investirem na mudança de sua cultura ao século XXI, uma Era do Conhecimento e do Profissional Criativo – Organizações Exponenciais, Digital Transformation, Fábrica 4.0, Agile Thinking, Hipertexto de Takeushi e Nonaka à Dual de Kotter, …

O Manifesto das Organizações Responsivas

Vivemos um presente líquido e por isso os cenários de futuro mudam a cada minuto a partir de cada pequeno evento ou decisão, sua, de seu vizinho e mundo afora, temos poeticamente no mundo dos negócios a materialização da teoria do Efeito Borboleta de Edward Lorenz (1963).

Efeito borboleta é um termo que se refere à dependência sensível às condições iniciais na Teoria do Caos. Figurativamente, o bater de asas de uma borboleta pode influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. (Wikipedia)

Manter hoje processos organizacionais semelhantes há mais de 100 anos atras na Revolução Industrial é um risco inaceitável em um contexto tão rico quanto imprevisível. Hoje é preciso aproximar e engajar todas as partes envolvidas ao máximo, de acionistas a clientes, colaboradores a parceiros, mercado, inclusive concorrentes se preciso.

Takeushi e Nonaka foram grandes colaboradores nas teorias das Organizações que Aprendem na década de 80 do século XX, entre outros grandes nomes, como Peter Senge com seu best seller “A Quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem” e Schein no “Organizational Learning: What is New?”.

O Manifesto da Organização Responsiva tem o poder de contribuir de forma conceitual, provocativa, teorizando de forma assertiva uma faceta da realidade que nos cerca no mundo dos negócios – acordar um Propósito, proporcionar a Auto-Organização, oportunizar a Experimentação, privilegiar a atuação em Rede e manter a Transparência.

O Manifesto da Organização Responsiva está em http://www.responsive.org/manifesto.

No site do manifesto temos que “O Manifesto da Organização Responsiva descreve os fatores disruptivos que afetam o trabalho hoje e as mudanças fundamentais que as organizações estão fazendo para aproveitar essas mudanças. Este documento não pretende ser exaustivo nem convencer as pessoas que talvez ainda não concordem. É apenas para catalisar aqueles que concordam em torno de um ponto de vista comum. Muitos empresários, pensadores e líderes já estão debruçando-se sobre essas mudanças. Este documento é uma estrutura comum em torno da qual pessoas com idéias afins podem se conectar e desenvolver os insights mais profundos necessários para agir.”

Na plataforma MEETUP há uma página da comunidade brasileira que se reúne, debate e contribui a esta base – https://www.meetup.com/pt-BR/Responsive-Org-Sao-Paulo – “Responsive Organization” é um movimento global destinado a (re)pensar nossas organizações na era das tecnologias digitais e sociais. No movimento, pessoas de todo o mundo compartilham suas experiências e ideias sobre como mudar concretamente a maneira como trabalhamos em prol de mais agilidade, transparência e abertura; em outras palavras: como ser mais responsivo! O movimento reuniu especialistas, profissionais e apaixonados em busca de aprendizado, compartilhamento de melhores práticas ou networking, que afinal impulsionam mudanças positivas em suas próprias organizações.

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Agile Bi-Modal

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Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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Oito aceleradores da mudança em empresas Dual Operating System

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Além de cases, GU’s e CoP’s, conhecer teorias e conceitos aceleram nossas sinapses, tanto Scrum DT, e Mng 3.0, quanto a Teoria da Agência, Institucional, Job Strain Model, Tuckman, Exponencial, Yerkes-Dodson, Maiêutica Socrática, … , hipertexto e a Dual de Kotter.

Kotter propôs oito aceleradores da mudança para empresas que buscam criar condições internas para enfrentar um mercado cada vez mais veloz e fluido, se utilizando de duas estruturas uma linear e hierarquizada, outra em rede e dinâmica, auto-organizada.

