Protagonismo para a inovação nas organizações

Post de férias, houve época, em que o bom funcionário (operário) era o que executava sem pensar, rapida e repetitivamente, mas hoje queremos mais, nos sofisticamos, tecnologia, sociologia, era do conhecimento, empresas que aprendem, profissionais T-Shaped, transformação digital, estruturas Duais, … o tal mundo VUCA pegando.

Desde a revolução industrial, pessoas eram pagas ou para pensar ou executar, aos poucos surgiram as áreas de estratégia, criação, planejamento, centros de P&D, áreas de inovação, … resposta para desenvolver as ideias de visionários ou por exigência do mercado com sua mítica mão invisível.

Inovação imprescinde de estratégia

Curto a alegoria do PMRank do Ricardo Vargas, aquela imagem estimula a gestão continuada de um grande funil de ideias e iniciativas, com programas, projetos, ideias, problemas, desafios, necessidades, alternativas e prioridades fluindo para um portfólio com clareza no alinhamento estratégico para a gestão de tudo o que chega ou lá está.

Mas atenção, este modelo deveria ter uma espiral – A estratégia e inteligência de mercado como driver, retroalimentados pela inteligência de negócios e mercado, pela experimentação de possibilidades. Ele parece cartesiano, mas ao colocarmos uma espiral, estabelecemos o caminho na busca pela sinergia e entropia, entre a execução e a inovação:

Dito isso, a seguir listo algumas referências sobre modelos e paradigmas de entrega, invenção e inovação que valem serem conhecidos e melhor pesquisados e estudados:

1. Capacidade de absorção

Capacidade absortiva é “o conjunto de procedimentos e rotinas pelas quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186). Capacidade dinâmica é “a integração da visão de recursos e competências na compreensão não só da criação como também da sustentação da vantagem competitiva das empresas (Lin & Wu, 2014; Makadok, 2001; Wu, 2010).

Um resumo prático sobre o conceito de capacidade de absorção organizacional é o quanto uma empresa, através de seus profissionais, é capaz de se reinventar em um processo contínuo de melhoria de seus fluxos, ferramentas, ambiente e pessoas (desenvolvimento humano), gerando inovação não só em produtos e serviços, mas no seu cotidiano, Kaizen.

2. Ambidestria organizacional

A ambidestria organizacional (Duncan, 1976; Tushman e O’Reilly, 1996) reflete sobre equilibrar a rotina, a inovação e a invenção. É preciso entregar o necessário, garantindo algum tempo para a inovação e a invenção. Se a operação consomem todo o tempo, privamos a inteligência e a mudanças, a melhorias e a disrupção no futuro.

Se temos sobrecarga diária e reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, provavelmente nunca teremos tempo para melhorar, fazer diferente, ir além. Desta forma, ambidestria trata-se de estratégia e gerenciamento de tempo, a busca de um equilíbrio entre o hoje e a construção do futuro de curto, médio e longo prazo.

3. Os três horizontes da McKinsey

Uma invenção é uma forma nova de se fazer algo, enquanto uma inovação é o quanto algo novo é implementado e consegue gerar resultado ou valor. O modelo de 3 horizontes da McKinsey tornou-se um paradigma ao propôr um domínio sobre a estratégia da execução, equacionando a entrega necessária hoje, a inovação do amanhã e a disrupção no futuro.

Disrupção é a quebra ou descontinuação de um processo estabelecido, a 3M possuia uma regra organizacional que desafiava seus colaboradores a sempre manter mais de 50% de seus resultados provenientes de lançamentos recentes, garantindo uma empresa permanentemente empenhadas em entregar o hoje, mas inquieta com o amanhã.

4. Innovation By All – GPTW

A GPTW propôs uma abordagem de mensuração sobre o quanto uma empresa instiga que a inovação aconteça da forma mais espraiada possível, um modelo que chamou de Innovation By All (link original). Seus cientistas de dados definiram como índice IVR (Innovation Velocity Ratio) a proporcionalidade de colaboradores tendendo a inovar versus os que não.

A cada ano em seus estudos de IVR em grandes empresas americanas, apontam que uma maior taxa disposta a inovação tem aparente relação direta a um maior desempenho organizacional. Enquanto algumas empresas com IVR maior, acima de 20, estão no topo do ranking de performance organizacional, as de menores taxas estão bem mais abaixo.

