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Edição cooperativa do Workshop Toolbox 360°

Porque quem coopera cresce, primeiros workshops com equipes de todas as áreas organizacionais de uma cooperativa, como RH, controladoria, crédito, compliance, etc. Os workshops são o nivelamento proposto para a seguir iniciarmos uma fase de assessment e proposição baseadas em Lean e Kanban.

Um dia intenso, com diferentes compartilhamentos, dinâmicas e debates, com levantamento de desafios para 2019, riscos e oportunidades, um nivelamento para inicio de trabalho. As abelhinhas foram uma dinâmica alusiva ao mascote da cooperativa, entre outras dinâmicas com a missão de aliviar a barra em um workshop denso como este.

Mercado, fundamentos, moderadores, mediadores, métodos e então entramos nas 10 disciplinas, uma abordagem que propus como forma de estruturar o workshop em etapas, quatro delas sob um prisma humano e seis mais pragmáticas e mão na massa, pensei que iria mudar logo em seguida, mas acabou sendo muito consistente.

A cada edição, muitos aprendizados e a evolução continua e consistente do modelo proposto, fruto de muitos estudos e reflexões nos últimos 10 anos, desenvolvidos aos Sábados e Domingos, em eventos, algo compulsivo como também o Team Building Games (Jogos 360°), Scrum 360° e o Sobre os Ombros de Gigantes.

O jogo Desafio Toolbox é uma provocação que gera muitos debates, muitos insights, mas principalmente gera uma sensação de curiosidade e de oportunidade. Ele é uma parte importante do workshop, mais que isso, ele demarca a importância de uma boa Toolbox para profissionais do conhecimento e suas equipes.

O Toolbox Wall é uma proposta disruptiva, pura GC, mas 100% descentralizada e auto-organizada, conectando pessoas, compartilhando vivências e expertises. Já rodei em muitos eventos e muitas empresas, o resultado é sempre surpreendente.

 

 

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Uma alegoria livre sobre valor agregado para pensar nosso 2019

Equipes engajadas e auto-organizadas, ágeis, tem muito mais a contribuir além de (apenas) fazer aquilo que lhe solicitam (ordenam). Em equipes ágeis, valor agregado real pressupõe o entendimento e engajamento ao problema, no valor que uma solução representa para alguém em seu contexto, sem desperdício.

Sem este modelo mental ou paradigma aplicado, agilizamos o óbvio de forma tão aleatória quanto no passado, as vezes o erro, as vezes o acerto, mas jamais atingiremos a sinergia de nosso potencial. Trabalhando juntos, somando conhecimentos sempre seremos mais fortes que cada uma das partes.

Valor agregado não é uma receita de bolo, cada grupo de pessoas, empresa, contexto tecnológico, deve buscar as suas competências essenciais, hard e soft skills, criatividade, empreendedorismo, com um que de inovação, superação e reconhecimento.

Valor Agregado na cadeia produtiva

Quero partir deste conceito elementar para falar de pessoas, equipes e empresas. Valor agregado é o valor adicional que adquire um bem ou serviço ao serem transformados durante o processo produtivo. Em uma empresa, é a contribuição adicional de um recurso, atividade ou processo a um produto ou serviço.

Uma equipe ou profissionais que apenas cumprem ordens, como se militares fossem, equivaleria a plantar e vender o cacau in natura. Entretanto, quanto mais houver sinergia, pelo somatório de vida, experiências, paixões, interesses comuns versus objetivos, maior o valor agregado, equivalendo a processar, servir, encantar.

O erro nesta abordagem é fazê-lo sem ter um driver por valor iterativo-incremental-articulado, um passo de cada vez, racional e responsável. Trabalhar orientado a MVP (Minimum Viable Product), pequenas releases, seguindo o conceito de programas ou small project philosophy (Standish Group).

Valor agregado em equipes ágeis

Independente da metodologia ou nomeclatura, a base diz respeito a sinergia, alguns chamariam filosoficamente de egrégora. É como se denomina a força espiritual criada a partir da soma de energias coletivas, quando um grupo alia-se e congrega para gerar resultados além do racional, além do óbvio.

