0

Lean Project Canvas – Ajuda no trabalho com Portfólios

Lean Project Canvas foi proposto por Brad Swanson com o objetivo de criar um artefato que facilitasse a priorização de portfólios sob um mindset ágil e visual de proposta de valor para o negócio. Na prática, gera fichas pré-formatadas para uma visão posicional e profunda de projetos em um portfólio.

O lado esquerdo do canvas trata de percepções de mercado, enquanto o lado direito diz respeito a produto/serviço. A análise quantitativa de valor para o negócio e custos se utiliza de uma série parcial de Fibonacci, o que acaba permitindo uma leitura transversal comparativa entre pontos de Valor para o negócio e de Custo.

  1. Qual o Problema a ser endereçado, como ele é resolvido ou contornado agora;
  2. Quais os Segmentos de Clientes, seguindo a técnica de personas e quais seriam os early adopters;
  3. Relacione os principais Canais para acessar e converter clientes;
  4. Diga quais as Métricas de Sucesso (Aquisição, Ativação, Retenção, Receita, Referência);
  5. Quais são as Possíveis Soluções conhecidas ou percebidas;
  6. Prontidão empresarial diz respeito a dinâmica interna da empresa em gerar sinergia;
  7. Custo pelo Atraso é uma métrica que avalia o impacto da postergação (*);
  8. Valor do negócio em pontos, para o usuário, urgência (custo de atraso) e redução de risco ou oportunidade;
  9. Custo do negócio em pontos.

Seria possível prever a criação de uma taxa de retorno em destaque em cada ficha (ROI = Valor em pontos / Custo em pontos) e ao invés de um quadro linear conforme proposto (logo abaixo), imagino um quadro misto com uma área relativa a backlog, de transição já direcionando às esteiras e as esteiras em curso.

Cheguei a lembrar no Portfólio com a alegoria da corrida de carros proposta pelo Rafael Capra … ia ficar legal, mas ia precisar uma parede de dimensões legais \o/

Pessoalmente, divulgo muito porque é afim as minhas crenças uma imagem atribuída ao grande Ricardo Vargas sobre gestão de Portfólio (abaixo), onde esta abordagem de fichas com as informações essenciais é 100% aderente e complementar.

Outra citação é a proposta descolada do grande Rafael Capra de SP em usar uma alegoria de pista de corrida, que me faz pensar em esteiras (times) com escuderia e carros como projetos com alguns nos boxes, talvez algum acidentado sendo atendido e aqueles no páreo para a reta final (entregas) …

0

Gestão do Tempo gera trabalho sustentável

De nada adianta um processo bem desenhado, otimizado, produtivo, se as pessoas envolvidas não conseguem gerir bem o seu tempo. Mesmo um processo ineficiente, se tiver pessoas engajadas e competentes na gestão do seu tempo, contornariam muitas de suas limitações.

Para isso, há um grande número de técnicas para auto-organização de suas atividades diárias, priorizando desde o início do dia aquilo que é importante e urgente. Algumas partem de uma lista no início de cada dia com prioridades, como a matriz de importância x urgência.

Podemos usar bons frameworks colaborativos, mas se não aprendermos a gerenciar nosso tempo no dia-a-dia, na granularidade de tarefas x valor (relevância) x urgência sempre será uma roleta russa. Sem gestão do tempo alternaremos desnecessariamente dias de tranquilidade e stress.

Na maior parte das vezes, é nossa melhor ferramenta para negociação, apoio a argumentação, porque quem pede muitas vezes não tem a oportunidade de uma visão geral e de impacto, gerando uma sobrecarga e resultados deficientes, atrasos, retrabalho ou desperdícios.

Tem gente que usa uma nova folha de seu moleskine todos os dias, outros possuem um kanban pessoal, usam sistemas ou apps, etc, adotam a técnica dos 7 minutos, Pomodoro Tecnique, … mas a percepção de valor da gestão do tempo só se apreende fazendo.