O índice IVR criado pela GPTW é inversamente proporcional ao atrito existente para que a inovação se desenvolva. O IVR pode ser lido como uma proporção entre profissionais que tendem a tentar inovar para aqueles sem disposição, como 20 (para cada 20 profissionais dispostos a inovar, há 2 não dispostos) ou 5 (para cada 5 pró-inovação, há 2 indispostos).

5. Exploitation x Exploration

O conceito de Exploitation e Exploration do conhecimento organizacional (James G March, 1991, Organization Science) é muito instigante, pois é possível perceber em meio a estes dois conceitos um continuum entre inovação e execução, fases simbióticas que podem ser entendidas pela alegoria da transpiração (produção) e inspiração (inovação).

March (1991) teorizou o exploitation do conhecimento como sendo a necessidade de investir em conhecimentos já assimilados, de forma a monetizá-lo, produzi-lo, refiná-lo, criar processos e relacionamentos para convertê-los em crescimento econômico. O exploration é simbolizada pela inovação, pela geração de novos conhecimentos, podendo este ser algo novo ou uma nova forma de trabalhar um conhecimento pré-existente.

6. Organizações Exponenciais

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente com estrutura mínima, própria ou terceirizada, em rede, baseada em parcerias e não propriedade.

O mundo tornou-se exponencial, tecnologia, globalização, conectividade, densidade populacional, mercado e a informação, com aspectos positivos e negativos, exigindo soluções exponenciais para desafios com igual taxa de crescimento. Como disse Zygmunt Bauman, são tempos líquidos, a cada dia um mundo ainda mais dinâmico, fluído e veloz.

7. Fábrica 4.0

Para termos a agilidade necessária na interpretação de eventos, novos cenários, respondendo rapidamente com flexibilidade, adaptação e efetividade, é preciso ter profissionais e equipes descompromissadas com o trabalho mais repetitivo e braçal, mais focados na inteligência e melhoria contínua de forma auto-organizada.

A chave para fazer mais e melhor, inovando, é a máxima gestão do tempo, com a eliminação de todo desperdício, para tanto é preciso usar ao máximo a tecnologia, a informática, sensores, robôs, IoT, de forma que as pessoas possam focar naquilo que é mais importante, o negócio, o cliente, o relacionamento, a experiência, a sinergia.

8. Áreas de P&D

Apesar de muito gurus da nova ordem abominar e falar contra a existência de áreas de inovação, o que eles querem dizer (espero que sim) é que a inovação é papel de todos, a constante percepção de oportunidades, melhoria, evolução, aprendizado contínuo sendo convertido em novas e melhores práticas, produtos, serviços.

Ao lermos sobre a nova ordem da inovação organizacional, parece que eles acusam ser uma falácia as unidades ou áreas de inovação, mas nada substitui uma área dedicado a pesquisa e desenvolvimento ou os famosos Labs de toda a empresa que se prese, pesquisando, ideando, experienciando IoT, ciência de dados, experimentos sociais, etc.

Enfim, dizer que inovação é de todos não é incongruente com a afirmação e relevância da pesquisa aplicada por equipes multidisciplinares e especialistas, manipulando tecnologia de ponta … talvez haja falta de contextualização aos que são contra, talvez pela pouca clareza do contexto aos que dizem que áreas dedicadas a inovação são um erro.

9. Mecanismos variados

Há um sem número de mecanismos que retroalimentam cotidianamente o funil e execução de ideias e iniciativas, metodologias e boas práticas, desde um plano estratégico de inovação, sua curadoria, priorização, MVP’s, validação, aprendizado. Universidades corporativas, gestão do conhecimento, design thinking, agile thinking, lean startup, …

Um bom primeiro passo é a disseminação dos modelos acima, menos hierarquia e mais redes, treinamentos, instrumentalização tecnológica, o uso de bons modelos que estabeleçam processos e desafios auto-organizados, facilitação e gestão visual, hackdays, hackatonas, a liberdade de microculturas independentes por propósito.

