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Indústria 4.0

Estive viajando para compartilhar princípios e práxis Agile em uma unidade industrial de uma multinacional gaúcha e brasileira, onde a transformação ágil e digital é fundida aos objetivos de indústria 4.0, ciente disto, dei uma estudada e inclui algumas provocações pertinentes.

Indústria tem relação a produzir coisas reais, materiais, muitas delas imprescindíveis a vida e bem-estar de todos no planeta, representando mais de 70% do comércio global. Processos de produção, direta ou indiretamente, contratam centenas de milhões de pessoas pelo mundo.

Os números acima indicam as dimensões do contexto, riscos e oportunidade ao focarmos nossa atenção na indústria, em seus processos e em seus resultados, tanto para a vida de seus colaboradores como para toda a população mundial.

A Alemanha, reconhecida pelas iniciativas verdes em suas cidades, indústrias, produtos e serviços, trabalhou durante dois anos em parceria com algumas de duas maiores universidades e empresas para em 2014 divulgar sua “Industrie 4.0: Smart manufacturing for the future”.

Sempre na vanguarda, nos anos seguintes os alemães, responsáveis e pioneiros nas primeiras legislações verdes para cidades e habitações sustentáveis, tomam a frente para falar sobre a necessidade desta evolução ser tecnológica e social para indústria e empresas.

No centro da discussão pela indústria 4.0 estão os sistemas cyber-físicos (CPS), que permite a crescente digitalização dos processos da indústria de transformação, gerando direta ou indiretamente soluções que fomentam amplamente a internet das coisas, dados e serviços.

Clique em Siemens_Grafik para ver um pdf A3 da 4.0 pela Siemens.

Segundo a wikipedia – Indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial é uma expressão que engloba tecnologias para automação e troca de dados e utiliza conceitos de Sistemas cyber-físicos (CPS), Internet das Coisas e Computação em Nuvem. Facilita a visão e execução de Fábricas Inteligentes com estruturas modulares, sistemas CPS monitoram e criam uma cópia virtual do mundo físico, tomando decisões descentralizadas. Com a internet das coisas (IoT), os sistemas CPS comunicam e cooperam entre si e com os humanos em tempo real, e através da computação em nuvem estes serviços são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor.”

Vale a pena ficar ligado, além de fascinante, terá impacto direto na nossa vida e no planeta. A seguir alguns princípios:

  • Interoperabilidade: Trata-se da interação e conexão entre humanos e sistemas CPS em fábricas inteligentes;
  • Virtualização: Sensores interconectados interagem com uma estrutura virtual da própria fábrica contando com modelos digitais;
  • Descentralização: Árvores de decisão e machine learning agilizarão processos e racionalizarão recursos e resultados;
  • Capacidade em Tempo-Real: Alto poder de armazenamento e processamento distribuído para análises em tempo real;
  • Orientação a Serviço: O uso de modelos em nuvem para oferecimento e consumo de serviços.
  • Modularidade: Permitir escalar sua adaptação a demanda, diminuindo ou crescendo de forma autônoma e exponencial.

Desde seu lançamento vem se intensificando a óbvia relevância de aspectos explícitos relacionados a racionalização de recursos e energia, impacto e responsabilidade social, tanto quanto ecológico … é a indústria do século XXI, cada vez mais conectada e responsável!

Dezenas de novas carreiras surgirão a cada passo e evolução tecnológica, pois estas soluções exigirão muito mais do que temos hoje.

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Agile Bi-Modal e o planejamento de projetos

O agilista que mais admiro e sigo é o Paulo Caroli, guru da Thoughtworks, referência ágil mundial desde o planejamento até a retrospectiva.

Em 2011 participei de um evento em que ele facilitou uma técnica de Inception para um site de CoP – elevator, objetivos, personas, jornadas, histórias, US mapping com valor x cronologia – sprints e releases.

Anos depois ele lançou a Inception Enxuta, sua técnica Direto ao Ponto surpreende pela habilidade em planejar em nível zero – elevator, objetivos, personas, features, MVPs em ondas (sequenciamento) e canvas.