O segredo não é não parar para relaxar, tomar um café ou trocar impressões com colegas, pois isso é fundamental. Precisamos ter sempre a vista as prioridades e metas, com um bom quadro Kanban a nível coletivo e uma gestão de tempo pessoal, que pode usar listas, quadrantes ou quadros pessoais.

Se nosso cotidiano fosse previsível isso não seria tão relevante, mas sabemos que o telefone toca, um diretor demanda pequenas coisas, o cliente ou usuário tem dúvidas e consome tempo … inevitável, nosso dia-a-dia possui padrões explicados pelas Teorias da Complexidade, por isso uma gestão visual é útil.

Na gestão de tempo a data de entrega é importante, mas o deadline para iniciar também, o raciocínio segue o momento mais cedo e mais tarde da teoria de caminho crítico, então: faça uma coisa de cada vez, faça o que é realmente necessário, entregue cedo e comemore ao invés de tarde sob pressão, acima de tudo aprenda a justificar o NÃO.

0

Bom dia! 7 minutos podem fazer a diferença

Cada um de nós possui hábitos que realiza no início de cada dia. Uma xícara de café, uma navegada nas redes sociais, conversar rapidamente com os colegas, organizar sua mesa para o dia, verificar e-mails na caixa de entrada.

O editor da Inc.Com é John Brandon, que todos os dias dedica exatos 7 minutos para torna-lo mais proveitoso e instigante. É uma forma de energizar, resgatar inspirações, quer conscientes ou inconscientes. É um exercício pessoal, individual, mas nada impede que insights de interesse possam ser compartilhados, mas aí pode durar 9 ou 10 minutos ao invés dos 7 previstos, conforme abaixo:

Primeiro minuto – Desconecte-se de tudo, esvazie a mente, desligue-se. Não é um exercício trivial, mas você vai aprender a fazer com a prática. Têm praticantes de Yôga que demoram a aprender a esvaziar a mente para realmente se conectar com seu eu interior;

Segundo minuto – Inspire e expire profundamente, várias vezes, feche os olhos se preferir, mas tente não dispersar, concentre-se no seu diafragma, no ar entrando e saindo por sua traqueia, concentre-se nisso por um minuto. Não é para hiperventilar, apenas respirar profundamente;

Por quatro minutos – Agora vem uma parte legal, que pode ser tão surpreendente quanto previsível, mas sempre um bom exercício de autoconhecimento. Transcreva com uma caneta ou lápis tudo aquilo que está circulando pela sua mente, sem restrições. Podem ser preocupações, alegrias, prioridades, ideias, riscos, qualquer coisa;

Sétimo minuto – Feche o último minuto dos 7 totais analisando suas anotações, talvez perceba com o passar dos dias que nos primeiros dias você foi previsível e com a prática podem vir coisas às vezes do consciente e outras do inconsciente. Se nessa análise você pinçar coisas a fazer, entenda-as e as priorize para começar o dia eliminando aquilo que está martelando na sua cabeça. Às vezes sem nem perceber. É como uma laboral para o cérebro no início de cada dia. Pratique e dê tempo para perceber valor e aprender a fazer de forma mais relaxada e não no automático, vale a pena!

http://www.inc.com/john-brandon/this-7-minute-morning-routine-will-change-your-work-life.html

Mens sana in corpore sano!

Inspire-se e estabeleça um treino matinal de 7 minutos, que é uma técnica de treinamento com uma sequência de 12 movimentos, talvez seja uma opção transformá-lo em 14 e pronto. Você pode adotar um, outro, ambos ou nenhum, mas tem tudo a ver, ao acordar dedique 7 minutos com estes passos simples e variados. Ao chegar no trabalho, dedique 7 minutos a um rápido brainstorming e organização … experimente!

http://www.ecycle.com.br/component/content/article/67-dia-a-dia/3799-treino-fisico-de-sete-minutos-e-recomendado-por-cientistas-e-dispensa-equipamentos-veja-como-fazer.html

1

7P Meeting Framework para reuniões de sucesso

Assim como um 5w2h, planeje e organize cada reunião, compartilhe, co-crie, deixe o plano exposto desde o início e esteja preparado para alterá-lo se preciso. Toda reunião merece um plano. Observe que um plano não garantirá o resultado, mas ajudará a estabelecer os fundamentos a partir dos quais você poderá se adaptar para tanto.