Incentivo extra? Fica ligado na “LEI DO BEM”

A lei 11.196/05 concede incentivos fiscais às empresas que realizem P&D focada em inovação tecnológica. O objetivo do MCTIC é fazer girar a tripla hélice, aproximando empresas, universidades e institutos de pesquisa a gerarem novos conhecimentos, produtos, serviços e se possível patentes nacionais.

O enquadramento à Lei é através de pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. Todas as empresas com quem trabalhei desde 2005 vem buscando aproveitar a Lei para poder investir ainda mais em inovação através de pesquisa e desenvolvimento de novos softwares, produtos e serviços.

https://www.mctic.gov.br/…/Guia-da-lei-do-Bem-Outubro-de-2017.pdf

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Odyssey Plan (Burnett e Evans)

Tenho usado de forma bem criativa o canvas de Odyssey Plan, técnica criada para um dos cursos mais falados de Stanford, o “Designing your life!” dos professores William Burnett e David J Evans.

Burnett e Evans ensinam como o Design Thinking pode ser utilizado no planejamento de uma vida mais significativa e gratificante, independente de quem somos, não porque tudo é possível, mas que é possível sermos felizes.

De forma didática e prática Burnett e Evans mostram que é possível usar com sucesso as mesmas técnicas do Design Thinking adotados por empresas, mas neste caso usado para planejamento de vida e carreiras mais criativas.

Dentro de propostas de técnicas como a construção de uma linha tempo retroativa (diário) com principais pontos de nossa vida ou carreira, o desenvolvimento de mapas com nosso networking, objetivos, competências.

Neste contexto, o Odyssey Plan é uma espécie de canvas com uma timeline futura de 5 jornadas, eles usam anos, eu com meus alunos uso semestres, com profissionais varia ainda mais, como quarters, conforme os objetivos e horizonte.

Se pararmos para pensar, tudo, em casa, carreira, MVP’s e releases de produtos, tudo pode ter uma sequência de técnicas de empatia, conhecimento, mudanças, que culminem em um planejamento de alto nível sobre como “chegar lá”.

Título – Como sempre um bom ponto de partida, neste caso um título significativo contendo no máximo 6 palavras, assertivo, que contenha o seu principal motivo de ser.

Endereçamento – Na direita inferior temos três questões significativas que este plano responde ou planeja uma resposta, uma forma de materializar as principais dúvidas que o plano deve responder.

Plano – No miolo temos cinco ciclos de tempo, que conterá informações, podendo ser metas, ações, pontos de atenção, ricos,  oportunidades, focando principalmente em ações ou metas.

Sentimento – Na esquerda inferior temos uma ampliação do conceito de nível de confiança, agregando também a percepção se temos os recursos necessários, se gostamos do plano e quanto a sua coerência.

Quanto ao livro Designing Your Life do Burnett e Evans – “Crie o projeto mais importante de todos: sua vida.Baseado no popular curso de Stanford que iniciou o movimento de design de vida, este notebook, que possui uma espinha espiral metálica, capa de acetato fosco e elástico na barriga permite que você mergulhe mais fundo em suas curiosidades, motivações e habilidades; defina seus objetivos; e acompanhar o seu progresso.”

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Rádio Gaúcha e Contraponto – Transformação Digital

Tarde da noite do dia 23/09/2019, entre as 22Hrs e 24Hrs tive o privilégio de debater inovação, transformação digital, educação e nossa ambidestria para a vida, quer seja no trabalho, em família ou networking.

Uma noite mediada pelo apresentador da Rádio Guaíba no programa Contraponto, Fabiano Brasil, com Francisco Hauck, Co-Founder da Fábrica do Futuro e Audio Porto, e Paulo Kendzerski, Presidente do Instituto da Transformação Digital e Diretor WBI on Life.

É sempre um desafio falar sobre temas tão densos sem um quadro branco, sem lançar mão do recurso de visualização, mapas, diagramas, modelos … mas vale ouro participar e interagir com pessoas com tanta experiência, sempre gera humildade e aprendizados.