Empatia e dedicação de todos em relação ao ciclo de vida completo, desde o cliente que origina uma necessidade, passando por todos os envolvidos direta e indiretamente para que cada vivência pessoal e expertise somem-se gerando um substrato que racionalize cada passo na busca daquilo que precisa ser feito.

Para isto, é preciso haver clareza em um denominador comum, em equilibrio e equidade, onde todos percebem seu valor enquanto parte de algo maior que apenas pedidos, hierarquia, ordens e tarefas bem executadas. Não a toa o mindset ágil baseado em valor, empatia, sinergia e auto-organização está na moda.

O case de um presente de Natal

A Luisa Audy (21) está fazendo um curso de cinema no Canadá, venho passar 15 dias de férias conosco e resolvemos comemorar indo ao Natal Luz em Gramado. Desde o início ela queria comprar umas lembrancinhas de suas férias para os seus professores e pensava em chocolate de Gramado.

Exercitando empatia com seus professores, não só levou uma lembrança, mas ofereceu uma experiência. Ela poderia ter só levado chocolate, mas contou uma história criando um vínculo entre eles, apresentando Gramado, seus chocolates artesanais, o festival de cinema, o kikito e o prêmio oferecido pelo Canadá em 2017.

Junto de bombons, trufas e um Kikito de chocolate, criou uma tirinha relatando sua origem geográfica, as hortências, o chocolate artesanal, o festival de cinema latino-americano que premia desde 1973, a aproximação com o Canadá, com a VanArts e a TFS, resignificando aquela estatuetinha de chocolate que ganhariam.

Isso é valor agregado, é incluir paixão à algo que poderia ter sido apenas chocolate, neste caso mantendo tempo, custo e escopo, mas transcendendo e oferecendo uma experiência nova, agregando conhecimento, compartilhando vivência, um storytelling que transforma algo simples e objetivo em pura magia.

Ponto para reflexão para 2019

Ao entender um problema, negócio, cliente, desafio, carreira, não temos mais como missão só fazer o que foi solicitado, mas gerar uma experiência que traduza algo singular, o somatório do conhecimento de vida de um grupo de pessoas envolvidas, que oferecerão mais que “chocolate”, elas oferecerão uma “experiência de valor”.

Afora isso, no case acima apresentado, rolou paixão, viabilidade técnica, entendimento do que seria o mínimo produto viável, um protótipo, confecção, parceria na montagem, tudo isso em não mais que algumas horas espalhadas em alguns dias lastreado em um propósito singular … presentear seus professores como sinal de estima.

Vem aí 2019, qual é o seu propósito, como e com quem você quer encantar, não só o cliente, mas o mundo ao seu redor?

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Diferentes alegorias para Débito Técnico

Em meio a um debate sobre Débito Técnico no curso de PSPO no TecnoPUC neste mês de Dez/2018, o Alejandro Olchik da Ionatec compartilhou uma alegoria categórica que merece estar aqui registrada no blog junto a outras que já compartilhei para ilustrar Débito Técnico.

1. Alejandro Olchik e a alegoria do Restaurante

Débito técnico equivale a um restaurante optar por ser mais “ágil” abrindo mão de perder tempo em lavar a louça que suja na cozinha e durante o atendimento, vai chegar uma hora em que não terá mais loça para fazer os pratois ou atender os clientes.

Se não tomar o cuidado de manter a cozinha, louça e instalações limpas, esta decisão oportunista começará a gerar problemas de forma cumulativa e chegará uma hora em que sua operação será paralisada porque de tanto acumular chega-se à inflexão.

2. Ward Cunningan e a alegoria do empréstimo bancário

Ward Cunningham apresentou em 1992 uma metáfora onde o débito técnico de um projeto é como se endividar, decisão que pode acelerar o desenvolvimento e entregas em determinados momentos, mas que deve ser seguido de resgates e quitação.

