Arquivo da categoria: Inovação

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Adquirir o kit Toolbox 360° + Jogos 360° e receber em casa

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Tenho algumas pessoas pedindo para comprar o kit do jogo Toolbox 360° e Jogos 360°, inicialmente falei que os envios estavam suspensos e fiz algumas devoluções de pagamentos por causa da covid-19, mudei porque percebi que na minha rede o jogo pode ser usado e jogado em família, com filhos universitários, explicando e provocando o aprendizado de conceitos e técnicas relativos a Lean Startup, DT, Agile, …

Os dois kits tem tabuleiro e baralho de 130 cartas em alta gramatura, colorido frente e verso. As cartas aumentaram em um centímetro para ficarem maiores e mais versáteis. Para adquirir, email para toolbox.audy.360@gmail.com, com o que quer, eu retornarei com instruções, os valores já incluem o envio registrado com seguro e rastreio.

1 kit do Desafio Toolbox 360° = R$ 100,00 
1 kit do Jogos 360° = R$ 100,00 
1 kit de Toolbox e 1 de Jogos = R$ 180,00 

KIT COM TABULEIRO E BARALHO TOOLBOX 360°

O jogo Desafio Toolbox é uma criação minha para disseminação, ensino e aprendizado de técnicas. O baralho possui 130 cartas, é possível manipula-las da forma que agregar mais valor dada sua versatilidade, podendo-se ordenar, separar, marcar, categorizar, criar murais e muito mais. Cada kit com o tabuleiro o jogo pode ser usado em grupos de 5 a 7 pessoas por vez.

O uso recorrentemente em workshops, equipes, eventos e com alunos em sala de aula. Em 2015 lancei o livro TOOLBOX 360°, um guia com mais de 70 técnicas, em 2016 lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX 360° com tabuleiro e cartas, depois a técnica TOOLBOX WALL 360° e os workshops, destinados a estabelecerem uma gestão do conhecimento auto-organizada.

O jogo tem regras simples voltadas ao debate e negociação em torno de um cenário a ser resolvido, oferece 6 (seis) cartas com exemplos, mas os jogadores podem propor cenários com desafios reais de projetos, equipes, mercado, produtos, problemas, empreendedorismo, etc. A seguir apresento as regras e sugestões: INICIAÇÃO > CENÁRIO > CARTAS > NEGOCIAÇÃO > ENCERRAMENTO. O jogo permite inúmeras variações.

INICIAÇÃO

1. As equipes devem ser de 5 jogadores, um ponto de equilíbrio para gerar e permitir o debate e argumentação;
2. Cada equipe escolhe um mestre, ele terá a responsabilidade de resolver impasses e fazer fluir o jogo;
3. O mestre também joga, como os outros jogadores, ele se diferencia apenas quando o jogo não estiver avançando;

CENÁRIO

4. A equipe escolhe um cenários de projeto ou operação a resolver, pode ser hipotético ou real (melhor real);
5. O objetivo de todos, como um time, é escolher as melhores cartas para atender o melhor possível o cenário;

CARTAS

6. O mestre mistura o baralho de cartas de técnicas e depois distribui cinco cartas aleatórias a cada jogador;
7. Os jogadores analisam suas cinco cartas e o mão (primeiro a esquerda do mestre) inicia com a sua melhor carta;
8. O jogador ao propor uma carta, a justifica brevemente e indica qual acha que é a sua posição (de 1 a 6) no tabuleiro. Por exemplo, provavelmente uma carta de planejamento é mais para o início e lições aprendidas é mais para o fim.
9. Em sentido horário, a partir do primeiro, um jogador por vez propõe uma carta ou passa a vez se não tiver mais nenhuma carta útil;

NEGOCIAÇÃO

10. Após as seis posições do tabuleiro ocupadas, a cada nova jogada é possível propor trocas (retirar uma das já propostas por uma melhor), pode-se propor a retirada de uma das cartas justificando porque aquela carta não é útil e/ou propor trocas de posições entre as 6 cartas para que a sequência faça melhor sentido para execução;
11. Um a um, em sequência jogam novas cartas, propondo mudanças ou passando a vez;
12. Assim que concordarem que as cartas no tabuleiro são as melhores jogadas até o momento com o objetivo de atender o melhor possível o cenário proposto no início, encerra-se a jogada;

ENCERRAMENTO

13. Somente após encerrada a jogada é que todos mostram as cartas restantes em mãos, é uma oportunidade de aprender um pouco mais ao perceberem que haviam boas cartas que poderiam ter sido usadas;
14. Encerrado o breve debate que pode acontecer ao terem sido definidas as 6 melhores cartas para atender o cenário e terem sido apresentadas todas as cartas em mão, recolhem-se todas as 25 cartas da rodada e as colocam bem embaixo do baralho para que o jogo seguinte se utilize de novas cartas;
15. Reiniciar o jogo com a definição de um cenário em comum acordo e distribuição de novas cartas.