O que é transformação digital, o quanto é tecnologia, o quanto são pessoas, o quanto é cultura; De que forma a transformação digital para nós começa em casa, em novos comportamentos e hábitos; De que forma esta transformação precisará de profissionais

https://www.linkedin.com/company/instituto-da-transforma%C3%A7%C3%A3o-digital/

https://www.linkedin.com/company/fabricadofuturo/

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Iniciando uma CoP

A seguir uma proposta para o início e realização de uma CoP, com alguns links de técnicas úteis a cada passo. Pensando em formação de grupos, teremos a FORMAÇÃO, mais a coragem de permitir a ENTROPIA inicial da auto-organização, seguido de um período significativo de SINERGIA, eventualmente enfrentando momentos de QUESTIONAMENTO.

1. FORMAÇÃO

A formação exige empenho de um ou mais early adopters, que se empenharão em identificar as pessoas, energizá-las, propor um primeiro formato baseado em boas práticas e eventualmente conduzirão a(s) primeira(s) experiência(s).

É preciso providenciar canais de comunicação simples, assíncrona e aberta (Slack, Rocket, GDrive, grupos em redes sociais, etc), bem como um espaço físico para a(s) primeira(s) agenda(s).

É legal formalizar um convite formal à participação, apresentando o conceito e valor de CoPs, auto-organização, aprendizado vicariante, foco em gestão do conhecimento, não só compartilhar, mas também gerar novos.

Sugerir a primeira pauta e promover uma primeira pesquisa junto aos convidados, alinhando expectativas, estabelecendo os principais temas que cada um pode contribuir e que cada um gostaria de desenvolver colaborativamente.

Propôr um formato simples de quebra-gelo para integração e check-in, diferenciado na primeira reunião e variado nas seguintes. Um pitch inicial pode ser Nome de guerra, hobby/paixão, área/valor/business envolvido, domínio do papel, expectativa na CoP ou nível de confiança. Variados quebra-gelos podem incentivar a inovação, a colaboração, etc.

Reiterar a importância deste canal de forma assíncrona, colaborativa, auto-organizada, muito além das reuniões, mas diariamente como forma de tirar dúvidas, sugestões, dicas, empoderamento do papel e o valor que agrega.

2. ENTROPIA

Evite decidir pautas, conteúdos, material, necessidades, … de forma unilateral. Faça a pesquisa sugerida no tópico de formação acima e monte as pautas de forma colaborativa. A primeira terá uma sugestão e provavelmente será seguida, mas auto-organização exige confiar nas pessoas e na sua capacidade de propôr e debater o que mais agrega valor.

Desmistifique desde o início a busca por reuniões perfeitas, formais, organizadas e assertivas, pois a auto-organização pressupõe “deixar que um grupo co-crie e co-gestione seus interesses em comum, experimentando e melhorando conforme suas características únicas, singulares”. Pressupomos que isso gera maior engajamento e senso de pertença.

O conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) é a percepção que a geração de conhecimentos se dá em espaços físicos e virtuais que ofereçam as condições para que isso aconteça. Evite focar mais na reunião presencial que nos fundamentos, técnicas e condições para que a pauta, compartilhamento, debates e co-criação aconteça.

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3. SINERGIA

Uma CoP não é um grupo criado para tirar dúvidas e aliviar as “dores” sobre um assunto ou papel, muito mais que isso, ela existe para desenvolvimento pessoal, coletivo, para o compartilhamento e geração de conhecimento.

Desta forma, podemos inicialmente debater aqueles temas de maior dor, temas que estão prejudicando sua atuação e que colegas já resolveram (aprendizado vicário – A Bandura), a seguir aperfeiçoar aquilo que fazemos a bom termo mas descobrimos haver formas melhores de fazer, mas rapidamente passamos a experimentar, criar, ousar.

Há CoP’s que ao perceberem um esvaziamento de problemas explícitos a resolver, aproveitam seu fórum para promover o estudo, a leitura de livros, novas tecnologias, trazer profissionais de referência, assistir webinars e estudos de casos com o intuito de debate em grupo sobre entendimento e aproveitamento.

Na linha da Antroposofia, uma CoP não é só para aprender “o que sei que não sei”, possui missão mais ambiciosa em debater “o que sei”, “o que sei que não sei”, “o que não sei que não sei” e até mesmo “o que não sei que sei”. Muitas vezes é preciso fazer CoP de CoP’s, trazer diferentes visões, o que a IDEO chama de desfocar o grupo.

