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Registros de uma montanha nevada

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Em Fevereiro de 2001, em uma estação de esqui em Salt Lake City, Utah, dezessete profissionais que vinham praticando desde a década de 80, publicando e divulgando metodologias rotuladas como lightwaves, se reunindo para declarar seus pontos em comum que vinham chamando a atenção do mercado pela disrupção e bons resultados conquistados.

Seguindo Lavoisier, inspiraram-se no Japão da década de 50, no visionário Taichi Ohno que preocupava-se com o desperdício e implementava gatilhos que desligavam teares no caso de defeitos, que na Toyota entraria para a história com o paradigma de produção enxuta junto a ícones como Toyoda, Sakichi, Deming, Juran e outros.

A partir de então, vários deles assumiram um status de referência, viajando o mundo, palestrando, criando institutos e certificações, resignificando o desenvolvimento de SW, aproximando-o do negócio e partes interessadas, quebrando o paradigma do “nós” (TI) e “eles” (usuários). Os métodos envolvidos e o Manifesto batizaram um novo mindset para a TI.

Aquilo que passou a ser conhecido como “Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software”, baseados em 4 artigos e 12 princípios, se consolidou como um marco divisório, providencialmente no primeiro ano do século XXI, um marco na virada do milênio. De lá para cá, o mindset proposto tornou-se um fato ou meta para a maioria das empresas.

Aqueles experimentos que iniciaram na década de 80, consolidaram-se nos 90, foram batizados em 2001 em uma montanha nevada. Desde então vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, a partir da TI irradiando-os para toda a organização, em conceitos de Digital Transformation, Organizações Exponenciais, Fábrica 4.0, etc.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas

Depois do manifesto vieram o casal Poppendick (Lean Development), Kanban, Agile escalado como Nexus e SAFe, além de muitas disciplinas que vieram a somar e potencializar seus resultados, como Lean Startup, Design Thinking, Gamefication, Lean Business Analysis, com outras dezenas ou centenas de técnicas e boas práticas alinhadas aos seus princípios.

O mercado busca Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado e tecnologia, não mais equipes e projetos, mas empresas criativas que aprendem. Desde 2008, me envolvi com SCRUM, Kanban e XP, mas também com Scrum of Scrum, SAFe, DSDM, Lean Office, também com Business Model Generation, Design Thinking … que formam hoje minha toolbox.

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou ágeis, vide o PMBOK e seu Guia de Boas Práticas Ágeis, bem como o modelo abaixo proposto pelo Gartner na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e melhores taxas de sucesso.

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!

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Agile Trends 2018 – palestra Agile Breadcrumb

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Galera, estarei na trilha de Fundamentos para a Agilidade do Agile Trends, vou falar sobre a práxis da agilidade, preto no branco, pragmático, mais mundo real e menos histórias da carochinha – http://agiletrendsbr.com/programacao-agiletrends-2018/

Às vezes nos sentimos como João e Maria, perdidos na floresta, quando por habilidade ou sorte encontramos uma trilha de postits para seguirmos, que pode ou não dar na casa da Bruxa. Alternativas mais comuns, por onde começar, fatores críticos de sucesso, riscos e aceleradores, antes e durante a experimentação do uso de princípios, frameworks e técnicas, é fundamental conhecer o que o mercado vem praticando, erros e acertos compartilhados por nossos pares.

Quais as opções mais visitadas, desde boas práticas para ideação, modelagem, planejamento, execução ou sustentação. O pai de todos é o veterano PDCA de Shewhart e Deming, fácil de entender, mas quando vamos começar nos deparamos com funil de ideias, portfólio, programas, projetos, sustentação, gestão do conhecimento. Nos sugerem Design Thinking, Inceptions, Scrum, Kanban, XP, Lean, entre outras tantas possibilidades, frameworks e técnicas.