Kit com Tabuleiro e baralho de JOGOS 360°

O kit tem um canvas A3 e baralho com 130 jogos variados para icebreakers, warm ups e agile games  \o/  tudo começou aqui no blog, depois venho o livro JOGOS 360º, ilustrado e colorido, com prefácio do Paulo Caroli, ilustrações da Luisa Audy e encarte colorido.

“En la expresión ludocreativa están todas las dimensiones del ser humano, estímulo para un permanente aprender, interés y alegría por descubrir sus potencialidades” – Raimundo Angel Dinello

resumo jogos

O tabuleiro do JOGOS 360° é tamanho A3, dobrado ao meio, com frente e verso coloridos, de um lado temos um grande guia de possibilidades com espaço para marcação e possibilidade de uso de postits para apontamentos, no verso temos o meu canvas de mapeamento de jogos, desde a oportunidade/missão a sua organização e execução.

O baralho vem com quase o dobro de jogos que o livro, 130 icebreakers, warmups e agilegames, cada carta possui um QRCode que nos leva para o blog em um artigo mais detalhado sobre uso e com a possibilidade de comentários e contribuições, interagir comigo sobre detalhes, variações, material preparatório e muito mais.

“O ser humano sempre jogou e através do jogo aprendeu a viver. A identidade de um povo está fielmente ligada ao desenvolvimento do jogo como gerador de cultura” – Juan A M Murcia

jogos02

“O jogo é uma atividade voluntária, dentro de certos limites de tempo e espaço, segundo regras livremente consentidas, mas obrigatórias; dotado de um fim em si mesmo” – Johan Huizinga

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A forma precisa estar a serviço da função

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É preciso estarmos atentos e pró-ativos quando percebemos que a empresa irá investir em espaços mais integrados ou disruptivos, garantir que haja o debate de visão, brainstorming, personas, co-criação de jornadas, trade off e priorização. Nossa pró-atividade pode gerar ótimos espaços e de quebra disseminar com outras áreas e profissionais abordagens de Design e Service Thinking, de quebra potencializar o investimento.

Estamos envolvidos diariamente em técnicas do Lean Startup, Design Thinking, Service Thinking, Art of Hosting, Agile e muitas outras fontes, chega um hora que parece que todo mundo está na mesma batida, mas não é assim, projetos, ações e iniciativas a todo momento são iniciadas sem pesquisa, buscar por empatia e sinergia, debate e seleção envolvendo de alguma forma todos direta e indiretamente interessados.

SALAS INOVADORAS

Todos nós vemos pipocarem fotos de salas destinadas a incentivar a inquietação, criatividade, inovação, disrupção, … cores, formas, puffs amarelos, sofás, quadros, até obras de arte e jogos  🙂   Em parques tecnológicos, empresas privadas e estatais, espaços coworking, mais recentemente em universidades e colégios … a provocação visual e dinâmica de que são lugares diferentes para fazer diferente!

Há uma profusão de estudos e modelos, é preciso pesquisar as práticas que ali acontecerão e necessidades, consultar os usuários. A forma e a função devem andar juntas, espaços arenas possuem um propósito, não é para qualquer sala, ao invés de tentar preencher todos os espaços como todas as ideias, buscar o equilíbrio e lembrar que menos é mais, garantindo espaço para dinâmicas e movimentação por exemplo.

A foto abaixo é uma sala da UniRitter Iguatemi, o amarelo ao fundo é uma colméia de Puffs em seus nichos, assim não atrapalham quando não usados e ficam bonitos, poderiam até ser de duas cores ou tons para fazerem mosaicos, As 24 mesas são dobráveis e ficam embaixo de uma grande bancada, as cadeiras são empilháveis em um nicho ao fundo a direita, há três projetores independentes, um maior ao centro e dois nas laterais, ligados juntos ou em separado para liberar a parede para uso, a bancada sobre as mesas pode receber mochilas e materiais para não ficarem atrapalhando, a sala tem equipamento de áudio pelo HDMI e a parede lateral esquerda é toda de vidro para a rua … não sei quem projetou, mas com certeza estudou, pesquisou, foi um trabalho profissional. Um sala realmente multiuso que vale cada tostão investido!