É simples, tanto quanto desafiador, pois o modelo 7P propõe que o planejamento de uma reunião passe por 7 fundamentos, conforme segue:

  • Propósito: Por que você está tendo esta reunião?
  • Produto: Que resultado único produziremos
  • Pessoas: quem precisa estar lá e qual o seu papel
  • Processo: Qual agenda necessária e possível
  • Armadilhas: Quais são os riscos e como abordá-los?
  • Preparação: O que seria útil fazer antecipadamente?
  • Logística: Quais as preocupações Práticas?

Tenho diferentes posts sobre planejamento de reuniões de sucesso, o modelo 7P é semelhante a minha provocação do 5w2h da reunião – https://jorgeaudy.com/2016/07/07/um-5w2h-e-um-mvp-para-cada-reuniao-de-sucesso/

Ou debatendo norteadores temporais para reuniões de sucesso – antes, durante e depois – como fator crítico de sucesso e aproveitamento máximo de seu potencial e de seus resultados – https://jorgeaudy.com/2016/09/18/alguns-fundamentos-sobre-facilitacao-de-reunioes/

facilitando-uma-reuniao

0

Paradoxo do Coach indispensável substitui o de Controle e o do Super-Herói

Na medida em que o tempo passa, novas fórmulas e modelos mentais vão sendo construídos, substituindo com novas percepções de mercado em detrimento a outros já desacreditados. Infelizmente, algumas mudanças acabam apenas substituindo os antigos paradoxos por novos tão incongruentes quanto.

Paradoxo – Pensamento, proposição ou argumento que contraria princípios básicos e gerais, aparentando falta de nexo ou de lógica; contradição.

Enquanto consultores, entramos já com meta explícita para sair, nosso papel é instigar o interesse em trabalharem de forma colaborativa, auto-organizada, iniciando uma caminhada de aprendizado continuado. A meta não é fazer mágica, mas iniciar uma caminhada evolucionária, ampliando suas caixas de ferramentas a cada passo.

Este post não é um julgamento de valores ou abordagens, apenas reflete sobre os principais paradoxos sobre equipes de trabalho nos últimos 100 anos sob uma percepção das mecânicas organizacionais desde a revolução industrial até os dias de hoje …

Paradoxo do Controle

Na primeira metade do século XX o paradoxo era que controle gerava mais produtividade, mas a produtividade era uma percepção consequente de trabalho sob pressão e em condições físicas e psicológicas que prejudicavam a capacidade produtiva, em tempo real ou em uma visão longitudinal, cumulativa, linear.

Aquele paradoxo do controle gerava uma sobrecarga organizacional em cargos, custos, tempo, de forma que precisamos de mais controle para ter “trabalho”, mas aumentar gestores, coordenadores, supervisores, gerentes, diminui a capacidade de investir no trabalho em si, que conhecemos como Gemba, onde e quem faz acontecer.

Paradoxo do Super-Herói

Na segunda metade do século XX havia o paradoxo preponderante do Super-Herói, da Liga da Justiça, dos profissionais workaholic, destacando o individualismo para serem valorizados. Mas quanto mais valorizamos um indivíduo como Sassá Mutema, salvador da produtividade, menos contamos com a desejada sinergia coletiva.

O paradoxo do Super-Herói ao mesmo tempo era valorizado porque resolvia, mas ele resolvia preponderantemente os problemas que ele mesmo criava, resultado da falta de união e colaboração entre todos os envolvidos em prol do coletivo e dos resultados conjuntos, desprivilegiando a comunicação e gestão do conhecimento.

