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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

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Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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Opção para Team Building – Desenvolvimento de Times!

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Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:

Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;

Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);

Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;

Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;

Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

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O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!

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As 10 disciplinas organizacionais básicas

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Realizei a compilação e lançamento de posts do meu blog para o livro TOOLBOX 360° em 2015, lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX em 2016, a técnica TOOLBOX WALL em 2017 e o workshop baseado neles em 2018, quando já contabilizava 115 boas práticas.

No transcorrer desta estrada foi preciso diferenciar aos envolvidos quais seriam as disciplinas essenciais e pragmáticas onde estas 115 boas práticas poderiam ser utilizadas, através de frameworks, técnicas e dinâmicas … estabelecendo-se então 10 prismas.

As 10 disciplinas organizacionais propostas foram divididas em 4 disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões – e 6 disciplinas pragmáticas – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Não tem nada a ver com o método, framework ou corpo de conhecimento ideal, mas sobre ser preciso conhecer um mix construtivo e útil deles, pontos fortes e fracos, especialmente complementares, caso-a-caso, conforme cultura, contexto e pessoas.

Da visão poética do Pequeno Príncipe ao ócio criativo do sociólogo De Masi, passando por desenvolvimento pessoal, carreira, projetos e operações, produtos e serviços, uma provocação à frequente miopia organizacional ao focar apenas em uma delas.

Materializando este sincretismo, eu mesmo publiquei alguns livros e ebooks ecléticos sobre SCRUM, Toolbox, Team Building Games, todos com reflexões sobre modelos e teorias – filosofia, psicologia, sociologia, ciências sociais – “Sobre os Ombros de Gigantes!”.

As 4 disciplinas “essenciais”, dizem respeito a base cultural, pessoas e suas relações, desde aspectos de carreira (proteana), passando por equipes (auto-organizadas), lideranças e as conexões espontâneas, induzidas ou orquestradas – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões:

Pragmatismo – o foco é o permanente ajuste do próprio foco, usando de empatia e sinergia, na construção de processos fluidos onde o protagonismo é compartilhado em 360° e constantemente redirecionado à melhoria contínua – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Cada disciplina possui dezenas de oportunidades, ao todo são centenas de  boas práticas para desenvolvê-las a bom termo. Um maior domínio sobre este substrato garantirá que nossas escolhas não sejam casuais, mas uma opção comparativa e evolutiva.

Human Thinking – Das 10 disciplinas básicas de uma organização, quatro delas são essenciais a qualquer objetivo e ao seu sucesso, dizem respeito à pessoas e suas relações, outras seis são mais pragmáticas, relativas a projetos e operações, produtos e serviços, exploitation e exploration. Em uma visão holística, todas são igualmente relevantes, mas em uma visão sustentável e exponencial, pessoas são a base!

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Diferentes alegorias para Débito Técnico

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Em meio a um debate sobre Débito Técnico no curso de PSPO no TecnoPUC neste mês de Dez/2018, o Alejandro Olchik da Ionatec compartilhou uma alegoria categórica que merece estar aqui registrada no blog junto a outras que já compartilhei para ilustrar Débito Técnico.

1. Alejandro Olchik e a alegoria do Restaurante

Débito técnico equivale a um restaurante optar por ser mais “ágil” abrindo mão de perder tempo em lavar a louça que suja na cozinha e durante o atendimento, vai chegar uma hora em que não terá mais loça para fazer os pratois ou atender os clientes.

Se não tomar o cuidado de manter a cozinha, louça e instalações limpas, esta decisão oportunista começará a gerar problemas de forma cumulativa e chegará uma hora em que sua operação será paralisada porque de tanto acumular chega-se à inflexão.

2. Ward Cunningan e a alegoria do empréstimo bancário

Ward Cunningham apresentou em 1992 uma metáfora onde o débito técnico de um projeto é como se endividar, decisão que pode acelerar o desenvolvimento e entregas em determinados momentos, mas que deve ser seguido de resgates e quitação.

Sem executar os devidos refatoramentos para reduzir o endividamento, podemos perder o controle e esta dívida não mitigada pode acumular, dívida sobre dívida, colocando em risco todo o projeto.

3. Martin Fowler e seu canvas do Débito Técnico

Eu tenho utilizado uma canvas de mapeamento e planejamento de riscos, quando sob controle é o mesmo canvas – Probabilidade x Impacto. Mas Martin Fowler propõe uma nova perspectiva visual – Domínio (conhecimento prévio) x Risco (prudência).

Fowler propôs um canvas para diagnosticar débito técnico que busca explicitar os fundamentos ou explicações racionais acordadas que o originam, explicitando ser aconteceu(rá) por pressa ou conveniência, um risco calculado ou desconhecido.