Genial as duas, extremamente simples, racionais e objetivas ao que se propõem, pessoalmente acabei optando por deixar as duas na minha toolbox, as vezes uso uma, outras vezes a outra.

Fazer certo a coisa certa

Mais importante que a inception, é o trabalho prévio para enquadramento, direcionando ou não business cases, concepção estratégica, bases para que uma inception se beneficie de tudo o que já sabemos – mapas, jornadas, processos, benchmark, mapa de funcionalidades, etc.

Quando iniciamos um projeto do modo 1 como se fosse modo 2, este é o primeiro e maior desperdício, ele se propagará por meses, desconsiderando tudo o que já se sabe apenas para tentar enquadrá-lo como modo 2.

Modo #1 – Projetos com escopo de negócio claros

Participo de dezenas de projetos a cada ano, para os grandes clientes da DBserver, novos produtos tanto quanto evolutivas e pacotes de corretivas. A maioria deles temos um escopo de negócio claro, há variadas alterações durante seu curso, mas um Release Plan claro em sprints e histórias permitem amplitude de conhecimento, registro permanente de mudanças e aprendizado intenso, como por exemplo:

Um sistema de acompanhamento jurídico, com cadastro de escritórios, advogados, causas pró e contra, agenda de datas legais e de trabalho, integração com o TJ e etc. Um projeto executado em alguns meses com uma equipe enxuta, com alterações muito a nível de DoR, pois o briefing e brainstorming durante a Inception, somado ao budget e schedule, proporcionaram um projeto focado e estável em alto nível.

Um sistema de qualidade relacionado a exportação, focado na comunicação de ocorrências por clientes de outros países, gerando registro em uma base de dados, negociação, desde a abertura até o encerramento de cada caso, contando com fotos, relatos e laudos. O briefing, maturidade da equipe, budget e schedule deste também proporcionou um projeto focado e estável em alto nível.

Também soluções corporativas como de serviços adicionais, seguros ou franquias, é claro que há mudanças, mas termos uma ou duas dezenas de sprints desenhadas só trazem senso de pertença, apropriação de conceitos de negócio, principalmente nos dá visão clara de mudanças, impactos, compromisso com entrega, em contextos que valoriza-se o negócio tanto quanto há conhecimento abrangente sobre ele.

Modo #2 – Projetos com escopo de negócio variável

São em bem menor número, na maioria dos casos envolvem eventos prévios de concepção ou mesmo sprint designs, não há uma clara visão da melhor solução ou da melhor forma para executá-las, na maior parte das vezes há um objetivo de entender o primeiro passo, o mínimo produto viável, contando com algumas prints para durante esta trajetória escolher o próximo passo, fruto de construção e validações.

O case mais vivo na minha memória foi em uma solução de atendimento ao cliente com acompanhamento jurídico, de início planejamos alguns sprints, houveram muitas mudanças e aos poucos estabeleceu-se um planejamento de altíssimo nível sem sequer usar de estimativas, apenas conversávamos e a equipe estabelecia com o PO e stakeholders por onde ir e a medida que seguíamos em frente ajustava-se o backlog.

Outro case foi uma solução de apoio a gerentes de contas ou de negócios, onde de início estabeleceu-se a percepção de que não sabíamos para onde seguir e durante algumas semanas foram trabalhadas reuniões de concepção junto a diferentes personas, validando-as em mocks até que a melhor solução ficou estabelecida, completamente diferente da proposta inicial.

Fui Agile Coach por vários meses em uma aceleradora, a cada sexta-feira planejávamos os próximos passos para algumas semanas, sendo que na sexta seguinte tudo poderia mudar. Lean Startup na veia, permanentemente checando ideias, pressupostos, validando, programando algo, validando, tudo de novo, validando, … Várias startups, com nenhuma tínhamos planos maiores que algumas semanas em Kanban.