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4. QUESTIONAMENTO

O dia-a-dia é um vortex que em determinados períodos nos consome, é previsível que haja momentos de questionamento se uma CoP continua sendo útil … há quatro abordagens que respondem a esta pergunta:

1. Realmente não é mais necessária, simples assim, já cumpriu seu papel, agregou, mas há outros mecanismos que suprem esta necessidade de aproximação e sinergia, é o que Tuckman chamou de fase de Adjourning no seu estudo conhecido como a curva de Tuckman;

2. Talvez a CoP esteja focada demais no passado, em retrospectivas, tentando apenas resolver problemas ao invés de olhar o que queremos ser, em futurespectivas. Este momento é ultrapassado pela tomada de consciência de conceitos de ambidestria, de capacidade absortiva, de conceitos de carreira em perfil Pí e Comb Shape;

3. Muitas vezes é porque o dia-a-dia esta consumindo todo o tempo, nestes casos é preciso refletir o que Cristopher Argyris diferenciou entre single loop e double loop, talvez estejamos focados em resolver os efeitos e não as causas … está na hora de gerar tempo a partir de debates sobre análises causais e melhoria da origem dos problemas;

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4. É preciso sempre que seja algo auto-organizado, com apoio, mas com protagonismo e pertencimento distribuído, se alguém assume a propriedade e protagonismo centralizado da CoP, é uma questão de tempo para as pessoas não se verem como parte, mas como recurso, negando inconscientemente os motivos de sua participação.

LINKS ÚTEIS

Para embasar, sugiro a leitura de um post de 2014 sobre este tema – https://jorgeaudy.com/2014/10/27/agile-e-cop-como-queijo-e-goiabada/

Outra leitura sugerida é uma pesquisa publicada sobre inter x intra – https://jorgeaudy.com/2015/05/29/cop-capacidade-absortiva-e-desempenho-organizacional/

Modelo SECI e Conceito de Ba (Takeushi & Nonaka) – https://jorgeaudy.com/2014/10/11/seci-papeis-do-scrum-e-grupos-de-pratica/ e https://jorgeaudy.com/2013/07/11/a-teoria-do-ba-e-nao-e-piada-de-gaucho/

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Tangran para criatividade e inovação

O Tangram permite milhares de combinações usando todas as peças sem sobrepô-las. Faça ele em escala grande com EVA, a dimensão torna o jogo mais fácil de manipular entre os vários integrantes de um time.

É milenar e muito divertido, um quebra-cabeças chinês de 7 peças, chamadas tans: são 2 triângulos grandes, 2 pequenos, 1 médio, 1 quadrado e 1 paralelogramo.

Tenha mais de um TANGRAN em EVA, desta forma é possível montar duas ou três equipes que deverão fazer o maior número de montagens, uma após a outra, em 3 minutos. O facilitador pode pedir um peixe, cão, ave, …

A dica para novatos é começar pelas duas maiores peças para depois encaixar as menores. Se procurar na internet, há centenas de formas sugeridas e apps para jogar.

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Jogo Imagem & Soluções

Um jogo simples, fácil e muito divertido para aquecimento de sinapses, instigando a criatividade e perspicácia na proposição de oportunidades. Pode ser individual, duplas ou pequenos grupos … eu prefiro em pequenos grupos como um warm-up para despertar criatividade, improviso, perspicácia.

Sorteamos um recorte de revista para todos ou em grupos, sobre o qual deverão pensar o maior número de produtos e serviços. É brainstorming, abstraindo problemas ou oportunidades, para propor negócios criativos. Eu sempre acho legal propôr ser politicamente correto, sem matar, poluir ou degradar.

Cada grupo inicia com papel, postits e canetinhas, de um lado o problema ou oportunidades, de outro a proposta de um ou mais produtos ou serviços inovadores, listando tudo, buscando sugestões divertidas, inusitadas, malucas, … a cereja do bolo é que devem dizer qual o nome comercial para cada solução de valor proposta.