Sem executar os devidos refatoramentos para reduzir o endividamento, podemos perder o controle e esta dívida não mitigada pode acumular, dívida sobre dívida, colocando em risco todo o projeto.

3. Martin Fowler e seu canvas do Débito Técnico

Eu tenho utilizado uma canvas de mapeamento e planejamento de riscos, quando sob controle é o mesmo canvas – Probabilidade x Impacto. Mas Martin Fowler propõe uma nova perspectiva visual – Domínio (conhecimento prévio) x Risco (prudência).

Fowler propôs um canvas para diagnosticar débito técnico que busca explicitar os fundamentos ou explicações racionais acordadas que o originam, explicitando ser aconteceu(rá) por pressa ou conveniência, um risco calculado ou desconhecido.

4. Neal Ford e a alegoria da Dietzler’s Law

Vale a pena citar Neal Ford da TW, keynote no primeiro dia do Agile Brazil de 2012, ele diz que nós temos 2 usuários, um visível que se beneficia do software que vamos construir e um usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar continuidade e manutenção futura no software que construímos.

Ele provocou uma reflexão sobre as distrações das abstrações, como a Dietzler’s law sobre o paradoxo de soluções que abstraem e facilitam a construção de uma solução, agilizando resultados iniciais, mas que podem tornar o projeto inviável na reta final, quando exigir especialização ou flexibilidade do framework inicialmente abençoado. Exemplificou alguns que ajudam nos primeiros 80%, dificulta nos 10% seguintes e inviabiliza nos últimos 10%.

5. Uncle Bob e a primazia do Refactoring

Uncle Bob afirma que código de má qualidade NÃO é dívida técnica, a premissa para dívida técnica é uma decisão calculada, uma estratégia não desejável e não sustentável, mas que gera valor antecipado, garantindo uma entrega importante para o cliente, mas sujeito a refactoring.

Este conceito está ligado a boas práticas de engenharia relacionadas à XP (Extreme Programming), a refatoração, ação recomendada como parte importante do processo de desenvolvimento, de forma a ter-se uma visão evolutiva contínua do software.

6. As 8 leis de Lehman (’70)

O conceito de evolução contínua e “refatoração” não é novo, nos anos 70 haviam as 8 leis da evolução de software de Meir Lehman. Com uma abordagem técnica, por 30 anos a Lei de Lehman esteve para o Software do século XX assim como a Lei de Moore esteve para o hardware.

A lei #2 tratava da complexidade crescente e afirmava que se não forem tomadas medidas para reduzir a complexidade do software conforme ele é alterado sua complexidade irá aumentar progressivamente. Deve haver um esforço para reduzir a complexidade final de um sistema enquanto este recebe alterações.

E-Type é um conceito ou categorização proposta por Lehman que caracteriza sistemas que resolvem ou contribuem com um desafio do mundo real, desta forma, sua evolução precisa ser orgânica, conseqüência direta de existir em um mundo real e dinâmico, mutável, evolutivo.

Acordos e estratégias para o Débito Técnico

Débitos técnicos devem ser mapeados e uma estratégia deve ser estabelecida pelo Time Scrum para mitigá-lo permanentemente, eventualmente incorporando-o ao product backlog, sendo reduzido dentro do fator de ajuste ou reserva técnica.

Algumas equipes, após alguns sprints e primeiras entregas, combinam que a cada novo sprint será incluído algo de refactoring, como história ou ocupando um % dedicado a sustentação (reserva técnica).

Alguns desenvolvedores reclamam muito do débito técnico, mas é para ser uma estratégia envolvendo entrega + refactoring, cabe ao time manter explícito em um canvas, mapa ou categorizado no product backlog restante.

Já vi times com uma enorme lista de débito técnico, mas aí a primeira pergunta não é como reduzí-lo, mas porque ele existe, para que serviu plannings, reviews e retrospectivas se esta dívida foi-se acumulando tanto.

Um dos soft skills mais relevantes para um time ágil é a arte da negociação, do poder de argumentação, base para a auto-organização. Afinal, se temos problemas e não sabemos explicá-los, dimensioná-los ou priorizá-los … a culpa não é dos outros.