Agile breadcrumb – Quais os postits a seguir no meio da floresta?
Jorge Audy (DBServer)

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28/03/18 as 19:00 tem TecnoTalks sobre Bi-Modal

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Vamos debater o conceito, o contexto e a evolução da TI Bi-Modal do Gartner com uma mesa e tanto, inclusive você, porque vamos reservar um tempo para as perguntas mais relevantes propostas pela galera.

Qual o papel desempenhado até aqui pela Bi-Modal, qual o status quo hoje, cenários e quais os próximos passos. Uma visão 360º de mercado, das organizações e profissionais envolvidos em projetos e equipes.

Inscrições em http://bit.ly/tecnotalks-bimodal

Em 2016 questionei um provável equívoco, consciente ou inconsciente – https://jorgeaudy.com/2016/07/27/pulo-do-gato-ou-equivoco-da-ti-bi-modal-do-gartner/, mas isso é passado, hoje temos mais, creio que seja um Agile Multimodal \o/ Porque independente do seu processo de trabalho, Lean Thinking, com ciclos iterativo-incrementais-articulados, auto-organização, gemba, kaizen, poka-yoke, etc.

Agile Multimodal remetendo não a método ou framework, mas a princípios. A meu ver estamos imersos em conceitos de Transformação Digital, de Organizações Exponenciais, Indústria 4.0, Management 3.0, Agile Transformation, neste contexto sobra pouco espaço para um Modo #1 ainda em waterfall (sem iterações), centrado na TI e convencionalmente hierárquico … correto?

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Empresas e Projetos, como a vida, são Multimodais

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Modelos normalmente são simples, com objetivo de passar um conceito, mas a vida real é sempre mais complexa. Isto não é uma crítica a modelos básicos e diagramáticos, é um elogio, pois eles conseguem simplificar e passar o recado em uma imagem una ou binária, fácil de ser assimilada.

O poder de materializar algo complexo em um modelo com alto nível de abstração e síntese é um poderoso artifício de comunicação, entretanto traz em si o risco inerente de que pessoas o interpretem de forma simplista, passando a negar seus desdobramentos, suas nuances e complexidade.

TI Bi-Modal do Gartner

Grandes modelos, aqueles de grande impacto e desdobramentos, assim como a TI Bi-Modal do Gartner, são obras a serem entendidas em seu tempo, efetividade e valor histórico. Neste caso, no início deste século, grandes empresas precisavam ser mais flexíveis e adaptáveis, mas queriam fazê-lo de forma “controlada”.

Hoje, grandes empresas ainda se apegam ao sonho da disrupção cultural tanto quanto à hierarquia e controle, mantendo processos tradicionais, híbridos e ágeis. A explicação vem de Schein, mudanças culturais geram angústia enquanto desapegamos do passado conhecido rumo a um futuro desejado mas desconhecido.

Bimodal-IT_Gartner

Design Thinking, Lean Startup e Agile

Há uma década o Gartner propôs com perspicácia e oportunismo singular uma opção estratégica para a adoção de métodos ágeis pelas grandes organizações, recentemente posicionou-se em uma visão holística sobre novos produtos e negócios, fundindo inovação e empreendedorismo a gerenciamento de projetos ágeis.

A cada mês sabemos de mais organizações que vem adotando e experienciando Agile, Design Sprints, gestão visual e colaborativa de portfólio, concepções criativas, inceptions, frameworks e boas práticas ágeis. Fato, temos a disposição uma grande toolbox, mas cada vez mais todos sob princípios Lean.

Princípios sustentam frameworks, que são apenas guias

Na minha crença, princípios e substrato Lean são os fatores críticos de sucesso na busca por organizações exponenciais, transformação digital, organizações que aprendem, estruturas duais (Kotter), capacidade absortiva orgânica, inovação e empreendedorismo, gerenciamento de projetos de negócios digitais.