Paradoxo do Coach indispensável

Muitas empresas investem no novo paradoxo do século XXI, o Paradoxo do Coach indispensável, papel que deveria ser libertador, mas ao invés disto cria dependência através de um processo continuado de sapiência singular para direcionamento adequado, como uma babá para evitar que crianças façam a coisa errada.

Um paradoxo que gera a cada dia novos coachs indispensáveis, não só Agile Coach organizacionais, também Life Coach, Personal Coach, Teen Coach, Baby Coach, … o paradoxo é o coachee ver-se dependente do coach para continuar avançando, gerando dependência ao invés de auto-conhecimento e auto-organização.

O antídoto segundo Len Lagestee

É a antítese da proposta por Len Lagestee, Agile Coach de Chicago em http://illustratedagile.com/2016/10/24/exit-strategy-agile-coach/ quando afirma que um Agile Coach não deveria trabalhar para perpetuar-se (em monitorar e controlar para dizer o que é melhor e o que é certo), um artigo a mim apresentado pelo colega Silas Serpa de SP.

Em um mindset de comando-controle, este paradoxo é mais do mesmo, pois quanto mais precisamos de uma pessoa para dizer o que está certo ou errado em nome da organização, mais lembrará GQA e gestão, uma pasteurização que trabalhará contra o objetivo de auto-organização e protagonismo.

A chave não é controle, mas propósito, aprendizado, equidade, então a solução não é continuar valorizando gestão e monitoramento, métricas e indicadores, a chave é para ser colaboração e coletividade baseados em um senso comum de confiança, de liberdade com responsabilidade, cada time e profissional com suas peculiaridades.

Conclusão

O verdadeiro processo Kaizen é suscitador de acertos e erros, aprendizados diretos e indiretos, verticais e horizontais, criar papéis paradoxais e mantê-los mais que o mínimo necessário, ao invés de acelerar, atrasará a mudança. Se as pessoas percebem que não decidem, tocarão o barco e aguardarão para saber o que fazer, sem se arriscar.

Cada grupo humano é único, se queremos maior performance do time e para isso contratamos um “gestor” travestido de coach com o objetivo de comparar e cobrar melhor performance, talvez indique que 100 anos depois ainda tentamos reinterpretar os estudos do casal Gilbreth sobre tempos e movimentos.

O que garante aprendizado, foco e engajamento são mecanismos que proporcionem comunicação, garantindo a auto-gestão do conhecimento por toda a organização, através de encontros, CoP, compartilhamento, retrospectivas e futurespectivas. É a mágica do moto-contínuo, que ao invés de dissipar energia, a potencializa!

Um post de opinião na mesma linha do https://jorgeaudy.com/2017/01/12/uma-alegoria-poetica-e-dura-para-agile-coachs/

 

0

Registros de uma montanha nevada

Em Fevereiro de 2001, em uma estação de esqui em Salt Lake City, Utah, dezessete profissionais que vinham praticando desde a década de 80, publicando e divulgando metodologias rotuladas como lightwaves, se reunindo para declarar seus pontos em comum que vinham chamando a atenção do mercado pela disrupção e bons resultados conquistados.

Seguindo Lavoisier, inspiraram-se no Japão da década de 50, no visionário Taichi Ohno que preocupava-se com o desperdício e implementava gatilhos que desligavam teares no caso de defeitos, que na Toyota entraria para a história com o paradigma de produção enxuta junto a ícones como Toyoda, Sakichi, Deming, Juran e outros.

A partir de então, vários deles assumiram um status de referência, viajando o mundo, palestrando, criando institutos e certificações, resignificando o desenvolvimento de SW, aproximando-o do negócio e partes interessadas, quebrando o paradigma do “nós” (TI) e “eles” (usuários). Os métodos envolvidos e o Manifesto batizaram um novo mindset para a TI.