SALAS DE TRABALHO

O mesmo vale para espaços aberto com grandes bancadas, que deveriam instanciar um estudos e conceito sobre o tema, espaços amplos, áreas de transição, zoneamento multiuso, intercalando com espaços privados, como salas de reuniões de diferentes portes e de integração. Espaços abertos não são o mesmo que linha de produção, não são várias bancadas apertadas em espaço mínimo, com mais gente que o razoável.

Em 2016 a Johnson & Johnson materializou muito de minhas crenças em um post sobre seus estudos e investimentos no que chamaram de “Programa de inovação do local de trabalho“. Um Conceito de Open Workspace com espaços amplos em equilíbrio com áreas de transição e espaços privados temporários, diferenciados, semelhante a vários exemplos que compartilho mais adiante.

Aproveitando, da uma olhada nessa matéria na Harward Business Review, ela discute o assunto de “workspaces-that-move-people“, um artigo denso, longo e multi-facetado … Para ser publicado na HBR isso é o mínimo que podemos esperar … fala sobre o uso de espaços abertos ou não, promover interações entre as pessoas, fala de zonas de conforto, mudança em adaptação a novos paradigmas.

Conceito de Ba 

A sala não é a protagonista, a empresa pode ter salas pequenas, grandes ou médias, mas sempre serão as pessoas que geram, compartilham, trocam, doam e adquirem conhecimentos. Mas, com certeza, o ambiente é um moderador ou mediador em muitas destas possibilidades de constituição do conceito de Ba, oferecendo espaços mais atraentes, amplos, instigantes, provocativos em diferentes sentidos e percepções.

Quando falamos de “Ba Concept” (Takeushi & Nonaka), a sala ou espaço utilizados podem sim ajudar, podemos chamar de Ba cada espaço compartilhado momentaneamente para geração de conhecimento, de forma consciente e organizada, mesmo uma conversa na hora do intervalo, um café, se investido de contexto visando o debate e troca.

  • Um espaço Físico como escritório, espaço de negócios, etc;
  • Um espaço Virtual como e-mail , teleconferência, etc;
  • Um espaço Mental como ideias, valores, objetivos, experiências.

O Ba não é um valor objetivo, mas subjetivo e dependente dos atores que o constituem ou constroem, cabe a organização proporcionar as condições, incorporar estes valores em seu modelo mental e de seus integrantes, não tem hierarquia, é orientado ao senso de pertencimento. São quatro os tipos de Ba: originating, dialoguing, systemizing e exercising:

Bah

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Alguns canvas que podem acelerar um debate sobre priorização

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E que tal um canvas básico para priorização, usados principalmente para acelerar os insumos para debate, alinhamento e organização de ideias. Levantamentos prévios e brainstorming modelam rapidamente um canvas de forma colaborativa, para então iniciar o mais importante, o debate e argumentações necessárias para convergir e co-criar um ranking de possibilidades.

A riqueza no uso de canvas como aceleradores nos mantém focados no melhor tempo possível para debate, justificativas, contraditórios, um item que inicialmente aparecer no quadrante ideal não garante resignação, mas materializa um mapa visual que em muito facilita o debate, opinião, argumentação e tomada de decisão baseado em estratégia, objetivos, forças e oportunidades.

Lean Project Canvas

Lean Project Canvas foi proposto por Brad Swanson com o objetivo de criar um artefato que facilitasse a priorização de portfólios sob um mindset ágil e visual de proposta de valor para o negócio. Não uso todos os campos, mas caso-a-caso selecionamos quais fazem sentido e montamos uma ficha simplificada que torna mais fluido …

O lado esquerdo do canvas trata de percepções de mercado, enquanto o lado direito diz respeito a produto/serviço. A análise quantitativa de valor para o negócio e custos se utiliza de uma série parcial de Fibonacci, o que acaba permitindo uma leitura transversal comparativa entre pontos de Valor para o negócio e de Custo.

lean-project-canvas-1

Matriz de Priorização

No canvas de priorização temos um eixo cartesiano representado pelos potenciais benefícios e a facilidade de implementação, considerando-se que em meio ao processo de mapeamento os projetos maiores são fracionados e tornam-se programas, contendo MVPs e Releases, considerando validação e antecipação de valor, pela validação de hipóteses ou geração de negócios.