Gosto de brincar com os conceitos visuais de MVP’s e de Pivot’s, uso eles na abordagem de que modelos simples passam um recado complexo, se você entendeu simplesmente um modelo simples, provavelmente ficou só na casca, é preciso quebrá-la como um ovo e tentar compreender a utilidade da membrana, clara, gema, proteínas. Com atenção, porque ao quebrar pode ser que não tenha nada disso, só um pinto amarelo 🙂

ahmed-sidky-keynote-14-638

Por outro prisma – frameworks

No meu entendimento, é preciso que optemos por um modelo, framework ou paradigma, para então ajustá-lo, agregar técnicas e boas práticas que ele não endereça.  Em um exemplo ilustrativo, eu agrego acima do Agile Subway Map da Agile Alliance o método, porque antes de sair pinçando técnicas é importante saber qual método, framework ou modelo estruturará meu processo, para então enriquecê-lo com o que ele não cobre:

agile subway map II

Breve abrirão as inscrições para discutir a TI Bi-Modal. O que mudou desde seu lançamento? Qual o momento das organizações? Qual o novo paradigma proposto, estratégias, cultura, frameworks? Se tiver interesse, será no dia 28/03/2018 as 19:00, divulgaremos lá no grupo TecnoTalks e ocorrerá no TecnoPUC – https://www.facebook.com/groups/tecnotalks/

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Planejar sem um bom briefing é sabotagem

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Não acredito em iniciar com paredes vazias, fosse assim e Lavoisier não teria entrado para a história, começo aproveitando o que se tem, mesmo querendo inovar, mesmo querendo ser disruptivo. Uma fonte para reflexão é a aprendizagem significativa de Ausubel.

Ausubel indicou o uso de subsunçores para a ancoragem do novo, facilitando a nova aprendizagem, segundo o autor o nosso cérebro identifica e entende o novo ou a inovação ancorando-os em algo conhecido, ou seja, a quebra de paradigmas precisa do paradigma a ser quebrado.

Sempre quero iniciar com um bom briefing de negócio, driver, ROI, status quo, personas, expectativas, jornadas, estabelecendo um debate sobre tudo aquilo que é relevante saber sobre tudo o que temos até chegar àquele momento, o que nos trouxe é a chave para seguir adiante.

Domínio e responsabilidade, é nossa obrigação em desafios de ideação ou planejamento primeiro aportar tudo o que já temos, não sonegar nada, jamais começar com uma parede vazia. Negar waterfall quer dizer não investir semanas se preparando, mas não é sonegar o que já temos.

Não interessa se é Modo 1 ou Modo 2, ambos podem ou não contar com a disponibilidade de mapas mentais, processos, dados de pesquisa, benchmarking, sistemas atuais ou concorrentes com seus mapas de funcionalidades, isso não é antecipar, isso é assertividade.

Dica: Jamais sonegue ou sabote seu próprio time das informações disponíveis, elas atuarão como substrato, como acelerador de sinapses, ponto de partida e provocação. Se não quer usar o que tem porque isso pode influenciar negativamente, seu problema é muito maior que esse.

Cada um de nós, precisamos ter em conjunto uma Toolbox proporcional ao nosso tempo, uma grande caixa de ferramenta com técnicas, frameworks, boas práticas, … para mim é inadmissível em 2018 achar que podemos somente ter um martelo, porque pro martelo tudo é prego!

Cada vez mais vejo empresas adaptando seus projetos, sustentação e processos de trabalho para ajustar-se a um framework ou técnica apenas porque alguém disse que é assim que tem que ser, por ser óbvio, lembra a fábula da roupa do rei, era de ouro mas só o rei poderia ver.

Repito o que tem sido meu mantra nos últimos três anos: Qual é a sua Toolbox? Quais as opções que você se permite para uma reunião de concepção, design sprint, ideação, modelagem, planejamento, … o seu uso é compulsório ou há uma escolha consciente dentre boas opções?

Se quiser saber mais sobre o conceito ToolBox 360°, o game pedagógico Desafio Toolbox e a técnica Toolbox Wall, são mais de 100 boas práticas, um grande buffet, recomendo um dos posts que fiz em 2017 com esta provocação ou o blog http://toolbox360graus.wordpress.com.