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EBM – Evidence Based Management Guide

O modelo de EBM, Evidence Based Management Guide ou gerenciamento baseado em evidências em português, é uma estrutura proposta pela SCRUM.ORG e Ken Schwaber não só para orientação, mas também oferece uma plataforma que gera estatísticas relacionadas a métricas de equipes, produtos e projetos ágeis.

EBM – Evidence Based Management Guide – Como melhorar continuamente os resultados de negócios, medindo o valor e usando o gerenciamento empírico.

O fundamento é que a inspeção frequente dos resultados apóia a melhoria contínua, a tomada de decisão focada em aprendizados, não só para a melhorias da eficiência operacional, mas para melhorar sua capacidade de criar valor para clientes e stakeholders.

A EBM analisa métricas e indicadores em 4 áreas de valor-chave, selecionadas caso-a-caso de acordo com a organização, todas contribuindo para a melhor percepção possíuvel e potencialização dos melhores resultados de forma iterativo-incremental-articulada.

  • Valor corrente – Mede o valor entregue ao cliente ou usuário hoje;
  • Valor Não Realizado – Mede o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário;
  • Capacidade de Inovar – Mede a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor a necessidade de um cliente ou usuário;
  • “Time to Market” – Mede a capacidade de fornecer rapidamente novas capacidades, serviços ou produtos.

O objetivo é valorizar a transparência, inspeção e adaptação a partir de métricas para esclarecer a capacidade de uma organização e suas práticas de entrega de produtos. Melhoria contínua não é uma opção, é a base do Agile, ciclos consistentes de construção, aprendizado, melhoria.

A provocação é muito oportuna, há métricas de projeto e de produto, no curso de PSPO com o Alexandre Mac Fadden fica claro a percepção de que há métricas mais influenciáveis (cycle e lead time, velocidade) e aquelas menos influenciáveis (receita, acessos, downloads), categóricas.

Vale a pena baixar o manual, ler com atenção e processar as informações com atenção:

https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2018-09/EBM_Guide%20September%202018.pdf

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Empreendedorismo Nutella ou raiz

Hoje a noite, dia 21/11/18, estarei em Caxias do Sul para bater um papo, provocar e botar a mão na massa com uma galera de empresas de todos os portes para discutir inovação e empreendedorismo por um viés bem prático em velocidade Warp 10 …

Vamos nessa! Vai ter provocações e mapeamento de auto-conhecimento, vai ter exercício de Conecte-me entre os participantes, depois vai rolar Desafio Toolbox e uma provocação de um Toolbox Wall … compartilhando o conceito de Toolbox by DBserver.

O empreendedorismo de palco é um canto das sereias, uma arapuca se não houver discernimento para aproveitar o pouco que é aproveitável em meio a tantos eventos e glamour … que é um grande negócio para alguns. É preciso entender que tem muita gente que ganha muito dinheiro e visibilidade, que transformou o empreendedorismo de palco um grande negócio (para eles). É preciso usar com parcimônia, porque no meio de algumas coisas boas, muitas repetitivas, muita PNL e técnicas de marketing baseadas em frases de efeito comuns em livros de auto-ajuda de rodoviária.

O empreendedorismo raiz é conhecido, tipo ratinhos de laboratório, aquela galera que curte mais a adrenalina de construir a solução que o mercado. Já conheci muitas startups e pessoas que passam meses, anos trabalhando em algo que acaba sendo tecnicamente ótimo e comercialmente desinteressante. Quando escutam um não, deduzem que é porque ainda falta fazer mais e mais para ficar tão bom que aí vai rolar. Me lembra o Pink & o Cérebro, dentro de uma jaulinha no laboratório da ACME achando que na próxima tentativa vão conquistar o mundo.