Aquilo que passou a ser conhecido como “Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software”, baseados em 4 artigos e 12 princípios, se consolidou como um marco divisório, providencialmente no primeiro ano do século XXI, um marco na virada do milênio. De lá para cá, o mindset proposto tornou-se um fato ou meta para a maioria das empresas.

Aqueles experimentos que iniciaram na década de 80, consolidaram-se nos 90, foram batizados em 2001 em uma montanha nevada. Desde então vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, a partir da TI irradiando-os para toda a organização, em conceitos de Digital Transformation, Organizações Exponenciais, Fábrica 4.0, etc.

. 1992 – Crystal Clear Method – Cockburn
. 1993 – Scrum – Shuterland, Schwaber e Beedle
. 1994 – Analysis Patterns, UML Distilled, XP – Fowler
. 1996 – XP – Kent Beck, Cunningham e Jeffries
. 1997 – DSDM (Dynamic Syst. Dev) – Bennekum e outros
. 1997 – FDD – Feature-Driven Dev. – Jeff De Luca e Peter Coad
. 1997 – ASD – Adaptive SW Dev.. – Jim Highsmith e Alistair Cockburn
. 1999 – The Pragmatic Programmer – Andrew Hunt e Dave Thomas

Depois do manifesto vieram o casal Poppendick (Lean Development), Kanban, Agile escalado como Nexus e SAFe, além de muitas disciplinas que vieram a somar e potencializar seus resultados, como Lean Startup, Design Thinking, Gamefication, Lean Business Analysis, com outras dezenas ou centenas de técnicas e boas práticas alinhadas aos seus princípios.

O mercado busca Agile Transformation, empresas ágeis respondendo rapidamente ao mercado e tecnologia, não mais equipes e projetos, mas empresas criativas que aprendem. Desde 2008, me envolvi com SCRUM, Kanban e XP, mas também com Scrum of Scrum, SAFe, DSDM, Lean Office, também com Business Model Generation, Design Thinking … que formam hoje minha toolbox.

Nos últimos anos vimos um sincretismo cada vez maior entre diferentes metodologias, frameworks e conceitos, quer tradicionais ou ágeis, vide o PMBOK e seu Guia de Boas Práticas Ágeis, bem como o modelo abaixo proposto pelo Gartner na direção de proporcionar maior empatia, agilidade, equidade, eliminação de desperdícios, antecipando resultados e melhores taxas de sucesso.

Temos muito o que andar, mas a história nos inspira e dá a entender que estamos no caminho certo!

0

Agile Trends 2018 – palestra Agile Breadcrumb

Galera, estarei na trilha de Fundamentos para a Agilidade do Agile Trends, vou falar sobre a práxis da agilidade, preto no branco, pragmático, mais mundo real e menos histórias da carochinha – http://agiletrendsbr.com/programacao-agiletrends-2018/

Às vezes nos sentimos como João e Maria, perdidos na floresta, quando por habilidade ou sorte encontramos uma trilha de postits para seguirmos, que pode ou não dar na casa da Bruxa. Alternativas mais comuns, por onde começar, fatores críticos de sucesso, riscos e aceleradores, antes e durante a experimentação do uso de princípios, frameworks e técnicas, é fundamental conhecer o que o mercado vem praticando, erros e acertos compartilhados por nossos pares.

Quais as opções mais visitadas, desde boas práticas para ideação, modelagem, planejamento, execução ou sustentação. O pai de todos é o veterano PDCA de Shewhart e Deming, fácil de entender, mas quando vamos começar nos deparamos com funil de ideias, portfólio, programas, projetos, sustentação, gestão do conhecimento. Nos sugerem Design Thinking, Inceptions, Scrum, Kanban, XP, Lean, entre outras tantas possibilidades, frameworks e técnicas.

Agile breadcrumb – Quais os postits a seguir no meio da floresta?
Jorge Audy (DBServer)