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Indústria 4.0

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Estive viajando para compartilhar princípios e práxis Agile em uma unidade industrial de uma multinacional gaúcha e brasileira, onde a transformação ágil e digital é fundida aos objetivos de indústria 4.0, ciente disto, dei uma estudada e inclui algumas provocações pertinentes.

Indústria tem relação a produzir coisas reais, materiais, muitas delas imprescindíveis a vida e bem-estar de todos no planeta, representando mais de 70% do comércio global. Processos de produção, direta ou indiretamente, contratam centenas de milhões de pessoas pelo mundo.

Os números acima indicam as dimensões do contexto, riscos e oportunidade ao focarmos nossa atenção na indústria, em seus processos e em seus resultados, tanto para a vida de seus colaboradores como para toda a população mundial.

A Alemanha, reconhecida pelas iniciativas verdes em suas cidades, indústrias, produtos e serviços, trabalhou durante dois anos em parceria com algumas de duas maiores universidades e empresas para em 2014 divulgar sua “Industrie 4.0: Smart manufacturing for the future”.

Sempre na vanguarda, nos anos seguintes os alemães, responsáveis e pioneiros nas primeiras legislações verdes para cidades e habitações sustentáveis, tomam a frente para falar sobre a necessidade desta evolução ser tecnológica e social para indústria e empresas.

No centro da discussão pela indústria 4.0 estão os sistemas cyber-físicos (CPS), que permite a crescente digitalização dos processos da indústria de transformação, gerando direta ou indiretamente soluções que fomentam amplamente a internet das coisas, dados e serviços.

Clique em Siemens_Grafik para ver um pdf A3 da 4.0 pela Siemens.

Segundo a wikipedia – Indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial é uma expressão que engloba tecnologias para automação e troca de dados e utiliza conceitos de Sistemas cyber-físicos (CPS), Internet das Coisas e Computação em Nuvem. Facilita a visão e execução de Fábricas Inteligentes com estruturas modulares, sistemas CPS monitoram e criam uma cópia virtual do mundo físico, tomando decisões descentralizadas. Com a internet das coisas (IoT), os sistemas CPS comunicam e cooperam entre si e com os humanos em tempo real, e através da computação em nuvem estes serviços são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor.”

Vale a pena ficar ligado, além de fascinante, terá impacto direto na nossa vida e no planeta. A seguir alguns princípios:

  • Interoperabilidade: Trata-se da interação e conexão entre humanos e sistemas CPS em fábricas inteligentes;
  • Virtualização: Sensores interconectados interagem com uma estrutura virtual da própria fábrica contando com modelos digitais;
  • Descentralização: Árvores de decisão e machine learning agilizarão processos e racionalizarão recursos e resultados;
  • Capacidade em Tempo-Real: Alto poder de armazenamento e processamento distribuído para análises em tempo real;
  • Orientação a Serviço: O uso de modelos em nuvem para oferecimento e consumo de serviços.
  • Modularidade: Permitir escalar sua adaptação a demanda, diminuindo ou crescendo de forma autônoma e exponencial.

Desde seu lançamento vem se intensificando a óbvia relevância de aspectos explícitos relacionados a racionalização de recursos e energia, impacto e responsabilidade social, tanto quanto ecológico … é a indústria do século XXI, cada vez mais conectada e responsável!

Dezenas de novas carreiras surgirão a cada passo e evolução tecnológica, pois estas soluções exigirão muito mais do que temos hoje.

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Agile Bi-Modal e o planejamento de projetos

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O agilista que mais admiro e sigo é o Paulo Caroli, guru da Thoughtworks, referência ágil mundial desde o planejamento até a retrospectiva.

Em 2011 participei de um evento em que ele facilitou uma técnica de Inception para um site de CoP – elevator, objetivos, personas, jornadas, histórias, US mapping com valor x cronologia – sprints e releases.

Anos depois ele lançou a Inception Enxuta, sua técnica Direto ao Ponto surpreende pela habilidade em planejar em nível zero – elevator, objetivos, personas, features, MVPs em ondas (sequenciamento) e canvas.