A seguir minha reinterpretação sobre a TI Bi-Modal do Gartner, ambos os modos ágeis:

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Toolbox 360° com a galera da Umbler e RedeHost

Uma lightningtalk pegada, uma rodada do game Desafio Toolbox, a construção de um Toolbox Wall. Foi um final de tarde agitado em Gravataí com trinta profissionais em um espaço muito bacana … me senti em casa 🙂

Quando cheguei estava rolando uma sprint review na sala ao lado, enquanto eu montava os kits e material em uma sala enorme que mais parecia um playground para adultos, que agora tem mais alguns livros, jogos e mural.

Foi um prazer montar mais um Toolbox Wall, compartilhar e interagir com uma galera pilhada. Como eram apenas 90 minutos, todo o material ficou para que pudessem fazer mais rodadas adiante … espero que compartilhem fotos \o/

Uma definição que encontrei na web para apresentar a Umbler diz: “É uma startup do ramo de hospedagem de sites e aplicações, possui atualmente unidades em Gravataí/RS e Orlando/EUA, tendo como filosofia a globalização do negócio.”

Sobre a RedeHost encontrei esta apresentação: “Com mais de 14 anos, está entre as maiores empresas de hospedagem do Brasil, conta com dois data centers em São Paulo, cerca de 400 mil domínios registrados e mais de 60 mil clientes.”

 

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Estrutura em Hipertexto x Dual Operating System

Todos conhecem as estruturas hierárquicas baseadas no modelo linear de gerenciamento, com rígidas linhas de decisão, comando-controle, um modelo que ainda é o mais utilizado por organizações de todos os portes – funcional, matricial, projetizadas.

Estas estruturas impõem lenta resposta a mudanças, é a “distância do poder”, dimensão organizacional proposta por Hofstede que indica o engessamento devido a vários níveis hierárquicos desde onde a necessidade acontece e onde a decisão é tomada.

organograma

Cada vez existem mais experimentos com estruturas menos lineares, em hipertexto, rede, invertida, holocrática, mais ou menos disruptivas. Se a linear ainda é maioria absoluta, a globalização, organizações exponenciais, a velocidade da tecnologia e mercado, incentivam a busca por alternativas.

O objetivo é mudar para uma estrutura que não sufoque a criatividade, inovação e o empreendedorismo, aliado a atrair, desenvolver e reter talentos em equipes auto-organizadas, em uma cultura de maximização de valor e minimização de desperdícios, de forma sustentável.

Hipertexto (Takeushi & Nonaka)

Proposta por Takeuchi e Nonaka, pais do Scrum, do Modelo SECI e do Conceito de Ba para Gestão do Conhecimento. Privilegia uma organização orientada a projetos apoiada em auto organização. Uma organização com uma estrutura funcional leve e enxuta, visando proporcionar o suporte necessário a equipes autônomas e disruptivas, com alçada para tocar seus projetos da melhor forma possível.

O modelo em hipertexto representa os princípios Lean e ágeis, seguindo fundamentos como Gemba e Kaizen propostos pela Toyota na década de 50, que mostrou ser possível agilizar certas decisões, flexibilizando o modelo linear hierárquico tradicional, constituindo equipes ágeis com certa alçada para fazerem mais e melhor, valorizando a inovação e empreendedorismo na dinâmica interna das equipes.

Dual Operating System (Kotter)

O conceito de Dual Operating System de John Kotter apresenta uma forma de estrutura organizacional ainda mais ousada que a hipertexto, também mantem uma estrutura funcional mínima, ao mesmo tempo em que propõe sub-estruturas em rede, interligada à funcional.

