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Indústria 4.0

Estive viajando para compartilhar princípios e práxis Agile em uma unidade industrial de uma multinacional gaúcha e brasileira, onde a transformação ágil e digital é fundida aos objetivos de indústria 4.0, ciente disto, dei uma estudada e inclui algumas provocações pertinentes.

Indústria tem relação a produzir coisas reais, materiais, muitas delas imprescindíveis a vida e bem-estar de todos no planeta, representando mais de 70% do comércio global. Processos de produção, direta ou indiretamente, contratam centenas de milhões de pessoas pelo mundo.

Os números acima indicam as dimensões do contexto, riscos e oportunidade ao focarmos nossa atenção na indústria, em seus processos e em seus resultados, tanto para a vida de seus colaboradores como para toda a população mundial.

A Alemanha, reconhecida pelas iniciativas verdes em suas cidades, indústrias, produtos e serviços, trabalhou durante dois anos em parceria com algumas de duas maiores universidades e empresas para em 2014 divulgar sua “Industrie 4.0: Smart manufacturing for the future”.

Sempre na vanguarda, nos anos seguintes os alemães, responsáveis e pioneiros nas primeiras legislações verdes para cidades e habitações sustentáveis, tomam a frente para falar sobre a necessidade desta evolução ser tecnológica e social para indústria e empresas.

No centro da discussão pela indústria 4.0 estão os sistemas cyber-físicos (CPS), que permite a crescente digitalização dos processos da indústria de transformação, gerando direta ou indiretamente soluções que fomentam amplamente a internet das coisas, dados e serviços.

Clique em Siemens_Grafik para ver um pdf A3 da 4.0 pela Siemens.

Segundo a wikipedia – Indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial é uma expressão que engloba tecnologias para automação e troca de dados e utiliza conceitos de Sistemas cyber-físicos (CPS), Internet das Coisas e Computação em Nuvem. Facilita a visão e execução de Fábricas Inteligentes com estruturas modulares, sistemas CPS monitoram e criam uma cópia virtual do mundo físico, tomando decisões descentralizadas. Com a internet das coisas (IoT), os sistemas CPS comunicam e cooperam entre si e com os humanos em tempo real, e através da computação em nuvem estes serviços são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor.”

Vale a pena ficar ligado, além de fascinante, terá impacto direto na nossa vida e no planeta. A seguir alguns princípios:

  • Interoperabilidade: Trata-se da interação e conexão entre humanos e sistemas CPS em fábricas inteligentes;
  • Virtualização: Sensores interconectados interagem com uma estrutura virtual da própria fábrica contando com modelos digitais;
  • Descentralização: Árvores de decisão e machine learning agilizarão processos e racionalizarão recursos e resultados;
  • Capacidade em Tempo-Real: Alto poder de armazenamento e processamento distribuído para análises em tempo real;
  • Orientação a Serviço: O uso de modelos em nuvem para oferecimento e consumo de serviços.
  • Modularidade: Permitir escalar sua adaptação a demanda, diminuindo ou crescendo de forma autônoma e exponencial.

Desde seu lançamento vem se intensificando a óbvia relevância de aspectos explícitos relacionados a racionalização de recursos e energia, impacto e responsabilidade social, tanto quanto ecológico … é a indústria do século XXI, cada vez mais conectada e responsável!

Dezenas de novas carreiras surgirão a cada passo e evolução tecnológica, pois estas soluções exigirão muito mais do que temos hoje.

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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Tecnotalks 18/01 as 19:00 – Também tem o Arco do Personagem

A programação do dia 18/01 a noite na sala 204 e 206 do 99A do TecnoPUC é uma proposta de start criativo para 2018. Para amantes de livros, filmes, quadrinhos, games, todo tipo de narrativa de histórias, aquelas boas, que geram empatia com seus personagens.

Pense bem, não é diferente de uma inception, um planejamento ágil, enxuto, iterativo-incremental-articulado:

  • Qual a Ideia? (elevator)
  • Quem são os atores? (Personas)
  • O que querem? (Objetivos)
  • Quais são as jornada? (journey map)
  • Começa com temas, épicos, histórias, …
  • Fazemos desenhos e diagramas se preciso
  • No final temos tudo planejado  \o/

A criatividade não tem receita de bolo, ela precisa de substrato multivariado, vem da Maiêutica Socrática, na Poiésis de Platão, no Ócio Criativo de Domênico De Masi, na Teoria da Capacidade de Absorção de Cohen & Levinthal, também está nos estudos de Campbell.

Queremos viajar na maionese sobre as bases conceituais de Campbell sobre o MonoMito, o herói de mil faces, a Jornada do Herói, no Arco do Personagem. Conhecer múltiplas teorias e o passado, nos ajuda a entender o presente e projetar o futuro.

Já falei um tanto da Jornada do herói de Campbell, mas tem muitas outras técnicas e desdobramentos que nos ajudam a materializar, a tirar da cabeça nossas ideias. Assim como grandes escritores, que se utilizam de técnicas para fazer fluir e garantir consistência a suas histórias.

  • Quem é o seu herói? Como ele é?
  • Onde vive? Qual é o seu cotidiano?
  • Quem são seus parceiros nessa viagem?
  • Quem ou o que irá tirá-lo do previsto?
  • Como ele reagirá? Quais suas forças?
  • Quais os embates, aventuras, desafios?
  • Como se sai e se transforma nosso heroi?

A partir disto, vamos evoluindo, mergulhando em mapas, diagramas, desenvolvendo ao máximo empatia. Também aqui temos sprints, MVP’s, Releases … assim como também temos stakeholders e parceiros que contam e com quem contamos.

Afinal, é mais um projeto, iguais e diferentes daqueles do trabalho, de nossa carreira, as férias, um filho, de forma fluida usamos nossos conhecimentos e substrato para tudo em nossas vidas, inclusive quando queremos contar histórias  \o/

Nós, assim como nossas histórias e heróis, estamos em uma jornada, a seguir para fechar esta provocação, alguns Arcos de Personagens:

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Oito aceleradores da mudança em empresas Dual Operating System

Além de cases, GU’s e CoP’s, conhecer teorias e conceitos aceleram nossas sinapses, tanto Scrum DT, e Mng 3.0, quanto a Teoria da Agência, Institucional, Job Strain Model, Tuckman, Exponencial, Yerkes-Dodson, Maiêutica Socrática, … , hipertexto e a Dual de Kotter.

Kotter propôs oito aceleradores da mudança para empresas que buscam criar condições internas para enfrentar um mercado cada vez mais veloz e fluido, se utilizando de duas estruturas uma linear e hierarquizada, outra em rede e dinâmica, auto-organizada.

Organizações ágeis, sonhando em se tornar exponenciais, necessitam ter velocidade na inovação e empreendedorismo, não só na resposta ao mercado mas na otimização plena de seus modelos e processos, tornando-os cada vez mais enxutos e escaláveis.

É impossível ser sempre a protagonista em inovação e disrupção, mas sempre que não for, é preciso ser ágil e assertivo na interpretação e adaptação, evitando casos trágicos recentes como os da Kodak e Nokia, inovadores, líderes, dinossauros que não souberam se adaptar.

A lentidão, dependência, centralização, nível de hierarquização inútil, o microgerenciamento, a falta de delegação, … Cuidado, o século XXI esta cobrando caro das empresas que não estão conseguindo fazer sua transformação, muitos não estão sequer tentando.

#1. SENSO DE URGÊNCIA

O primeiro e mais importante passo, pois é a tomada de consciência de todos os envolvidos quanto a necessidade de mudar, de adaptar-se a novos tempos, novos profissionais, novas tecnologias, um novo mercado. Não é comunicar, mas envolver e todos se conscientizarem de seu papel e responsabilidade na busca e construção da mudança;

#2. DEFINIR UMA EQUIPE DE APOIO

Nada mais consenso que a necessidade de se ter um ou mais grupos de trabalho multi-disciplinares para apoiar aspectos básicos, como treinamentos, gerar condições, tomar providências, endereçar necessidades transversais. Trata-se de equipe(s) de apoio a este projeto de mudança organizacional, não hierárquico, mas para apoio;

#3. VISÃO DE MUDANÇA

É fundamental ter clara a missão, objetivos, resultados-chave, ter uma percepção explícita de tempo, custo e metas. Não se promove este tipo de mudança cultural sem transformar todos os envolvidos em agentes e protagonistas. As pessoas tem que entender claramente o 5W2H da mudança de forma a acoplar a ela seus próprios objetivos de carreira e pessoais;

#4. COMUNICAÇÃO

Um bom plano de comunicação, bi-direcional, é essencial, a visão comum construída no passo #3 precisará ser mantida e mecanismos de comunicação sobre o andamento, percepções dos participantes, riscos e oportunidades percebidas, até mesmo eventuais apreensões e inquietações, de forma a serem entendidas e assimiladas positivamente de forma orgânica;

#5. GOVERNANÇA E EMPODERAMENTO

Desde o início é vital que a unicidade de visão e objetivos, mais o estabelecimento de uma comunicação ativa e de resultados, visa rapidamente gerar substrato e remover impedimentos e resistências. A cada passo temos um substrato acumulado para gerar senso de pertencimento, mesmo assim acontecerão situações ou percepções que exigirão ação para ajustes, adaptação, reorganização;

#6. ITERATIVO-INCREMENTAL-ARTICULADO

É preciso estabelecer um ciclo virtuoso de mudança em pequenos passos, baby steps, iterativo-incrementais-articulados. Segundo a psicologia, trabalhamos melhor se tivermos objetivos de curto prazo, desafiadores e passível de serem conquistados, devendo ser comemorados, retroalimentando novos desafios e conquistas;

#7. APROPRIAR-SE DE CADA MELHORIA

O objetivo não é parecer estar dando certo, é fazer certo e manter o esforço para consolidá-lo. Mudança cultural é para ser cumulativa, um passo de cada vez, sustentável, se tirarmos de nosso radar pequenas mudanças conquistadas em detrimento a “novas” mudanças a serem feitas, há um grande risco de que as pequenas mudanças anteriores se amenizem ou mesmo se percam;

#8. UMA NOVA CULTURA

Todo este processo pode durar anos, mas é fundamental que seja consistente, as pessoas precisam perceber que o esforço está gerando mudanças, que por menor que sejam são percebidas como algo que venho para ficar. Um ponto importante é que cultura é para ser coesa, vale para todos, é importante que todos da organização demonstrem interesse e assimilação destas mudanças.

https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

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Organizações Exponenciais (ExOs)

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente.

Não existem verdades absolutas nos negócios, se inovação é fazer diferente, fazer diferente pode ser sempre diferente, mas é premissa a cada um de nós conhecermos teorias e práticas, nossa Toolbox não é física, também é intelectual, em conhecimento e informação.

As empresas criadas a partir da revolução industrial, durante todo o século XX, foram construídas sob o paradigma da propriedade, do segredo industrial, do controle máximo sobre processos, recursos, ferramental e pessoas.

A quase totalidade ainda hoje dependem de modelos de negócio lineares, para vender mais é preciso crescer fisicamente, com mais unidades, mais pessoas, proporcional ao esforço de aumento de receita, o aumento de custos, muitas vezes inviabilizando o seu crescimento.

Os casos que estão na ponta da língua são os mais diversos, mas o airBnB cresce exponencialmente com ativos que não são dele, assim como o Uber não possui carros nem motoristas, ambos se utilizam de uma rede aberta, usando intensivamente tecnologia como elo de ligação.

Mas podemos falar de empresas que conseguiram crescer com prestação de serviço abertos, em offshore, home office, open source, software livre, temos plataformas de hardware e software que crescem exponencialmente, muitas vezes via voluntariado, onde todos ganham.

ExOs são modelos Dual Operating System (Kotter), com estrutura mínima de apoio, próprias ou terceirizadas, para substrato a uma crescente estrutura em rede, abertas, baseada em tipos de “parcerias” e não “propriedade”.

