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21/02 TecnoTalks – Aulas, ensino e aprendizagem no séc XXI

Que tal dedicar uma noite neste final de verão para discutir um pouco mais sobre educação – cursos, treinamentos, facilitações, mentorias. Queremos fazer um evento de três horas em três blocos – cases, debate e proposição – onde a partir de exemplos práticos vamos debater um 5W2H de como construí-las e, em grupos, propôr alguns formatos, modelos, programas ou sequências para diferentes matérias e conteúdos.

Todos somos mestres e alunos nessa vida, una-se a nós – https://www.facebook.com/events/1431269393648600 – se você é professor ou aluno em algo e quer debater esse tema, vem com a gente, confirma tua presença lá no evento porque a sala tem vagas limitadas.

TTalks-2102-DT na Educação

Tenho dezenas de posts sobre este tema e as provocações visuais que mais curto estão abaixo para mostrar que é um tema que vale a pena debater, pelo prisma de nós mesmos como alunos ou como facilitadores, ambos com muito a contribuir neste processo, porque afinal, não existe ensino se não houver aprendizado. É uma via de mão dupla, no século XXI é uma co-criação, exige protagonismo por igual do professor e aluno.

DT-Educação

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27/12/12 – Princípios ágeis e a escola construtivista
11/07/13 – A teoria do Ba – Parte 1 – Parte 2
08/06/14 – Mapas Conceituais e a aprendizagem significativa
10/06/14 – StoryTelling é uma técnica subestimada pela maioria
26/01/15 – Design Thinking na educação
13/04/15 – Piaget era agilista sem dúvida alguma
17/05/15 – Design Thinking um exemplo prático em 5 passos
21/05/15 – Porque ensinar e praticar Agile na faculdade
20/07/15 – Os pensadores do ensino e do aprendizado
09/08/15 – A aprendizagem significativa de Ausubel
20/08/15 – Aprendizagem experiencial
15/10/15 – Poiesis, a arte da criação, da construção, do ser criativo
13/01/15 – Agile em projetos de pesquisas acadêmicas
11/06/16 – Aulas e Curva de Ebbinghaus, aprender fazendo
08/12/16 – Aula FACIN GP – Aprendizado Experiencial
11/03/17 – 1ª aula de GP / somos gerentes e somos projeto
18/03/17 – 2ª aula de GP / de programas a principios
19/03/17 – O que aulas universitárias tem a ver com Agile
26/03/17 – 3ª aula de GP e Tópicos Especiais
02/04/17 – 4ª aula de GP e Tópicos Especiais
08/04/17 – 5ª aula de GP e Tópicos Especiais
20/05/17 – 6ª e 7ª aula de GP na FACIN
18/06/17 – Layout & Graffiti em salas de aula
28/06/17 – Sobre os ombros de gigantes

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Toolbox 360° com a galera da Umbler e RedeHost

Uma lightningtalk pegada, uma rodada do game Desafio Toolbox, a construção de um Toolbox Wall. Foi um final de tarde agitado em Gravataí com trinta profissionais em um espaço muito bacana … me senti em casa 🙂

Quando cheguei estava rolando uma sprint review na sala ao lado, enquanto eu montava os kits e material em uma sala enorme que mais parecia um playground para adultos, que agora tem mais alguns livros, jogos e mural.

Foi um prazer montar mais um Toolbox Wall, compartilhar e interagir com uma galera pilhada. Como eram apenas 90 minutos, todo o material ficou para que pudessem fazer mais rodadas adiante … espero que compartilhem fotos \o/

Uma definição que encontrei na web para apresentar a Umbler diz: “É uma startup do ramo de hospedagem de sites e aplicações, possui atualmente unidades em Gravataí/RS e Orlando/EUA, tendo como filosofia a globalização do negócio.”

Sobre a RedeHost encontrei esta apresentação: “Com mais de 14 anos, está entre as maiores empresas de hospedagem do Brasil, conta com dois data centers em São Paulo, cerca de 400 mil domínios registrados e mais de 60 mil clientes.”

 

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Mais Agile Bi-Modal

Mais um pouco, para que fique claro, eu acredito que projetos em que a probabilidade é não ser tipo #2, vale a pena e faço um planejamento em que todos participam e colaboram em um entendimento amplo de suas fases, épicos e/ou histórias, estimativas e sprints. Fazer o que, talvez eu seja um romântico saudosista e não consiga desapegar das Inceptions com User Story Mappings e Releases Plans.

Voltando a questão do modo 1 e modo 2, quando vamos planejar o primeiro MVP de um projeto de inovação, vamos de Design Sprint e mãos a obra, sabemos que precisamos de quatro rodinhas e uma prancha, parafusos e porcas. O futuro só saberemos a cada validação, usualmente o que queremos saber é quanto vai demorar e custar para fazer o primeiro passo para validar e seguir adiante, com ou sem pivots.

Mas se o projeto é de um carro, eu proponho alguns dias no processo de debate e mapeamento amplo de releases com suas sprints e histórias. O primeiro é o banco e a direção, o segundo tem o painel analógico contendo velocímetro, tanque, temperatura e contagiro, no terceiro incluiremos o chassi, rodas e tanque, no quarto o motor, no quinto a carenagem, no décimo-sexto o ar condicionado e rádio. Abstrair o conhecido da margem para múltiplas interpretações, na dúvida estabelecemos acordos e premissas … e seguimos adiante.

No modo 1, discutirmos histórias com foco em coletivo e senso de pertença, é garantir que todos sabem onde estão metidos, já facilitei dezenas, talvez uma centena para organizações – jurídico, RH, exportação, cartões, caixa, gestão, cobrança, atendimento, … – creio que o percentual de mudança de histórias fica entre 10% e alguns 20%. Há movimentação ou o DoR acaba demonstrando ser mais ou menos. No modo 2 é Lean Startup, o planejamento nunca é maior que algumas semanas, quase a cada dia ou semanalmente há debates e tomadas de decisão.

Com o passar do tempo nosso Release Plan muda, algumas coisas se antecipam, outras se postergam, algumas entram e outras saem. O Planejamento é um guia, fica registrado em selos nos postits o que mudou, cores, novidades, eu até valorizo isso, mas o mais importante é uma visão holística por todos, nada é só o hoje, porque o desafio do tempo, custo e escopo de negócio é de todos. Sem uma visão ampla o suficiente, o time não poderá criar uma visão ampla e colaborar a cada passo.

Na maior parte das vezes, pouco muda, mesmo mudando é interessante termos esta visão … na maior parte das vezes seremos cobrados pela produtividade, por exemplo eu acredito que a solução mockada é um artifício estratégico, cada mock e cada contorno tem um custo adicional, da mesma forma cada desenvolvimento que terá fase II e III, é preciso ter conhecimento e visão do todo para realmente poder ter argumentos, contra-argumentos e efetividade, redução de custo e tempo também é nossa meta … um ponto de equilíbrio.

A média dos projetos tem poucos meses de duração, de 4 a 8 meses, as vezes é o todo, muitas vezes é parte de um programa de 3 a 5 fases, etapas ou módulos, mas há um bom tanto, creio que algo em torno de 20% que são projetos que o sponsor quer planejamento com orçamento, entregas e escopo de negócio. O Definition Of Ready entrará no detalhe, mas temos um Norte muito claro, definindo se o banco é de couro ou veludo, se o tanque será de 40 ou 60 litros, se não estava previsto mas o negócio precisa de uma central multimídia, etc.

MODO 1

Em projetos do modo 1 eu recomendo levar para o planejamento tudo o que tivermos, tomar um dia demonstrando como o mercado resolve é na maioria das vezes mais que influenciar (há quem ache isso), não sendo disruptivo e o primeiro de sua espécie, é responsabilidade saber o que os players existentes fazem, o que é bom e o que é ruim, partir de um desenho de processo, são aceleradores, começar com uma parede em branco e muito debate e criatividade é abrir mão de tudo o que o mercado já sabe, é reinventar a roda.

15 sprints – 8 meses – quatro MVP e releases – 2 sprint de buffer a confirmar no 05 e 10

21 sprints – 11 meses – dois MVP e mais 7 releases incrementais

10 sprints – 5 meses – três MVP e release – 5 equipes – Uruguay, BH e POA – core, BPM, web, serviços

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Agile Bi-Modal

Não é um post sobre a TI Bi-Modal do Gartner, é uma reflexão sobre agilistas que tentam planejar e executar projetos conhecidos como se fossem inovação, disrupção, negando o que já sabem para poder encaixar no Lean Startup, MVP e Pivots, mas nem todo planejamento é inovação. Nestes muitos casos, fazem um planejamento sem benchmark ou mapa de funcionalidades, porque é mais “ágil” não fazer, é mais chique e divertido fazer o patinete, mas tratar como disrupção algo conhecido é desperdício, gera custo, mesmo sendo muito Up!

A maioria dos projetos que participo possuem mínima variação na sua essência, o que muda é no timing de cada DoR, desde o início do projeto temos as histórias do usuário, que eventualmente são antecipadas ou postergadas. Na maior parte dos projetos, não fazemos patins ou bikes, trabalhamos para fazer um sedan desde o primeiro sprint. Não sabemos se o banco vai ser de couro ou tecido, mas vai ter os bancos, sabemos que teremos quatro rodas, pode ser que surja uma central multimídia imprevista, mas daí sai o rádio e diminuem o número de falantes …

Existe a TI Bi-Modal do Gartner, propondo projetos mais tradicionais (modo 1) e ágeis (modo 2), onde teríamos no 1 gestão convencional e cascata, enquanto no 2 deveríamos ir mais para a auto-organização e ciclos iterativo-incrementais. Mas, a TI Bi-Modal do Gartner deve evoluir para Agile Bi-Modal. Modo 1 e 2 são ágeis, o 1 em contexto mais conhecido, no 2 algo desconhecido, disruptivo, imprevisível.

AGILE BI-MODAL

Se por um lado tem amantes do Modo 1 da antiga TI Bi-Modal, por outro há muitos agilistas que tudo é Lean Startup, repetindo mantras do Ash Maurya como se eles tivessem sido feitos para sistemas conhecidos, passíveis de serem planejados e executados. Muitas vezes, fazer um planejamento de 18 sprints de algo previsível é oportunidade de gerar um conhecimento coletivo que balizará muitas decisões da qui em diante.

Agile Bi-Modal

No Modo 1 da Agile Bi-Modal tem amplitude e entendimento, tem histórias do usuário e técnicas, planejáveis, cada sprint considerando entregas de valor com senso de urgência e prioridade. No Modo 2 do Agile Bi-Modal temos inovação, dinamismo, é o patinete, depois a bicicleta, para chegar no que parecia ser um carro, quadriciclo ou um ????? após n MVP e pivots.

Na prática, repensando a TI Bi-Modal do Gartner, inexiste o Modo 1 lá proposto, ele é uma barreira a décadas de evolução em gestão de projetos, dizer que é possível ter uma opção em waterfall, hierarquica com ciclos de vários meses é um contra-senso.

Modo 1 – Desafio conhecido na sua essência

É preciso evoluir o Modo 1, minha visão é que o “antigo” Modo 2 do Gartner é o Modo 1 do Agile Bi-Modal, são projetos com ciclos iterativo-incrementais-articulados, centrados no negócio, próximos do cliente, evolutivo, usando métodos ágeis.

A tônica é conhecimento, saber o que usamos hoje, concorrentes, opções, benchmarking, mapas comparativos entre soluções atuais, customer journey map buscando entender pontos quentes, com melhorias necessárias ou desejáveis.

Se o que vou fazer, mesmo em um projeto com um ano de duração com múltiplos releases, tem um escopo geral conhecido, com uma taxa de variação mínima a nível de planejamento de releases, porque não antevê-lo, planejá-lo?

Pode se tratar de lei, compliance, mudanças de tecnologia, troca de fornecedores e serviços, funcionalidades mínimas previstas e deadline, projetos com escopo exigido. Dedicar um dia a cada seis meses para todos olharem para o todo e suas partes é benéfico e produtivo.

Modo 2 – Desafio desconhecido, inovador, disruptivo

Se o Modo 2 da TI Bi-Modal do Gartner virou Modo 1 no Agile Bi-Modal, é porque o Modo 2 é um passo adiante, imprevisto pela consultoria em sua proposta conservadora. É preciso ser mais Lean Startup, voltado a projetos mais inovadores, desconhecidos, incertos.