As 5 forças de Porter

Michael Porter propôs uma análise de negócio e mercado através de uma avaliação das forças contextuais que podem afetar a capacidade de uma empresa ganhar e reter seus clientes. Assim, propôs uma análise do microambiente, em um mapa de intensidade competitiva, diretamente relacionada à lucratividade: Poder de negociação dos clientes – Tamanho do mercado, Dimensionamento por compra, Diferenciais entre competidores, Sensibilidade ao preço, Custo e habilidade na troca; Poder de negociação dos fornecedores – N° e porte dos fornecedores, Singularidade do produto/serviço, Custo da mudança, Habilidade em trocar; Risco de novos competidores – Tempo para entrada de novos, Custo de entrada, Economia de escala, Barreiras de conhecimento para entrada, Barreiras tecnológicas; Risco de substitutos – Tendências de mercado, Probabilidade de inovação, Riscos tecnológicos e (In)satisfação com a solução atual; Competitividade do segmento – Número de competidores, Competências essenciais, Diferencial competitivos, Variação de preços, Lealdade dos clientes.

Matriz ANSOF

Mais uma técnica ancestral, na sua origem é uma técnica para planejamento estratégico de marketing, mas assim como outros tantos, os classifico como poderosas dinâmicas para aquecimento neural, como estabelecer uma discussão e brainstorming relativo a exploration x exploitation – ANSOFF, H. I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep/Oct.

Matriz-ANSOFF

3 horizontes da McKinsey

Baghai , Coley e White em 2000 propuseram o modelo dos Três Horizontes, permitindo que a gerência sênior visse como seria uma organização realmente ambidestra, no conceito de que empresas precisam executar modelos de negócios existentes e simultaneamente inovar, alavancando a visão de distribuição e preparação para o futuro, valorizando um equilíbrio entre produtos e programas estáveis e de inovação.

Matriz BCG

No canvas de mercado proposto pela Boston Consulting Group, temos um eixo com a percepção de nossa participação de mercado e outro com as perspectivas de expansão e crescimento deste mercado. No canvas clássico com quatro quadrantes, incluo frequentemente mais dois para enquadrar e visualizar ideias, possibilitando mapear produtos e serviços, tanto quanto discutir nossa estratégia.

Uso o canvas abaixo para mapear os produtos e serviços de interesse da empresa para um evento de alinhamento, debate e priorização de portfólio de programas e projetos, como todos os outros, o objetivo é servir de base para os debates, argumentações e tomadas de decisão para priorização e sequenciamento, confirmando os projetos em curso ou alterando-os.

Matriz RAB

Priorização exige percepção de valor real e contextual, por isso um canvas escolhido pode ajudar a visualizar o todo, são técnicas inquestionáveis em situações de baixo controle sobre prioridades e tempo, proporcionando o estabelecimento de critérios iniciais, que podem evoluir caso já tenhamos um modelo mental que realize formal ou informalmente este exercício, de forma periódica e sempre que necessário.

RAB e GUT são bem ortodoxas, ainda lembradas por algumas pessoas, mas que ao contrário dos modelos visuais simplificados hoje bastante difundidos, geram um sentimento de complexidade e rigidez devido a ter muitos campos numéricos e tal, reflexo de uma época em que valorizava-se mais números e sofisticação que artefatos mais leves e fluidos, coloridos e visuais.

RAB

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2020 já está valendo, melhor revisar sua estratégia, portfólio e estrutura

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Nos últimos anos tenho com frequência me envolvido com eventos para organização de portfólios e programas, algo que proporciona a todos os envolvidos uma oportunidade de exercitar um debate bem mais amplo do que um produto ou projeto. Partimos sempre de um alinhamento de missão e visão, debatemos propósito e direcionadores estratégico, para então esclarecer o mapa de programas, projetos e iniciativas.

Não importa se é uma startup que iniciou com uma única ideia, uma empresa P, M ou G, todas merecem ter um mapa estratégico que materialize ideias, planos e execuções em portfólio, sub-portfólios, programas, banco de ideias. Se inexistem projetos grandes como existiam no século XX, mas sim programas que representam todos os MVP’s, MMP’s, releases, é preciso ter uma única visão daquelas mais importantes.

Nunca um planejamento é igual ao outro, sempre depende das características da empresa, pessoas envolvidas, por isso exige um levantamento prévio de informações sobre estrutura e planos, para assim organizar o material e abordagem. O ano de 2020 está aí, melhor iniciar com um alinhamento estratégico, com um brainstorming entre os principais interessados para convergência entre objetivos e execuções.

1. Preliminares

Tudo inicia com uma reunião prévia e um pacto, seguido de um breve trabalho de resgate, pesquisa e organização, mapeando o 5w2h do portfólio que queremos, definir quem são os envolvidos, onde estão as informações disponíveis, como organizar e o que precisamos para nos reunirmos com sucesso, o que temos sobre portfólio, sub-portfólios, programas e projetos em 5 status – recentemente entregues, em curso, próximos aguardando para iniciar, backlog e novidades. Também faz parte a proposta de uma agenda e programação para o planejamento.