4. Neal Ford e a alegoria da Dietzler’s Law

Vale a pena citar Neal Ford da TW, keynote no primeiro dia do Agile Brazil de 2012, ele diz que nós temos 2 usuários, um visível que se beneficia do software que vamos construir e um usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar continuidade e manutenção futura no software que construímos.

Ele provocou uma reflexão sobre as distrações das abstrações, como a Dietzler’s law sobre o paradoxo de soluções que abstraem e facilitam a construção de uma solução, agilizando resultados iniciais, mas que podem tornar o projeto inviável na reta final, quando exigir especialização ou flexibilidade do framework inicialmente abençoado. Exemplificou alguns que ajudam nos primeiros 80%, dificulta nos 10% seguintes e inviabiliza nos últimos 10%.

5. Uncle Bob e a primazia do Refactoring

Uncle Bob afirma que código de má qualidade NÃO é dívida técnica, a premissa para dívida técnica é uma decisão calculada, uma estratégia não desejável e não sustentável, mas que gera valor antecipado, garantindo uma entrega importante para o cliente, mas sujeito a refactoring.

Este conceito está ligado a boas práticas de engenharia relacionadas à XP (Extreme Programming), a refatoração, ação recomendada como parte importante do processo de desenvolvimento, de forma a ter-se uma visão evolutiva contínua do software.

6. As 8 leis de Lehman (’70)

O conceito de evolução contínua e “refatoração” não é novo, nos anos 70 haviam as 8 leis da evolução de software de Meir Lehman. Com uma abordagem técnica, por 30 anos a Lei de Lehman esteve para o Software do século XX assim como a Lei de Moore esteve para o hardware.

A lei #2 tratava da complexidade crescente e afirmava que se não forem tomadas medidas para reduzir a complexidade do software conforme ele é alterado sua complexidade irá aumentar progressivamente. Deve haver um esforço para reduzir a complexidade final de um sistema enquanto este recebe alterações.

E-Type é um conceito ou categorização proposta por Lehman que caracteriza sistemas que resolvem ou contribuem com um desafio do mundo real, desta forma, sua evolução precisa ser orgânica, conseqüência direta de existir em um mundo real e dinâmico, mutável, evolutivo.

Acordos e estratégias para o Débito Técnico

Débitos técnicos devem ser mapeados e uma estratégia deve ser estabelecida pelo Time Scrum para mitigá-lo permanentemente, eventualmente incorporando-o ao product backlog, sendo reduzido dentro do fator de ajuste ou reserva técnica.

Algumas equipes, após alguns sprints e primeiras entregas, combinam que a cada novo sprint será incluído algo de refactoring, como história ou ocupando um % dedicado a sustentação (reserva técnica).

Alguns desenvolvedores reclamam muito do débito técnico, mas é para ser uma estratégia envolvendo entrega + refactoring, cabe ao time manter explícito em um canvas, mapa ou categorizado no product backlog restante.

Já vi times com uma enorme lista de débito técnico, mas aí a primeira pergunta não é como reduzí-lo, mas porque ele existe, para que serviu plannings, reviews e retrospectivas se esta dívida foi-se acumulando tanto.

Um dos soft skills mais relevantes para um time ágil é a arte da negociação, do poder de argumentação, base para a auto-organização. Afinal, se temos problemas e não sabemos explicá-los, dimensioná-los ou priorizá-los … a culpa não é dos outros.

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Folding Burritos é sobre empatia e satisfação

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O mais importante em cursos relevantes ja conhecidos é, em igual patamar, networking e conhecer novas dicas, sempre agrega valor.

Participei do 1° PSPO da scrum.org em Porto Alegre, iniciativa do Rafael Alves com o instrutor certificado Alexandre Mac Fadden.

Um site muito legal, com bons artigps e propostas de leitura e estudo por times ágeis e agilistas sobre empatia com o cliente.

Exemplo, o modelo de Noriaki Kano com um modelo para entender a satisfação do cliente através de valor a ser entregue.

Outro modelo legal é a tabela periódica de técnicas de priorização de produto, uma boa leitura para o time e quase obrigatória para PO’s.

https://foldingburritos.com/product-prioritization-techniques/

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Lean Space Conference | Floripa | SoftPlan

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O Lean Space Conference será o maior evento gratuito sobre Lean & Agile do Brasil, as vagas esgotaram rapidamente, instigado pela galera da SoftPlan que empreende a algum tempo um processo de adaptação de seus processos à princípios Lean de fluxo contínuo em meio a um processo pró-ativo de melhoria contínua.

https://www.sympla.com.br/lean-space-conference__384096

AGENDA:

9h00 às 10h00 – Dr. Rupy Sawhney – University of Tennessee – USA
Tema: People driven Lean Systems : A model for Sustanability

10h00 às 11h00 – Luiz Cláudio Parzianello – Surya
Tema: Lean Business: Muito além de uma análise enxuta!