Em uma matéria na Harward Business Review, a mesma publicação onde Takeushi e Nonaka são colaboradores a mais de 30 anos, Kotter apontou alguns princípios da estrutura em Dual Operating System:

1. Todos ou muitos podem ser Agentes de Mudanças, não por projeto ou função, mas no cotidiano, promovendo inovação e empreendedorismo no seu dia-a-dia, melhorando seu trabalho, aproveitando oportunidades, evitando problemas, …;

2. É fundamental as pessoas se sentirem capazes e empoderadas em fazer a diferença, para serem Agentes de Mudanças. Bandura em seu conceito de Auto-Eficácia, afirma que somos capazes tão mais quanto acreditarmos que somos e podemos;

3. Ele fala em cabeça e coração, sob uma abordagem típica do século XXI e sua geração Millenial ganhando espaço, é preciso que haja nas pessoas um propósito em fazer além, na disrupção, inovação e empreendedorismo diários, mesmo nas pequenas coisas;

4. Finalmente, ele bate na questão de que precisamos mais líderes e menos gerentes, para se trabalhar em rede o modelo mental de gerenciamento presente e responsabilização não funciona, mas sim o de visão, inspiração, agilidade, ação inspirada e celebração.

Conclusão

Tanto na hipertexto, quanto na dual, temos duas estruturas convivendo de forma harmônica e sinérgica, uma linear e outra em rede, uma gerando o substrato e condições para que a outra se beneficie e foque na disrupção, inovação, empreendedorismo cotidiano, onde as coisas acontecem, mitigando ou eliminando de forma racional o que Hosfetede chamou de distância de poder.

Mas atenção, vemos muito hoje em dia empresas gerando factóides de delegação e auto-organização sem haver o devido tempo necessário de transformação, gerando conflitos e contradições arriscadas. Sair de um modelo linear para Hipertexto ou Dual exige treinamento, coaching, mentoria, é para ser uma mudança gradual e sustentável … alguns puffs amarelos, dinâmicas e muita retórica não tem este poder.

Eu insisto muito que o essencial é ter crença e transparência, porque exigirá muito trabalho duro e tempo, anos, colhemos alguns resultados desde o início, mas a consolidação de uma nova forma de ser demora e gerará variadas crises e momentos de tensão, que poderão ser trabalhados com crença e transparência ou mascarados, aumentando o tempo ou impedindo a mudança real.

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IDEO – O valor de termos “Grupos Desfocados”

Ao invés de um grupo focal (Focus Group), a IDEO também propõe grupos desfocados (Unfocused Group), privilegiando e garantindo perceber e debater desafios sob diferentes abordagens, substratos, materiais, teorias e práticas, processos e pessoas.

Vai muito além do conceito de multi-disciplinaridade, estamos falando de reunir um grupo diversificado de pessoas talentosas em diferentes áreas, oferecendo a cada uma e a todas uma gama estimulante de materiais para criação de soluções díspares e instigantes.

Há um exemplo da IDEO que tratava de novas ideais para novas soluções em calçados, para o que buscaram historiadores, podólogos, massagistas, sociólogos, profissionais de marketing e produção.

Em se tratando da IDEO, com Deep-Dive e Design Thinking, não surpreende, chega a ser óbvio, mas apesar disto, empresas mundo afora tentam repetir suas façanhas reunindo pessoas que representem os clientes, desenvolvimento, GP e produção, … não é bem isso né!

É comum nos estudos de casos da IDEO termos psicólogos, sociólogos, historiadores, artistas, … alguns nada tem a ver com a empresa ou segmento, são fora da caixa. Eu nunca vivenciei uma sessão na IDEO, sei quem já fez treinamentos por lá, mas é difícil replicar por aqui.

Enquanto isso, pelo custo ou simplificação, falta de imaginação ou por pressa, vemos sessões deste tipo com poucos perfis envolvidos, todos funcionários ou clientes já com um modelo mental e paradigmas, influenciados pelo seu próprio envolvimento e histórico.

Não estou dizendo que é bom ou ruim, mas é diferente, tem outra matriz e outro resultado, pode ser inovador, disruptivo até, mas limitado pela própria limitação de espectro de conhecimento, expertise e vivências envolvidos.

Para disrupção e empreendedorismo, empresas deveriam ser mais ousadas para alocação de profissionais diversificados de grande conhecimento em suas áreas, áreas fora da caixa, além do óbvio, cliente, negócios e TI é bom para algo previsível, mais que isso exige mais.

Nos próximos posts vou compartilhar outras técnicas e dinâmicas relacionadas a DT e IDEO.