Há dois grandes aspectos a serem levantados nas preliminares, a estrutura e portfólio, pois saber qual o organograma, times, squads ou esteiras é tão importante quanto saber no que estão trabalhando e irão trabalhar. Uso muito aqui a representação fantástica do PMRank do Ricardo Vargas, é preciso saber a estratégia, os filtros, estabelecer o funil, conhecer as esteiras atualmente disponíveis em suas características e dimensionamento para garantir a melhor distribuições e resultados práticos.

2. Planejamento

Reunir as pessoas necessárias e compatíveis ao desafio, em uma programação que gere um grande alinhamento estratégico, apresentação dos levantamentos realizados, sempre dou preferência para montar este mapa em uma parede, oportunizando momentos para debate e brainstorming, validação, ranqueamento e sequenciamento dos principais itens nos 5 status propostos. Algumas vezes (não é exceção), a estratégia não esta clara e a construção de direcionadores ou objetivos estratégicos para o ano, semestre ou mesmo trimestre é necessário.

o sequenciamento básico é uma boa abertura com as boas-vindas, provavelmente contando com um quebra-gelo seguido por um alinhamentos e uma fala significativa do sponsor ou stakeholder, com frequência o presidente, VP ou um diretor, temos então a apresentação da situação atual, usualmente por pasta, diretoria ou área em seus 5 status, as vezes com foco mais no que está em curso e próximos, talvez com algumas propostas de mudança ou não, depois um debate, ranqueamento, sequenciamento e esclarecimento de próximos passos.

3. Iterativo-incremental-articulado

Desde o início vamos pactuando como criar ou resignificar ciclos de acompanhamento e tomadas de decisão, de forma a manter o portfólio vivo, sendo debatido em sua execução e oportunizando adaptações e ajustes se necessário para aproveitar ao máximo abordagens ágeis, ao mesmo tempo top-down e bottom-up, decisões de negócio e estratégia, por outro efeitos positivos e eventualmente negativos da execução.

Os três passos são essenciais, uma preparação adequada para não confiar na memória e improviso criativo, o alinhamento e organização do portfólio geral ou parcial, a garantia de uma agenda recorrente de acompanhamento, garantindo o melhor aproveitamento deste modelo. A partir daí é PDCL, Kaizen, Scrum, Kanban, seguir ciclos de execução que antecipe a entrega de maior valor e aprendizados.

O modelo mental a consolidar vem do Lean Startup, Design Thinking, Service Thinking, Human Centered Design, … manter ciclos vivos de aprendizado e melhoria, busca por entrega do principal e maior valor a cada passo, aproximando-se ao máximo das partes envolvidas, como clientes, stakeholders, equipes, parceiros, antecipando validação de hipóteses e uma visão holística do todo e partes.

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Serendipity é um achado casual resultado de muito empenho e saberes

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“Alguém sempre poderá justificar dizendo que foi sorte!”

A criatividade e a inventividade é como um “músculo”, no caso de não os exercitarmos, eles ficam atrofiados, se de repente precisarmos dele … provavelmente não vão corresponder. Ideação e adaptação, jogos de improviso e charetting são bons exemplos, muitas pessoas travam ao tentar variar o contexto, pivotar ou idear.

O uso de técnicas colaborativas, cada vez mais disseminado em empresas de todos os portes e áreas de atuação, onde dezenas de profissionais usam dinâmicas e jogos para co-criação de estratégia, negócios, produtos, serviços, processos, mais sinergicos, lean, inovadores, é uma academia para a capacidade de questionar, idear, inventar, inovar,

A palavra Serendipity foi criada no século XVIII pelo escritor Walpole, referenciando os protagonistas de um dos seus livros que faziam descobertas “ao acaso”. A valorização se dava por não possuírem delimitações ou método, mas poder de observação, amplitude de conhecimentos e perspicácia, isso é serendipity!

Quando falamos de inovação, de design thinking, de Lean Startup, não estamos falando de genialidade, estamos falando de ideias, estudo, preparo, pesquisa, técnicas de brainstorming, métodos, mas também o acaso, como os Pivots oferecidos a qualquer momento, pois pior que não validar uma ideia, é fechar os olhos para a serendipity.

Pessoas bem sucedidas no Design Thinking por exemplo, estão dispostas a seguir métodos para ideação, modelagem, validação, tanto quanto dispostos a desapegarem de um pressuposto a fim de questionam ideias e hipóteses a luz do inesperado, é o famoso “evitar se apaixonar” pela solução ao fechar os olhos ao seu entorno.