Exemplo, pode ser uma imagem urbana, rural, uma ilha, o interior de um avião, poluição ou um aterro sanitário, uma cidade degradada ou em ruínas, tem quem use a foto de um animal, o que leva usualmente o jogo para exploração ou morte do bicho, mas eu prefiro desafiar algo sustentável, positivo e construtivo.

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Operações também precisam ser ambidestras, exponenciais e absortivas

Nos últimos 10 anos tenho participado majoritariamente de projetos para desenvolvimento de software usando frameworks e técnicas ágeis, mas recentemente vem crescendo o envolvimento maior de equipes de operações que ganharam consciência da importância disto.

Processos de operações não podem consumir recorrentemente todo o tempo disponível para eles … não tem receita de bolo, é importante sistematizar ciclos de auto-avaliação e feedbacks em busca de oportunidades, experimentação e melhoria contínua.

Recentemente estava conversando com uma área de suporte em uma instituição financeira, a realidade deles é atender os processos previstos, o desafio é enxugar o melhor possível para que estejam aptos a incrementar novos fluxos, produtos e serviços.

Em uma conversa rápida, citando auto-conhecimento, pareto e cynefin, já foi possível perceber fluxos parcialmente automatizados ou sem automatização, que poderiam eliminar desperdícios operacionais desnecessários no processo atual, como filas, gargalos, tempo e sobrecarga.

A base sempre é auto-conhecimento, quem somos e o que fazemos, visando um mapa de oportunidades, identificando o mais valoroso, repensando os fluxos de maior potencial, alguns casos carecendo apenas de ideação, outros exigindo investimento, etc.

Ambidestria

É preciso entregar o que está previsto e compromissado, mas buscar garantir algum tempo para debater inovação, melhorias e automação. Desta forma, temos os serviços vigentes e a inovação asyncronamente sendo executados pelas equipes, de forma auto-organizada.

As vezes, em meio a uma operação diária, equipes consomem até seu último minuto em atendimento, não reservando ou tendo um plano de ação claro para a otimização de seus processos, desperdiçando boas oportunidades de mudanças, melhorias e automação.

Eu sempre ilustro que se temos sobrecarga diária de trabalho, reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, mas se não fizermos isso, provavelmente nunca teremos tempo livre para melhorar e ir além. Para termos tempo livre, é preciso gerenciar melhor nosso tempo, não é mágico, mas via de regra, possível.

Organizações Exponenciais

Nem só empresas novas, startups, disruptivas e tecnológicas pensam em ser exponenciais, qualquer empresa deve ter em seu DNA o objetivo de preparar-se para crescer sem aumento de custos diretamente proporcionais. É a diferença entre uma empresa linear e uma exponencial, temos que estar prontos para crescer sem dôr.

O pensamento exponencial parte do princípio de que tudo merece debate e proposição de otimização, muitas vezes envolvendo automações ou simplificações, para que seja possível crescermos sem necessariamente contratar mais e mais pessoas e recursos, de forma diretamente proporcional e altamente onerosa.

Capacidade de Absorção

Durante o mestrado lembro que realizamos debates sobre os conceitos de Capacidade de Absorção de uma organização, como sendo a habilidade de perceber mudanças no mundo ao seu redor e converter isso em melhorias em seus produtos, serviços e processos.

O foco era a absorção de novos conhecimentos e a conversão destes em inovação e empreendedorismo em diferentes extratos e substratos organizacionais, gerando mudanças melhor protagonizadas por seus colaboradores a partir da orquestração e sinergia de informações e conhecimentos externos e internos.

Conclusão

Temos a alegoria do lenhador, se parar periodicamente para afiar o seu machado terá sempre maior produtividade, pois parando para afiar terá que aplicar menos força por menos vezes. Se pensar que parar alguns minutos é ruim, desperdiçará horas adicionais de sobrecarga com um machado sem fio.

Que tal começar com um storytelling com o relato de suas atividades, somado a um How Might We ou 5w2h para perguntas significativas, talvez um Role Model Canvas e o redesenho de processos usando princípios de Pareto e Cynefin para elaboração de planos de ação que via de regra gera grandes aprendizados.

A chave é a conscientização de que é preciso estar atento não só as suas entregas e metas, mas reservar parte de seu tempo para o debate construtivo sobre melhoria contínua de seus processos, ambiente, ferramentas e pessoas.