Organizações ágeis, sonhando em se tornar exponenciais, necessitam ter velocidade na inovação e empreendedorismo, não só na resposta ao mercado mas na otimização plena de seus modelos e processos, tornando-os cada vez mais enxutos e escaláveis.

É impossível ser sempre a protagonista em inovação e disrupção, mas sempre que não for, é preciso ser ágil e assertivo na interpretação e adaptação, evitando casos trágicos recentes como os da Kodak e Nokia, inovadores, líderes, dinossauros que não souberam se adaptar.

A lentidão, dependência, centralização, nível de hierarquização inútil, o microgerenciamento, a falta de delegação, … Cuidado, o século XXI esta cobrando caro das empresas que não estão conseguindo fazer sua transformação, muitos não estão sequer tentando.

#1. SENSO DE URGÊNCIA

O primeiro e mais importante passo, pois é a tomada de consciência de todos os envolvidos quanto a necessidade de mudar, de adaptar-se a novos tempos, novos profissionais, novas tecnologias, um novo mercado. Não é comunicar, mas envolver e todos se conscientizarem de seu papel e responsabilidade na busca e construção da mudança;

#2. DEFINIR UMA EQUIPE DE APOIO

Nada mais consenso que a necessidade de se ter um ou mais grupos de trabalho multi-disciplinares para apoiar aspectos básicos, como treinamentos, gerar condições, tomar providências, endereçar necessidades transversais. Trata-se de equipe(s) de apoio a este projeto de mudança organizacional, não hierárquico, mas para apoio;

#3. VISÃO DE MUDANÇA

É fundamental ter clara a missão, objetivos, resultados-chave, ter uma percepção explícita de tempo, custo e metas. Não se promove este tipo de mudança cultural sem transformar todos os envolvidos em agentes e protagonistas. As pessoas tem que entender claramente o 5W2H da mudança de forma a acoplar a ela seus próprios objetivos de carreira e pessoais;

#4. COMUNICAÇÃO

Um bom plano de comunicação, bi-direcional, é essencial, a visão comum construída no passo #3 precisará ser mantida e mecanismos de comunicação sobre o andamento, percepções dos participantes, riscos e oportunidades percebidas, até mesmo eventuais apreensões e inquietações, de forma a serem entendidas e assimiladas positivamente de forma orgânica;

#5. GOVERNANÇA E EMPODERAMENTO

Desde o início é vital que a unicidade de visão e objetivos, mais o estabelecimento de uma comunicação ativa e de resultados, visa rapidamente gerar substrato e remover impedimentos e resistências. A cada passo temos um substrato acumulado para gerar senso de pertencimento, mesmo assim acontecerão situações ou percepções que exigirão ação para ajustes, adaptação, reorganização;

#6. ITERATIVO-INCREMENTAL-ARTICULADO

É preciso estabelecer um ciclo virtuoso de mudança em pequenos passos, baby steps, iterativo-incrementais-articulados. Segundo a psicologia, trabalhamos melhor se tivermos objetivos de curto prazo, desafiadores e passível de serem conquistados, devendo ser comemorados, retroalimentando novos desafios e conquistas;

#7. APROPRIAR-SE DE CADA MELHORIA

O objetivo não é parecer estar dando certo, é fazer certo e manter o esforço para consolidá-lo. Mudança cultural é para ser cumulativa, um passo de cada vez, sustentável, se tirarmos de nosso radar pequenas mudanças conquistadas em detrimento a “novas” mudanças a serem feitas, há um grande risco de que as pequenas mudanças anteriores se amenizem ou mesmo se percam;

#8. UMA NOVA CULTURA

Todo este processo pode durar anos, mas é fundamental que seja consistente, as pessoas precisam perceber que o esforço está gerando mudanças, que por menor que sejam são percebidas como algo que venho para ficar. Um ponto importante é que cultura é para ser coesa, vale para todos, é importante que todos da organização demonstrem interesse e assimilação destas mudanças.

https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/