Há oportunidades por todos os lados, Design Thinking, Lean Startup, métodos ágeis, Art of Hosting, comunidades, Dragon Dreaming, Team Building Games, Storytelling, … creio que todos nós estamos dispostos a investir algum tempo para o desenvolvimento desta habilidade. Se sozinho já é interessante, com parceiros de viagem é muito mais divertido.

Alguns casos se tornaram lendas, como o ovo de Colombo, a maça e a Física de Newton, a banheira e o princípio de Arquimedes, uma combinação de acasos e a Penicilina por Fleming, as rãs e a bioeletricidade de Galvani, … está ao nosso alcance em uma observação seguida de dedução, perspicácia, ideia, pivot, melhoria, solução, algo novo ou mudança.

Quanto tempo cada um de nós dedica para ampliar horizontes, novos conhecimentos, interagir com pessoas incríveis, participar de processo de ideação e inovação, se propõe a debater e melhorar aquilo em que está direta ou indiretamente envolvido, vale também voluntariado, somar sua experiência a contextos completamente diferentes … tudo é possível.

Conclusão

Serendipity pode ser um presente dos deuses, mas a amplitude de conhecimento, o estudo de diferentes assuntos, o interesse real pelo mundo que nos cerca, são características comuns que definem muitos dos maiores nomes da humanidade, a maioria deles capaz de navegar nos mais diferentes campos do conhecimento humano.

Serendipity não é fruto da sorte, ela tem a ver com alimentar sinapses, instigar a sinergia neural, a habilidade de somar 2 e 2 e descobrir um 5, tem a ver com networking, com capacidade de absorção, ambidestria, ócio criativo, se houveram Michelangelos, Galileus, Édisons, nos dias de hoje todos nós podemos desenvolver esta capacidade e habilidade.

De uma forma ou outra, serendipity representa alguns dos temas que mais compartilho aqui, relaciona-se à gestão do conhecimento, a ambidestria do conhecimento profissional e organizacional, dar-se ao direito de participar de coisas novas, de mudanças, de exercitar sua criatividade, sua perspicácia, senso de observação, síntese e dedução.

Afinal, seria natural dizer em 2020 que não queremos apenas fazer mais do mesmo, ver o tempo passar, queremos pensar, criar, nos surpreender, nos ver fazendo e ajudando a fazer algo diferente, criativo, inovador, … para isso é preciso estar atento, perceber sutilezas, somar detalhes, para debater e co-criar o melhor de nós mesmos.

Protagonismo para a inovação nas organizações

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Post de férias, houve época, em que o bom funcionário (operário) era o que executava sem pensar, rapida e repetitivamente, mas hoje queremos mais, nos sofisticamos, tecnologia, sociologia, era do conhecimento, empresas que aprendem, profissionais T-Shaped, transformação digital, estruturas Duais, … o tal mundo VUCA pegando.

Desde a revolução industrial, pessoas eram pagas ou para pensar ou executar, aos poucos surgiram as áreas de estratégia, criação, planejamento, centros de P&D, áreas de inovação, … resposta para desenvolver as ideias de visionários ou por exigência do mercado com sua mítica mão invisível.

Inovação imprescinde de estratégia

Curto a alegoria do PMRank do Ricardo Vargas, aquela imagem estimula a gestão continuada de um grande funil de ideias e iniciativas, com programas, projetos, ideias, problemas, desafios, necessidades, alternativas e prioridades fluindo para um portfólio com clareza no alinhamento estratégico para a gestão de tudo o que chega ou lá está.

Mas atenção, este modelo deveria ter uma espiral – A estratégia e inteligência de mercado como driver, retroalimentados pela inteligência de negócios e mercado, pela experimentação de possibilidades. Ele parece cartesiano, mas ao colocarmos uma espiral, estabelecemos o caminho na busca pela sinergia e entropia, entre a execução e a inovação:

Dito isso, a seguir listo algumas referências sobre modelos e paradigmas de entrega, invenção e inovação que valem serem conhecidos e melhor pesquisados e estudados:

1. Capacidade de absorção

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186). Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Um resumo prático sobre o conceito de capacidade de absorção organizacional é o quanto uma empresa, através de seus profissionais, é capaz de se reinventar em um processo contínuo de melhoria de seus fluxos, ferramentas, ambiente e pessoas (desenvolvimento humano), gerando inovação não só em produtos e serviços, mas no seu cotidiano, Kaizen.