Não quer dizer que as empresas lineares deixarão de existir, sempre haverá espaço, mas é preciso que todas elas estejam cientes destes novos paradigmas, evitando como a Kodak e Nokia usar tacapes e pedras em um mercado digital, global e integrado.

A tecnologia e a competição aberta e globalizada quebraram velhos paradigmas da revolução industrial, já temos empresas e mercados exponenciais, paradoxalmente a escassez local e concentrada de muitos insumos vem acompanhado de abundância global, ampliada.

A 99 foi a primeira unicórnio brasileira, uma empresa que utiliza tecnologia e crescimento exponencial, enxuta e suficiente em seus custos enquanto cresce consistentemente em receita … oferecendo serviços de interesse das pessoas que o consomem.

Uma ExO começa definindo seu propósito, que a priori deve ser massivo e transformacional, se queremos crescer exponencialmente é preciso que nossa missão atinja e conquiste exponencialmente um número cada vez maior de aficcionados, clientes apaixonados que usarão seu produto ou serviço e recomendarão em suas redes positivamente:

TED: “Ideias que merecem ser espalhadas”;
Google: “Organizar a informação do mundo”;
Singularity University: “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”;
Facebook: “Dar às pessoas o poder de construir uma comunidade e aproximar o mundo”;
GoPro: “Ajudar as pessoas a capturar e compartilhar suas experiências mais significativas”;
Uber: “Utilizar a tecnologia para dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os lugares”;
AirBnB: “criar um mundo onde as pessoas podem se sentir em casa quando viajam ao entrar em contato com culturas locais e participar de experiência de viagem únicas”.

O mundo tornou-se exponencial, não só a tecnologia, a globalização, conectividade, densidade populacional e mercado, o volume e a velocidade da informação, tudo isso e muito mais não só em seus aspectos positivos, mas também negativos. O século XXI exige soluções exponenciais para problemas e oportunidades de igual taxa de crescimento.

Como disse Zygmunt Bauman, vivemos tempos cada vez mais líquidos, a cada dia um mundo exponencialmente mais dinâmico, fluído e veloz.

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Estrutura em Hipertexto x Dual Operating System

Todos conhecem as estruturas hierárquicas baseadas no modelo linear de gerenciamento, com rígidas linhas de decisão, comando-controle, um modelo que ainda é o mais utilizado por organizações de todos os portes – funcional, matricial, projetizadas.

Estas estruturas impõem lenta resposta a mudanças, é a “distância do poder”, dimensão organizacional proposta por Hofstede que indica o engessamento devido a vários níveis hierárquicos desde onde a necessidade acontece e onde a decisão é tomada.

organograma

Cada vez existem mais experimentos com estruturas menos lineares, em hipertexto, rede, invertida, holocrática, mais ou menos disruptivas. Se a linear ainda é maioria absoluta, a globalização, organizações exponenciais, a velocidade da tecnologia e mercado, incentivam a busca por alternativas.

O objetivo é mudar para uma estrutura que não sufoque a criatividade, inovação e o empreendedorismo, aliado a atrair, desenvolver e reter talentos em equipes auto-organizadas, em uma cultura de maximização de valor e minimização de desperdícios, de forma sustentável.

Hipertexto (Takeushi & Nonaka)

Proposta por Takeuchi e Nonaka, pais do Scrum, do Modelo SECI e do Conceito de Ba para Gestão do Conhecimento. Privilegia uma organização orientada a projetos apoiada em auto organização. Uma organização com uma estrutura funcional leve e enxuta, visando proporcionar o suporte necessário a equipes autônomas e disruptivas, com alçada para tocar seus projetos da melhor forma possível.

O modelo em hipertexto representa os princípios Lean e ágeis, seguindo fundamentos como Gemba e Kaizen propostos pela Toyota na década de 50, que mostrou ser possível agilizar certas decisões, flexibilizando o modelo linear hierárquico tradicional, constituindo equipes ágeis com certa alçada para fazerem mais e melhor, valorizando a inovação e empreendedorismo na dinâmica interna das equipes.

