Para startups – métricas é o mínimo, precisamos de feedbacks

A partir de posts recentes sobre técnicas especialmente afeitas a startups, estava ontem debatendo com um jovem que se lançou em um empreendimento na área de alimentação, em sistema de delivery. Achei curioso, ele tinha os números do Google Analytics e do sistema de vendas na ponta da lingua.

Conversávamos sobre aquelas métricas e em certo momento ficou claro que estavam com leve crescimento de vendas, o que é com certeza muito bom. A conversa começou a ficar realmente interessante quando começamos a discutir feedbacks, além dos números.

Perguntei sobre eventuais consultas a clientes sobre sua satisfação após o atendimento e consumo, perguntei se o crescimento era orgânico ou forçado, mediante campanhas, por qual meio chegou a tela de pedido, também perguntei o quanto o mesmo cliente recorria, comprava novamente após ter comprado a primeira vez.

Este último foi o que mais me chamou a atenção, não havia uma métrica de recorrência sobre o total, não se sabia exatamente quantos compraram uma vez, gostaram e retornaram outras vezes. Isso é possível saber no banco de dados, mas qual é o seu feedback, o que o faria comprar mais vezes e se ele recomenda a seus familiares e amigos.

Ao contrário dos números do Google Analytics, úteis com certeza, ele NÃO sabia responder a nenhuma das minha perguntas, por isso o assunto “ciclos curtos de feedback” e “métricas da vaidade” vieram a baila e desenvolveram uma troca bem pegada.

GET OUT OF THE BUILDING

Na Lean Startup com Steve Blank, o termo “get out of the building” é um mantra, porque ficar sentado no ar condicionado olhando o dashboard do Google Analytics não é suficiente. SIM, escolha boas métricas, estabeleça números relevantes no fluxo de seu funil de vendas, mas só isso não é suficiente.

Muito cuidado em gerenciar uma startup, de matriz tecnológica ou tradicional, da frente do seu computador. Isso lembra a alegoria do artigo “Scrum and The Perfect Storm“, não é possível pilotar um navio em uma tempestade só olhando para os instrumentos, tem que olhar pela janela também.

É como ir no restaurante Dom Henrique ou na Forneria aqui no Menino Deus, NÃO é só um número no caixa, NÃO é só NPS ou um gentil atendente na saída perguntando se estava do seu agrado, É o dono ir aleatoriamente a sua mesa e perguntar se está tudo certo, se pode ajudar e está a sua disposição.

EVIDENCE BASED MANAGEMENT

É inquestionável o valor de métricas e indicadores, o EBM sugere dezenas de indicadores divididos em quatro áreas. É preciso selecionar aqueles que poderão nos orientar em meio a tempestade perfeita:

  • Valor corrente – Medem o valor entregue ao cliente ou usuário hoje;
  • Valor Não Realizado – Medem o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário;
  • Capacidade de Inovar – Medem a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor a necessidade de um cliente ou usuário;
  • “Time to Market” – Medem a capacidade de fornecer rapidamente novas capacidades, serviços ou produtos.

FIT FOR PURPOSE

Lembrei e sugeri o livro Fit for Purpose, de David Anderson e Alexei Zheglov, que sugere uma estrutura racional para entender o propósito dos clientes, segmentar seu mercado de acordo com o mesmo e gerenciar o portfólio de produtos e serviços para desenvolver clientes satisfeitos. Inclui os critérios que o cliente usa para fazer a sua escolha e uma poderosa chamada para ação em métricas e KPIs.

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Como todos os modelos, leia, estude, compreenda, interprete, extraia dele o que necessita, tudo se possível, somente ‘aquela’ parte se necessário. Em um resumão geral, abaixo, tudo é muito aderente à empatia e domínio sobre quem são seus clientes, vale olhar com calma o 3° ponto, pertinente a pesquisa de opinião e um novo modelo estatístico para análise dos resultados:

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