2. Ambidestria organizacional

A ambidestria organizacional (Duncan, 1976; Tushman e O’Reilly, 1996) reflete sobre equilibrar a rotina, a inovação e a invenção. É preciso entregar o necessário, garantindo algum tempo para a inovação e a invenção. Se a operação consomem todo o tempo, privamos a inteligência e a mudanças, a melhorias e a disrupção no futuro.

Se temos sobrecarga diária e reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, provavelmente nunca teremos tempo para melhorar, fazer diferente, ir além. Desta forma, ambidestria trata-se de estratégia e gerenciamento de tempo, a busca de um equilíbrio entre o hoje e a construção do futuro de curto, médio e longo prazo.

3. Os três horizontes da McKinsey

Uma invenção é uma forma nova de se fazer algo, enquanto uma inovação é o quanto algo novo é implementado e consegue gerar resultado ou valor. O modelo de 3 horizontes da McKinsey tornou-se um paradigma ao propôr um domínio sobre a estratégia da execução, equacionando a entrega necessária hoje, a inovação do amanhã e a disrupção no futuro.

Disrupção é a quebra ou descontinuação de um processo estabelecido, a 3M possuia uma regra organizacional que desafiava seus colaboradores a sempre manter mais de 50% de seus resultados provenientes de lançamentos recentes, garantindo uma empresa permanentemente empenhadas em entregar o hoje, mas inquieta com o amanhã.

4. Innovation By All – GPTW

A GPTW propôs uma abordagem de mensuração sobre o quanto uma empresa instiga que a inovação aconteça da forma mais espraiada possível, um modelo que chamou de Innovation By All (link original). Seus cientistas de dados definiram como índice IVR (Innovation Velocity Ratio) a proporcionalidade de colaboradores tendendo a inovar versus os que não.

A cada ano em seus estudos de IVR em grandes empresas americanas, apontam que uma maior taxa disposta a inovação tem aparente relação direta a um maior desempenho organizacional. Enquanto algumas empresas com IVR maior, acima de 20, estão no topo do ranking de performance organizacional, as de menores taxas estão bem mais abaixo.

O índice IVR criado pela GPTW é inversamente proporcional ao atrito existente para que a inovação se desenvolva. O IVR pode ser lido como uma proporção entre profissionais que tendem a tentar inovar para aqueles sem disposição, como 20 (para cada 20 profissionais dispostos a inovar, há 2 não dispostos) ou 5 (para cada 5 pró-inovação, há 2 indispostos).

5. Exploitation x Exploration

O conceito de Exploitation e Exploration do conhecimento organizacional (James G March, 1991, Organization Science) é muito instigante, pois é possível perceber em meio a estes dois conceitos um continuum entre inovação e execução, fases simbióticas que podem ser entendidas pela alegoria da transpiração (produção) e inspiração (inovação).

March (1991) teorizou o exploitation do conhecimento como sendo a necessidade de investir em conhecimentos já assimilados, de forma a monetizá-lo, produzi-lo, refiná-lo, criar processos e relacionamentos para convertê-los em crescimento econômico. O exploration é simbolizada pela inovação, pela geração de novos conhecimentos, podendo este ser algo novo ou uma nova forma de trabalhar um conhecimento pré-existente.

6. Organizações Exponenciais

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente com estrutura mínima, própria ou terceirizada, em rede, baseada em parcerias e não propriedade.

O mundo tornou-se exponencial, tecnologia, globalização, conectividade, densidade populacional, mercado e a informação, com aspectos positivos e negativos, exigindo soluções exponenciais para desafios com igual taxa de crescimento. Como disse Zygmunt Bauman, são tempos líquidos, a cada dia um mundo ainda mais dinâmico, fluído e veloz.

7. Fábrica 4.0

Para termos a agilidade necessária na interpretação de eventos, novos cenários, respondendo rapidamente com flexibilidade, adaptação e efetividade, é preciso ter profissionais e equipes descompromissadas com o trabalho mais repetitivo e braçal, mais focados na inteligência e melhoria contínua de forma auto-organizada.

A chave para fazer mais e melhor, inovando, é a máxima gestão do tempo, com a eliminação de todo desperdício, para tanto é preciso usar ao máximo a tecnologia, a informática, sensores, robôs, IoT, de forma que as pessoas possam focar naquilo que é mais importante, o negócio, o cliente, o relacionamento, a experiência, a sinergia.

8. Áreas de P&D

Apesar de muito gurus da nova ordem abominar e falar contra a existência de áreas de inovação, o que eles querem dizer (espero que sim) é que a inovação é papel de todos, a constante percepção de oportunidades, melhoria, evolução, aprendizado contínuo sendo convertido em novas e melhores práticas, produtos, serviços.