Dual Operating System (Kotter)

O conceito de Dual Operating System de John Kotter apresenta uma forma de estrutura organizacional ainda mais ousada que a hipertexto, também mantem uma estrutura funcional mínima, ao mesmo tempo em que propõe sub-estruturas em rede, interligada à funcional.

Em uma matéria na Harward Business Review, a mesma publicação onde Takeushi e Nonaka são colaboradores a mais de 30 anos, Kotter apontou alguns princípios da estrutura em Dual Operating System:

1. Todos ou muitos podem ser Agentes de Mudanças, não por projeto ou função, mas no cotidiano, promovendo inovação e empreendedorismo no seu dia-a-dia, melhorando seu trabalho, aproveitando oportunidades, evitando problemas, …;

2. É fundamental as pessoas se sentirem capazes e empoderadas em fazer a diferença, para serem Agentes de Mudanças. Bandura em seu conceito de Auto-Eficácia, afirma que somos capazes tão mais quanto acreditarmos que somos e podemos;

3. Ele fala em cabeça e coração, sob uma abordagem típica do século XXI e sua geração Millenial ganhando espaço, é preciso que haja nas pessoas um propósito em fazer além, na disrupção, inovação e empreendedorismo diários, mesmo nas pequenas coisas;

4. Finalmente, ele bate na questão de que precisamos mais líderes e menos gerentes, para se trabalhar em rede o modelo mental de gerenciamento presente e responsabilização não funciona, mas sim o de visão, inspiração, agilidade, ação inspirada e celebração.

Conclusão

Tanto na hipertexto, quanto na dual, temos duas estruturas convivendo de forma harmônica e sinérgica, uma linear e outra em rede, uma gerando o substrato e condições para que a outra se beneficie e foque na disrupção, inovação, empreendedorismo cotidiano, onde as coisas acontecem, mitigando ou eliminando de forma racional o que Hosfetede chamou de distância de poder.

Mas atenção, vemos muito hoje em dia empresas gerando factóides de delegação e auto-organização sem haver o devido tempo necessário de transformação, gerando conflitos e contradições arriscadas. Sair de um modelo linear para Hipertexto ou Dual exige treinamento, coaching, mentoria, é para ser uma mudança gradual e sustentável … alguns puffs amarelos, dinâmicas e muita retórica não tem este poder.

Eu insisto muito que o essencial é ter crença e transparência, porque exigirá muito trabalho duro e tempo, anos, colhemos alguns resultados desde o início, mas a consolidação de uma nova forma de ser demora e gerará variadas crises e momentos de tensão, que poderão ser trabalhados com crença e transparência ou mascarados, aumentando o tempo ou impedindo a mudança real.

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IDEO – Collage, um mural ou clipagem, o que somos ou o que queremos

Uma dinâmica lúdica e perceptiva, que nos permite transcender o material, trabalhando o aspecto mais interpretativo, criativo e abstrato de nossas percepções. Uma boa dinâmica para warm-up, ma passível de solicitar coleta de imagens como tarefa prévia, durante alguns dias.

Imagine um mural com imagens coladas como melhor convier para um storytelling, coletadas individualmente, podendo o mural ser montado coletivamente. Folhear revistas e material nos obriga a sair de nosso script mental, buscando em cada imagem algo ainda desconhecido.

Ao fazer um desenho ou montar um Customer Journey Map, materializamos no papel aquilo que pensamos, mas quando temos imagens aleatórias, elas nos induzem linhas de pensamentos imprevisíveis, criativas, adaptativas, que poderão fazer emergir novas percepções.

Podem ser usadas imagens quaisquer, recortes, fotos, ilustrações, montadas de forma linear e cronológica, zoneadas por grupos, relatando uma única narrativa ou múltiplas. Não há restrições ou regras, pois o próprio autor(es) irá(ão) depois relatar/explicar suas abstrações visuais.

Esta técnica ou jogo tem como objetivo facilitar novas percepções da questão a ser discutida, auxiliando na abstração criativa de um problema ou no relato de questões em seus 360°, de forma menos explícita e racional, privilegiando a imaginação e criatividade.