Genial as duas, extremamente simples, racionais e objetivas ao que se propõem, pessoalmente acabei optando por deixar as duas na minha toolbox, as vezes uso uma, outras vezes a outra.

Fazer certo a coisa certa

Mais importante que a inception, é o trabalho prévio para enquadramento, direcionando ou não business cases, concepção estratégica, bases para que uma inception se beneficie de tudo o que já sabemos – mapas, jornadas, processos, benchmark, mapa de funcionalidades, etc.

Quando iniciamos um projeto do modo 1 como se fosse modo 2, este é o primeiro e maior desperdício, ele se propagará por meses, desconsiderando tudo o que já se sabe apenas para tentar enquadrá-lo como modo 2.

Modo #1 – Projetos com escopo de negócio claros

Participo de dezenas de projetos a cada ano, para os grandes clientes da DBserver, novos produtos tanto quanto evolutivas e pacotes de corretivas. A maioria deles temos um escopo de negócio claro, há variadas alterações durante seu curso, mas um Release Plan claro em sprints e histórias permitem amplitude de conhecimento, registro permanente de mudanças e aprendizado intenso, como por exemplo:

Um sistema de acompanhamento jurídico, com cadastro de escritórios, advogados, causas pró e contra, agenda de datas legais e de trabalho, integração com o TJ e etc. Um projeto executado em alguns meses com uma equipe enxuta, com alterações muito a nível de DoR, pois o briefing e brainstorming durante a Inception, somado ao budget e schedule, proporcionaram um projeto focado e estável em alto nível.

Um sistema de qualidade relacionado a exportação, focado na comunicação de ocorrências por clientes de outros países, gerando registro em uma base de dados, negociação, desde a abertura até o encerramento de cada caso, contando com fotos, relatos e laudos. O briefing, maturidade da equipe, budget e schedule deste também proporcionou um projeto focado e estável em alto nível.

Também soluções corporativas como de serviços adicionais, seguros ou franquias, é claro que há mudanças, mas termos uma ou duas dezenas de sprints desenhadas só trazem senso de pertença, apropriação de conceitos de negócio, principalmente nos dá visão clara de mudanças, impactos, compromisso com entrega, em contextos que valoriza-se o negócio tanto quanto há conhecimento abrangente sobre ele.

Modo #2 – Projetos com escopo de negócio variável

São em bem menor número, na maioria dos casos envolvem eventos prévios de concepção ou mesmo sprint designs, não há uma clara visão da melhor solução ou da melhor forma para executá-las, na maior parte das vezes há um objetivo de entender o primeiro passo, o mínimo produto viável, contando com algumas prints para durante esta trajetória escolher o próximo passo, fruto de construção e validações.

O case mais vivo na minha memória foi em uma solução de atendimento ao cliente com acompanhamento jurídico, de início planejamos alguns sprints, houveram muitas mudanças e aos poucos estabeleceu-se um planejamento de altíssimo nível sem sequer usar de estimativas, apenas conversávamos e a equipe estabelecia com o PO e stakeholders por onde ir e a medida que seguíamos em frente ajustava-se o backlog.

Outro case foi uma solução de apoio a gerentes de contas ou de negócios, onde de início estabeleceu-se a percepção de que não sabíamos para onde seguir e durante algumas semanas foram trabalhadas reuniões de concepção junto a diferentes personas, validando-as em mocks até que a melhor solução ficou estabelecida, completamente diferente da proposta inicial.

Fui Agile Coach por vários meses em uma aceleradora, a cada sexta-feira planejávamos os próximos passos para algumas semanas, sendo que na sexta seguinte tudo poderia mudar. Lean Startup na veia, permanentemente checando ideias, pressupostos, validando, programando algo, validando, tudo de novo, validando, … Várias startups, com nenhuma tínhamos planos maiores que algumas semanas em Kanban.

A seguir minha reinterpretação sobre a TI Bi-Modal do Gartner, ambos os modos ágeis: