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Maratona de 12Hrs de jogos e seus aprendizados

Um workshop no Sábado dos dias das crianças para debater e experienciar dezenas de jogos para icebreakers, warm ups, agile games e pedagógicos, iniciando as 09AM e indo até as 19PM, parando apenas para o almoço.

Uma imersão passando por todas as páginas do livro Jogos 360° e a partir dele usando diferentes canvas para mapear, selecionar e criar novos jogos, um baseado no banco imobiliário para educação financeira infanto-juvenil, um outro mixando Grok para comunicação não violenta e Trocaletra, mais um outro discutindo emoções usando acordes de um piano.

Cada jogovivenciado, suscitando uma discussão sobre seu objetivos, oportunidades, mediadores, facilitação e conversão, executados no Café Coworking do prédio Global, na área interna e uma tentativa na área externa (tava calor pra xuxu).

Um mix maravilhoso como sempre, profissionais de variadas áreas de atuação e empresas, inclusive professores, a convite vieram alunos de alguns dos MBA’s deste semestre nos quais sou professor, gerando uma energia e debates sensacionais.

Quando trabalhávamos agile games ou jogos pedagógicos, nos dividíamos em três times e cada um jogava um diferente ou uma variação, uma forma de mostrar o potencial e vivenciar maior amplitude de jogos e aprendizado vicariante.

Do alinhamento logo de inicio em vivenciarmos uma maratona de conceitos e jogos até os feedbacks finais, foram mais de dez horas de práticas, sem ppt’s, apenas algumas telas de apoio vez em quando, deu tudo certo e todos saíram felizes.

“Team Building, um presente a minha criança, que mantém a adulta que sou feliz, realizada e certa de suas escolhas… Uma maratona vivencial com muita diversão, pessoas legais e aprendizado. A todos que querem desenvolver suas relações em grupo, eu recomendo, é mais do que levar novos olhares ao ambiente de trabalho (isso certamente encontraram) mas muitos outros ganhos acontecem contatos que proporcionam conversar e insights incríveis, oportunidades únicas…” – Mariane Braga – Especialista em Gestão de Pessoas, Desenvolvimento Pessoal e Organizacional, Apaixonada por T&D e Gestão de Carreira

“Dia agitado e tudo valeu a pena! Grande oportunidade para aprender novas técnicas de engajamento, motivação, quebra gelo, aquecimento e muito mais! Crescimento pessoal e profissional, melhoria continua sempre. Mais uma vez, superou todas minhas expectativas. Recomendo!” – Luis Fernando Moraes – Agilista | Facilitador | CSM | CSPO | ICP-ACC | CLF

“A nossa vida é um jogo ou podemos jogar ela com projetos, planejamento, brainstorming, trocas de experiências, comunicação, reflexão com muita persistência e resiliência? Depende do quanto você está disposto a ser protagonista do seu eu inovando de forma simples rompendo pragmatismos complexos! ” – Alexandre Silveira – Ph.D Candidate in Business Management, Professor e Palestrante

Um workshop que iniciou com duração de 4Hrs com o objetivo de exercitar duas ou três dezenas de jogos, mas que a cada edição foi evoluindo, sofisticando-se com exercícios de embasamento, seleção, criação e facilitação, hoje com 12Hrs.

Discutimos o planejamento de jogos, sobre a estrutura de aulas com jogos, de jogos como contingências, experimentamos alguns canvas criados para modelagem de jogos e para gamification, inclusive o meu para mapeamento e seleção.

Até a próxima, em breve pretendo fazer uma edição especial para filmarmos cada jogo e compartilhá-los …

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Outubro com Toolbox e Jogos 360° em POA

Em Outubro de 2019 vai rolar mais dois workshops, um de Toolbox 360° e um do Jogos 360°, serão mais de oito horas com muita interação em iterações, reflexões e aprendizados, debates em grupos e geral.

Se der uma navegada aqui no blog, vai encontrar muitos relatos, fotos, vídeos e depoimentos da galera que já participou, nesta edição terá muitas novidades, ambos evoluirão para ainda maior práxis, mais práticas e ludicidade.


Dois workshops versáteis e evolutivos em Outubro, mais de mil pessoas já participaram, foco em carreira, facilitação, instrutores, equipes, lideranças:

05/10/19 – TOOLBOX 360° – Inscrições http://bit.ly/toolbox-360 – Vamos debater e vivenciar uma centena de técnicas e boas práticas úteis em carreira, equipe, estratégia, projetos e operações. EVENTO: https://www.facebook.com/events/2572447976177326/

O de Toolbox pivotará das 10 disciplinas propostas nas últimas 10 edições, mantendo aquelas que batizei de essenciais e substituindo as outras seis que chamei de pragmáticas por exercícios transversais de estratégia, projetos e operações.

12/10/19 – JOGOS 360° – Inscrições https://bit.ly/tbg360-audy – Vamos experienciar uma centena de jogos, entre quebra-gelos, aquecimentos e pedagógicos para uso em nosso dia a dia. EVENTO: https://www.facebook.com/events/1354084891433294/

O de Jogos consolida o canvas de apreensão e seleção de jogos, opções e práxis da melhor delas, além de um exercício lúdico e divertido, colaborativo, para a criação de um jogo para um tema selecionado pelos grupos ali formados.

Obs importante: Alguns dias após a inscrição, todos receberão dicas prévias, reflexões e orientações adicionais, quem já possui o kit ou livro reduz em cem pilas porque não precisará levá-los.

As mudanças são permanentemente para torná-los mais pedagógicos e empíricos, não só focados na prática e aprendizados durante os workshops, como para conversão em valor no contexto de cada um a partir do dia seguinte.

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Cada workshop é único e evolutivo

Mais um workshop, mais conexões, bons feedbacks e, mesmo não querendo, uma sensação irresistível da necessidade de mudanças. Se por um lado sei que o workshop é denso, na proposta de ser um overview de 360° com múltiplas perspectivas de abordagens, frameworks, técnicas e boas práticas, por outro, cada olhar e reação causa em mim uma reação e adaptação, sempre em busca de causa-efeito, para isso crio e experimento jogos e dinâmicas, acho que nunca será um workshop com um passo-a-passo mecânico, simplesmente porque ele nunca será um pacote.

Me lembra uma experiência de quando eu era adolescente, caminhando apressado no centro me deparei com uma “cigana” ou algo assim na minha frente pedindo para ver minha mão, achei curioso e abri a palma e ela falou de forma acelerada por uns 30 ou 40 segundos, uma pilha de coisas, mas no meio de tudo aquilo meu cérebro “pinçou” algumas palavras que a mim faziam sentido. Acho que la percebia e ia adaptando sua narrativa a minhas reações … na hora fiquei impressionado com a sutileza, malícia e perspicácia da técnica.

Hoje, 35 anos depois, o princípio é o mesmo, falo de carreira, de desenvolvimento humano, de team building, lideranças, conexões em suas variadas oportunidades, jogamos o Desafio provocando muitos debates e mostrando que hard e soft skills se desenvolvem através de prática, direta ou indireta, vicariante, onde jogos são bons aceleradores. Mesmo sendo denso em conceitos e técnicas, mesmo com 25 em cada edição, cada um “pinça” aquilo que mais lhe toca e precisa, gerando debates de cunho pessoal que se tornam coletivos.

A representação mais explícita desta abordagem é o jogo Desafio Toolbox, que sempre gera em duas rodadas de muitos debates e em muito pouco tempo cria um senso de time, sinergia e foco em valor enquanto cada um analisa e negocia com os demais, uma a uma, sequenciando seis entre dezenas de técnicas.

“Que baita sábado! Passar o dia trocando idéias, ativando novas sinapses e aprendendo com o prof Jorge Audy foi sensacional. Obrigada pelas dicas, pelo Toolbox 360° e pela generosidade em dividir seu tempo e conhecimento conosco” – Karen Patrícia | SENAC

“Super formação nesse sábado!” – Márcia Silva | Projeccia

“Um sábado tu ensina, nos demais tu aprende! Sábado recheado de trocas sobre metodologias ágeis. Toolbox 360” – Janaina Santos Campos | Educação Corporativa

“Que baita evento! Só elogios. Que turma! Quanto conhecimento e troca de experiências em um único dia!” – Luis Santos Moraes | Agilista

“Sábado de muito aprendizado e compartilhamento!” – John Azevedo | Dell

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Missão – Visão – Obj/OKR

Missão, toda empresa tem uma razão para a sua existência, como produzir bens ou prestar serviços. Responde à pergunta “Porque a organização existe?”. Na literatura de gestão, a visão pode ser definida como uma imagem mental de um executivo para o futuro possível e desejável de uma organização. Visão refere-se ao “O que a organização quer ser no futuro?”. Objetivo indica um lugar onde você quer chegar, geralmente na forma plural. Os objetivos devem deixar claro o resultado esperado a partir do esforço empenhado.

MISSÃO:

Para que propósito existimos? Que valor oferecemos ou agregamos? Qual a nossa identidade? Para quem existimos?

Renner – “Encantar a todos é a nossa realização!”
Nespresso – “Proporcionar o café perfeito.”
Walt Disney – “Fazer as pessoas felizes.”
3M – ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
Google – “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
Xerox – de “Fazer copiadoras” para “Aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil – de “Vender gasolina” para “Fornecer energia”
Columbia Pictures – de “Fazer filmes” para “Comercializar entretenimento”
Revlon – de “Vender cosméticos” para “Oferecer beleza”

VISÃO:

Qual o nosso sonho mais ambicioso? Qual a nossa visão de futuro? O que queremos alcançar a longo prazo?

A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo.

Nespresso – “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
Ritz-Carlton – “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo.”

VALORES:

Crenças e princípios que norteiam nosso comportamento?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Como avançaremos para chegar lá?
Como atingir nossa missão a partir de nossa visão?

Exemplo: “Haverá um computador pessoal executando Windows em cada mesa.” (Microsoft) ou “Construir um lugar onde as pessoas possam vir para descobrir qualquer coisa que possam querer comprar online” (Amazon.com).

OBJETIVOS > KEY RESULTS: O que precisamos entregar para contribuir com nossos objetivos estratégicos?

Aumentar as vendas > conseguir um aumento de 50% nas vendas diretas pelo site no Q1;
Aumentar leads para a equipe de vendas > ganhar 25 leads adicionais a cada Q;
Melhorar a retenção de clientes > aumentar as taxas de retenção de clientes on-line de 35% para 40% no Q1;
Melhorar o reconhecimento da marca > Aumentar em 15% o número de visitantes do site a cada Q;
Reduzir custos > reduzir o número de clientes que pedem um guia em 10% a cada Q.

Muitas dinâmicas para (re)definição de sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos vem se utilizando do modelo IKIGAI para aquecimento e norteamento:

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Revisitando Value Proposition Canvas para papéis

Há bastante tempo venho facilitando reuniões de planejamento pessoal, contando quando necessário com uma interpretação e sinergia entre o mapa de Persona e o Value Proposition Canvas. Com eles estabeleço uma sequência com três passos – Persona, Momento Atual (As Is) e Expectativa/Pacto (To Be).

Exemplo de uma reunião de colegas, pares em determinado papel, cargo ou função, como uma reunião de líderes, outro exemplo é um grupo de trabalho, equipe, ou mesmo quando tenho alguns momentos com um amigo, colega ou aluno para debater mindset de entendimento de seu momento e crescimento.

Lembrando que curto muito uma variedade de técnicas e dependendo de cada momento vou usar Ikigai, 5w2h, CSD, Role MOdel Canvas, Odyssey Plan e outros tantos que aqui compartilho. A seguir compartilho este que uso vez em quando e gera bons insights e bons resultados:

#1. PERSONA –  Inicia com o mapeamento de persona, nomeando e desenhando quem ela é, de forma divertida e lúdica, traçando o seu perfil, comportamento e necessidades, objetivos ou metas;

#2. MOMENTO ATUAL – O segundo passo é o momento atual, o que a nossa persona faz, o que é mais importante, quais seus pontos fortes e quais os pontos fracos, aquilo que no Value Proposition chamamos de Ganhos e Dores;

#3. EXPECTATIVA/PACTO – Aqui estabelecemos o que pode ou precisa mudar, como gerar mais valor e mitigar dificuldades, insights que alimentarão o último campo, resultado do sequenciamento e auto-conhecimento voltado a resignificar e comprometer-se a melhorar.

Um exemplo bem frequente é quando bato um papo com um colega, amigo ou aluno sobre o trabalho dele hoje, é uma forma de mostrar valor em auto-conhecimento. Este exercício normalmente gera percepções e surpreende a própria pessoa sobre coisas que pode fazer para melhorar seu dia-a-dia.