Ao lermos sobre a nova ordem da inovação organizacional, parece que eles acusam ser uma falácia as unidades ou áreas de inovação, mas nada substitui uma área dedicado a pesquisa e desenvolvimento ou os famosos Labs de toda a empresa que se prese, pesquisando, ideando, experienciando IoT, ciência de dados, experimentos sociais, etc.

Enfim, dizer que inovação é de todos não é incongruente com a afirmação e relevância da pesquisa aplicada por equipes multidisciplinares e especialistas, manipulando tecnologia de ponta … talvez haja falta de contextualização aos que são contra, talvez pela pouca clareza do contexto aos que dizem que áreas dedicadas a inovação são um erro.

9. Mecanismos variados

Há um sem número de mecanismos que retroalimentam cotidianamente o funil e execução de ideias e iniciativas, metodologias e boas práticas, desde um plano estratégico de inovação, sua curadoria, priorização, MVP’s, validação, aprendizado. Universidades corporativas, gestão do conhecimento, design thinking, agile thinking, lean startup, …

Um bom primeiro passo é a disseminação dos modelos acima, menos hierarquia e mais redes, treinamentos, instrumentalização tecnológica, o uso de bons modelos que estabeleçam processos e desafios auto-organizados, facilitação e gestão visual, hackdays, hackatonas, a liberdade de microculturas independentes por propósito.

Incentivo extra? Fica ligado na “LEI DO BEM”

A lei 11.196/05 concede incentivos fiscais às empresas que realizem P&D focada em inovação tecnológica. O objetivo do MCTIC é fazer girar a tripla hélice, aproximando empresas, universidades e institutos de pesquisa a gerarem novos conhecimentos, produtos, serviços e se possível patentes nacionais.

O enquadramento à Lei é através de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Todas as empresas com quem trabalhei desde 2005 vem buscando aproveitar a Lei para poder investir ainda mais em inovação através de pesquisa e desenvolvimento de novos softwares, produtos e serviços.

https://www.mctic.gov.br/…/Guia-da-lei-do-Bem-Outubro-de-2017.pdf

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Odyssey Plan (Burnett e Evans)

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Tenho usado de forma bem criativa o canvas de Odyssey Plan, técnica criada para um dos cursos mais falados de Stanford, o “Designing your life!” dos professores William Burnett e David J Evans.

Burnett e Evans ensinam como o Design Thinking pode ser utilizado no planejamento de uma vida mais significativa e gratificante, independente de quem somos, não porque tudo é possível, mas que é possível sermos felizes.

De forma didática e prática Burnett e Evans mostram que é possível usar com sucesso as mesmas técnicas do Design Thinking adotados por empresas, mas neste caso usado para planejamento de vida e carreiras mais criativas.

Dentro de propostas de técnicas como a construção de uma linha tempo retroativa (diário) com principais pontos de nossa vida ou carreira, o desenvolvimento de mapas com nosso networking, objetivos, competências.

Neste contexto, o Odyssey Plan é uma espécie de canvas com uma timeline futura de 5 jornadas, eles usam anos, eu com meus alunos uso semestres, com profissionais varia ainda mais, como quarters, conforme os objetivos e horizonte.

Se pararmos para pensar, tudo, em casa, carreira, MVP’s e releases de produtos, tudo pode ter uma sequência de técnicas de empatia, conhecimento, mudanças, que culminem em um planejamento de alto nível sobre como “chegar lá”.

Título – Como sempre um bom ponto de partida, neste caso um título significativo contendo no máximo 6 palavras, assertivo, que contenha o seu principal motivo de ser.

Endereçamento – Na direita inferior temos três questões significativas que este plano responde ou planeja uma resposta, uma forma de materializar as principais dúvidas que o plano deve responder.

Plano – No miolo temos cinco ciclos de tempo, que conterá informações, podendo ser metas, ações, pontos de atenção, ricos,  oportunidades, focando principalmente em ações ou metas.

Sentimento – Na esquerda inferior temos uma ampliação do conceito de nível de confiança, agregando também a percepção se temos os recursos necessários, se gostamos do plano e quanto a sua coerência.

Quanto ao livro Designing Your Life do Burnett e Evans – “Crie o projeto mais importante de todos: sua vida.Baseado no popular curso de Stanford que iniciou o movimento de design de vida, este notebook, que possui uma espinha espiral metálica, capa de acetato fosco e elástico na barriga permite que você mergulhe mais fundo em suas curiosidades, motivações e habilidades; defina seus objetivos; e acompanhar o seu progresso.”