Inovação, ideação, pesquisa desk e de campo, se eu não sei bem o que é, não vamos tentar planejar muita coisa, apenas o primeiro passo a partir de onde estamos, cada passo poderá vir a ser mais um primeiro passo.

É para ser mais Lean, mais Kanban, menos planos, releases, sprints ou histórias, pois quase não existem certezas, temos muitas hipóteses a serem validadas, base instável exigida para o uso intensivo de MVPs e Pivots.

Neste caso faz sentido evitar prever mais que um primeiro passo, porque o segundo pode ser completamente diferente do que inicialmente imaginamos. Façamos então o patinete para validar se é por aí, experimentar movimento, velocidade, para então seguir adiante conforme forem os feedbacks e confirmações de que o problema percebido realmente é um problema, se a solução imaginada realmente é relevante.

 

 

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.

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Automação de testes tem ROI … investimento e ganhos

Já escrevi sobre a miopia brasileira no que é ROI, diretamente proporcional ao medo que se tem de métricas e indicadores, tão legitima e racional quanto o dito popular de que cachorro mordido por cobra tem medo de linguiça. No receio de que números e informações sejam usadas de forma indevida, melhor sermos “ágeis” e não tê-los.

Hoje perguntei a colegas qual seria o percentual médio de tempo investido no desenvolvimento de testes automatizados em um projeto de ponta, usando cobertura no front (jasmine), no back (junit) e aplicação (protractor). Os próximos 15 minutos foram dedicados a preocupação deles sobre a materialização deste número e como pode ser mal usado.

São consistentes os argumentos de que testes automatizados garantem maior qualidade, que testes de regressão mitigam o risco de erros futuros, tornando a manutenção mais rápida, segura e menos onerosa. Também agrega como auto-documentação, ao adotar TDD também garante um desenvolvimento mais enxuto e consistente.

Métricas

Na maior parte das vezes (todas as semanas), em treinamentos ou consultorias, quando me reclamam que não lhes autorizam ou não é possível trabalhar com testes como deveriam ou que testes são a primeira coisa a serem cortados quando a porca torce o rabo, eu sempre pergunto se há números, métricas de bugs em dev, tsts e prod, quando usando testes automatizados ou não.

Há diferentes formas de arregaçar as mangas e mudar, eu acredito em ROI, apresentar números, um piloto, com tempo de prova, pouca teoria e muita práxis. Mas quando imaginamos ter que levar em consideração o risco e exposição de uma curva de aprendizado, monitoramento e indicadores, a opção de ficar reclamando torna-se atraente.

Curvas e Breakeven

Sou professor acadêmico e na Curva de Tuckman ou em uma curva de aprendizado, temos uma rampa ou aceleração, estas projeções são essenciais. Por exemplo, em linha de produto de software há estudos que mostram que ganhos começam a ser percebidos a partir do terceiro projeto, é o breakeven da construção de serviços de domínio e seu consumo potencial.

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A automação de teste é um desafio a cada projeto, em cada sprint planning e design de desenvolvimento discutimos sua cobertura. Nunca participei de um projeto com 100% de cobertura, tudo o que sei sobre isso é que há um breakeven, ponto de equilíbrio, há pontos que urge e outros que não é necessário.

Na minha dissertação no mestrado, estudos de casos mostraram que entre o terceiro e quarto sprint há uma reversão da curva de storming, passando o time a se beneficiar de quase dois meses de trabalho auto-organizado e colaborativo, com planejamento, diárias, refinamentos, reviews e retrospectivas. Até então temos entregas com valor aquém do potencial do time.

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ROI

Há um ROI no uso de testes automatizados, mas só o que vejo em eventos e discussões são argumentos teóricos (ou poéticos) e promessas, nos faltam números cruzando estatísticas (80:20) de médias de investimento (custo) x benefícios (métricas) em cases reais. Talvez por isso esteja demorando tanto para tornar-se uma regra.