11h00 às 12h00 – Samuel Crescêncio – Lean it 101
Tema: Tendências tecnológicas para 2019 e o seu impacto nos modelos existentes

14h00 às 15h00 – Luiz (Lula) Rodrigues – Knowledge 21
Tema: Introduzindo o Lean Kanban: Uma abordagem sistêmica

15h00 às 16h00 – Jorge Horácio Audy – DBServer
Tema: Carreira em tempos de mudança! Interativa, incremental e articulada

16h30 às 17h30 – Erasto Meneses – Softplan
Tema: Lean na veia, uma história real

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Rupy Sawhney:
Atualmente é professor de Engenharia Industrial e de Sistemas no Universidade do Tennessee, Knoxville; Heath Fellow em Negócios e Engenharia; Professor em Programa Interdisciplinar em Energia; Nomeação conjunta com o Complexo de Segurança Nacional Y12; e professor visitante na Universidade de Loughborough, no Reino Unido. Ele era um professor de Weston Fulton e Chefe de Departamento durante 2010-2013. Sua pesquisa atual se concentra em idéias inovadoras para melhorar
excelência operacional em sistemas complexos. Ele decompôs sua pesquisa em três componentes (i) inteligência de fabricação, (ii) inteligência organizacional e (iii) design baseado em pessoas. Já trabalhou com mais de 200 empresas e é ganhador de vários prêmios (Boeing Welliver Fellow, Prêmio Faculdade Alcoa, IIE Lean Teaching Award, Reuben Harris Award e Accenture Teaching Excellence Award)

Luiz Cláudio Parzianello :
Engenheiro Eletricista pela PUCRS e Mestre em Engenharia Biomédica pela USP, acumulou experiências profissionais durante 30 anos em Tecnologia da Informação, Gestão de Negócios, Pessoas, Projetos, Produtos Digitais e Processos Ágeis. Durante esse período, atuou para grandes empresas e fundou a Surya. Foi um dos pioneiros na adoção e disseminação dos valores, princípios e práticas do Manifesto Ágil no Brasil. Coautor da Agile Extension to the BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), um projeto conjunto entre o International Institute of Business Analysis e a Agile Alliance, também é autor e promotor das abordagens Lean Business Analysis e Scrum for Business no Brasil.

Samuel Crescêncio:
Engenheiro de software, autor, instrutor, empreendedor e executivo experiente, com mais de 23 anos de experiência prática. A experiência completa de Samuel ajuda-o a estruturar sistemas de entrega contínua totalmente automatizados, com automação de testes completa construída a partir do zero, levando a arquiteturas verdadeiramente evolutivas e de alta qualidade.

Luiz (Lula) Rodrigues:
Luiz Rodrigues​, ou Lula, desenvolve sistemas desde 2008. É um facilitador hábil, com uma mente aguçada que consegue atuar de uma forma leve e serena. Coordenou projetos de software para o mercado financeiro durante quatro anos, com o desafio de tornar mais ágil um setor historicamente tradicional. Apaixonado pela comunidade ágil, é atuante em discussões abertas, palestrante e voluntário em grandes eventos de tecnologia e agilidade. Segue fortemente valores e princípios que norteiam não só as decisões no seu trabalho, mas também em todas as camadas da sua vida.

Jorge Horácio Audy :
Agilista e escotista 24 horas por dia ! Sou Agile Coach pela DBServer, professor na FACIN/PUCRS nas disciplinas de Tópicos Especiais em Eng de SW e Gerenciamento de Projetos. Mestre na linha de pesquisa de Gestão da Informação pela FACE/PUCRS, ativo organizador, participante e palestrante na comunidade ágil brasileira. Já coordenou projetos de maturidade de software, treinamento e coaching para formação de equipes, mentoria a startups, autor de livros sobre SCRUM, Team Building Games e Toolbox, além de blogueiro.

Erasto Meneses:
Profissional com 20 anos de experiência profissional, sendo os últimos 7 anos em gerenciamento de projetos, coaching ágil, gerenciamento de mudanças, analista de sistemas, testes de software e garantia de qualidade, mais 5 anos de experiência em gerenciamento de grandes contas e coordenação de pessoal e 5 anos de experiência na área. área comercial e atendimento ao cliente. Certificado em processos Kaizen / Lean com uma longa experiência em melhoria contínua e transição / transformação ágil a partir de métodos tradicionais de desenvolvimento.