Os originais sobre Mapa de Persona e Value Proposition possuem farta documentação na web, os utilizo em negócios, produtos e projetos para mapear personas e para identificar o mapa de valor:

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Operações também precisam ser ambidestras, exponenciais e absortivas

Nos últimos 10 anos tenho participado majoritariamente de projetos para desenvolvimento de software usando frameworks e técnicas ágeis, mas recentemente vem crescendo o envolvimento maior de equipes de operações que ganharam consciência da importância disto.

Processos de operações não podem consumir recorrentemente todo o tempo disponível para eles … não tem receita de bolo, é importante sistematizar ciclos de auto-avaliação e feedbacks em busca de oportunidades, experimentação e melhoria contínua.

Recentemente estava conversando com uma área de suporte em uma instituição financeira, a realidade deles é atender os processos previstos, o desafio é enxugar o melhor possível para que estejam aptos a incrementar novos fluxos, produtos e serviços.

Em uma conversa rápida, citando auto-conhecimento, pareto e cynefin, já foi possível perceber fluxos parcialmente automatizados ou sem automatização, que poderiam eliminar desperdícios operacionais desnecessários no processo atual, como filas, gargalos, tempo e sobrecarga.

A base sempre é auto-conhecimento, quem somos e o que fazemos, visando um mapa de oportunidades, identificando o mais valoroso, repensando os fluxos de maior potencial, alguns casos carecendo apenas de ideação, outros exigindo investimento, etc.

Ambidestria

É preciso entregar o que está previsto e compromissado, mas buscar garantir algum tempo para debater inovação, melhorias e automação. Desta forma, temos os serviços vigentes e a inovação asyncronamente sendo executados pelas equipes, de forma auto-organizada.

As vezes, em meio a uma operação diária, equipes consomem até seu último minuto em atendimento, não reservando ou tendo um plano de ação claro para a otimização de seus processos, desperdiçando boas oportunidades de mudanças, melhorias e automação.

Eu sempre ilustro que se temos sobrecarga diária de trabalho, reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, mas se não fizermos isso, provavelmente nunca teremos tempo livre para melhorar e ir além. Para termos tempo livre, é preciso gerenciar melhor nosso tempo, não é mágico, mas via de regra, possível.

Organizações Exponenciais

Nem só empresas novas, startups, disruptivas e tecnológicas pensam em ser exponenciais, qualquer empresa deve ter em seu DNA o objetivo de preparar-se para crescer sem aumento de custos diretamente proporcionais. É a diferença entre uma empresa linear e uma exponencial, temos que estar prontos para crescer sem dôr.

O pensamento exponencial parte do princípio de que tudo merece debate e proposição de otimização, muitas vezes envolvendo automações ou simplificações, para que seja possível crescermos sem necessariamente contratar mais e mais pessoas e recursos, de forma diretamente proporcional e altamente onerosa.

Capacidade de Absorção

Durante o mestrado lembro que realizamos debates sobre os conceitos de Capacidade de Absorção de uma organização, como sendo a habilidade de perceber mudanças no mundo ao seu redor e converter isso em melhorias em seus produtos, serviços e processos.

O foco era a absorção de novos conhecimentos e a conversão destes em inovação e empreendedorismo em diferentes extratos e substratos organizacionais, gerando mudanças melhor protagonizadas por seus colaboradores a partir da orquestração e sinergia de informações e conhecimentos externos e internos.

Conclusão

Temos a alegoria do lenhador, se parar periodicamente para afiar o seu machado terá sempre maior produtividade, pois parando para afiar terá que aplicar menos força por menos vezes. Se pensar que parar alguns minutos é ruim, desperdiçará horas adicionais de sobrecarga com um machado sem fio.

Que tal começar com um storytelling com o relato de suas atividades, somado a um How Might We ou 5w2h para perguntas significativas, talvez um Role Model Canvas e o redesenho de processos usando princípios de Pareto e Cynefin para elaboração de planos de ação que via de regra gera grandes aprendizados.

A chave é a conscientização de que é preciso estar atento não só as suas entregas e metas, mas reservar parte de seu tempo para o debate construtivo sobre melhoria contínua de seus processos, ambiente, ferramentas e pessoas.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.