Sim, fatores intangíveis e alguns controversos podem compor partes do cálculos de ROI, assim muitas vezes é preciso usar uma percepção numérica plausível, média, em comum acordo, algumas vezes buscando ajuda de especialistas. De toda forma, inexiste ROI se não há um cálculo ou abstração de custo ou investimento em relação a ganhos e benefícios.

No caso de testes, é preciso perceber os vetores envolvidos de forma a podermos comparar projetos em custos e ganhos relacionados aos mesmos, entre o uso de testes automatizados e manuais.

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Organizações Exponenciais (ExOs)

O livro Organizações Exponenciais, escrito por Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, apresenta o conceito de estruturas organizacionais percebidas por empresas não lineares, não matriciais, mais leves e em condições de crescer exponencialmente.

Não existem verdades absolutas nos negócios, se inovação é fazer diferente, fazer diferente pode ser sempre diferente, mas é premissa a cada um de nós conhecermos teorias e práticas, nossa Toolbox não é física, também é intelectual, em conhecimento e informação.

As empresas criadas a partir da revolução industrial, durante todo o século XX, foram construídas sob o paradigma da propriedade, do segredo industrial, do controle máximo sobre processos, recursos, ferramental e pessoas.

A quase totalidade ainda hoje dependem de modelos de negócio lineares, para vender mais é preciso crescer fisicamente, com mais unidades, mais pessoas, proporcional ao esforço de aumento de receita, o aumento de custos, muitas vezes inviabilizando o seu crescimento.

Os casos que estão na ponta da língua são os mais diversos, mas o airBnB cresce exponencialmente com ativos que não são dele, assim como o Uber não possui carros nem motoristas, ambos se utilizam de uma rede aberta, usando intensivamente tecnologia como elo de ligação.

Mas podemos falar de empresas que conseguiram crescer com prestação de serviço abertos, em offshore, home office, open source, software livre, temos plataformas de hardware e software que crescem exponencialmente, muitas vezes via voluntariado, onde todos ganham.

ExOs são modelos Dual Operating System (Kotter), com estrutura mínima de apoio, próprias ou terceirizadas, para substrato a uma crescente estrutura em rede, abertas, baseada em tipos de “parcerias” e não “propriedade”.

Não quer dizer que as empresas lineares deixarão de existir, sempre haverá espaço, mas é preciso que todas elas estejam cientes destes novos paradigmas, evitando como a Kodak e Nokia usar tacapes e pedras em um mercado digital, global e integrado.

A tecnologia e a competição aberta e globalizada quebraram velhos paradigmas da revolução industrial, já temos empresas e mercados exponenciais, paradoxalmente a escassez local e concentrada de muitos insumos vem acompanhado de abundância global, ampliada.

A 99 foi a primeira unicórnio brasileira, uma empresa que utiliza tecnologia e crescimento exponencial, enxuta e suficiente em seus custos enquanto cresce consistentemente em receita … oferecendo serviços de interesse das pessoas que o consomem.

Uma ExO começa definindo seu propósito, que a priori deve ser massivo e transformacional, se queremos crescer exponencialmente é preciso que nossa missão atinja e conquiste exponencialmente um número cada vez maior de aficcionados, clientes apaixonados que usarão seu produto ou serviço e recomendarão em suas redes positivamente:

TED: “Ideias que merecem ser espalhadas”;
Google: “Organizar a informação do mundo”;
Singularity University: “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”;
Facebook: “Dar às pessoas o poder de construir uma comunidade e aproximar o mundo”;
GoPro: “Ajudar as pessoas a capturar e compartilhar suas experiências mais significativas”;
Uber: “Utilizar a tecnologia para dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas, em todos os lugares”;
AirBnB: “criar um mundo onde as pessoas podem se sentir em casa quando viajam ao entrar em contato com culturas locais e participar de experiência de viagem únicas”.

O mundo tornou-se exponencial, não só a tecnologia, a globalização, conectividade, densidade populacional e mercado, o volume e a velocidade da informação, tudo isso e muito mais não só em seus aspectos positivos, mas também negativos. O século XXI exige soluções exponenciais para problemas e oportunidades de igual taxa de crescimento.

Como disse Zygmunt Bauman, vivemos tempos cada vez mais líquidos, a cada dia um mundo exponencialmente mais dinâmico, fluído e veloz.