Os dois – Nutella e Raiz – lêem e fazem cursos, workshops e eventos sobre os quatro passos para a Epifania, a startup enxuta, diferentes livros de Design Thinking e Design Sprint, participam de Startups Dojos, mas um e outro ficam na superfície, na casca, mais no show ou na tecnologia, enquanto o único caminho é buscar o equilíbrio com muita antecipação e validação. As vezes já temos tudo o que precisamos, mas o vício no palco nos leva a revisitar conceitos que já sabemos para Ahá cíclicos, dejavús redundantes, sem nunca colocá-los realmente em prática.

Já fui Agile Coach de uma aceleradora e meu papel era toda sexta-feira pela manhã me reunir rapidamente com a galera de cada startup, fechar mais um PDCL, para começar outro. Cada startup estava em um momento, alguns ainda ideando-modelando-validando, outros desenvolvendo MVP’s e validando, outros pivotando algo que o mercado apontava para outro segmento/personas, negando hipóteses, revendo tecnologia, aproximando parcerias, … a cada semana era um fio terra, obrigando a todos sairem de fluxo e se darem conta que “Tempus Fugit” … e não volta.

Na parede uma série de provocações, com certeza é de conhecimento da maioria ou de todos, com nossa propositiva Toolbox by DBServer contendo mais que boas práticas e técnicas, mas também 10 disciplinas essênciais – Pessoas, Equipes, Lideranças, Conexões/GC, Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios. Como sempre, não sou de mandar dizer, será uma noite intensa e muito provocativa, normalmente incômoda, porque a ideia sempre é botar o dedo na moleira, fazer o papel de desfibrilador, Nutella ou Raiz.

Depois compartilho mais informações e o material, ok …  \o/

Cada um com suas opiniões (julgamento pessoal; parecer, pensamento), mas está na hora da meninada saber que startup se constrói com prática, com PDCL semanal, com evolução diária baseada em baby steps, MVT (Mínimo Viável Tudo) – produto, tecnologia, processo, eventos, etc. É preciso conhecer Lean Startup, mas mais importante é praticar. É preciso ser ágil, agilizando hipóteses, validações, pivots, tudo em equilíbrio, porque não tem receita de bolo, então é preciso aprender rápido de todas as formas possíveis …

1/3 – Provocações, reflexões e auto-conhecimento (preparatório para um exercício de iniciativa entre diferentes participantes ~ balcão);

1/3 – Fontes e fundamentos essenciais, um exercício de apresentação e balcão, com propostas de iniciativas entre  os integrantes (Conecte.me);

1/3 – Usaremos o jogo Desafio Toolbox 360° para selecionar algumas técnicas para os próximos passos para validar UMA das iniciativas.

mapa empreendedorismo nutella e raiz

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Já mandei o kit com tabuleiro e baralho para todos os cantos do Brasil

Estou mandando os baralhos para várias cidades do Brasil, a pedido em breve vou largar um vídeo explicando visulamente o jogo, o tabuleiro e o baralho:

Para adquirir o kit, envie para toolbox.audy.360@gmail.com seu endereço completo, o que quer e quantidade, eu postarei registrado via correios. Posto uma vez por semana e a média para chegar em capitais é de até uma semana. Assim que postar envio mais orientações.

1 kit = R$ 100,00 (baralhos extras por R$75 cada)
3 kits = R$ 250,00 (baralhos extras por R$65 cada)
5 kits = R$ 375,00 (baralhos extras por R$55 cada)

KIT COM TABULEIRO E BARALHO TOOLBOX 360°

O novo baralho possui 115 cartas, cada kit com o tabuleiro pode ser usado por uma equipe ou grupos de 5 pessoas por vez. Muitas empresas possuem 5 kits, permitindo realizar dinâmicas com até 5 grupos de 5 pessoas. Sua natureza e propósito é voltado a instigar o aprendizado, inovação e protagonismo.

O jogo Desafio Toolbox é uma criação minha, uma dinâmica com vocação para ser usada para disseminação, ensino e aprendizado de técnicas e boas práticas de mercado.Eu o uso recorrentemente em workshops, equipes, eventos e em sala de aula na Politécnica da PUCRS.

As regras do jogo são simples e muito descontraídas, fico a disposição, mas estou preparando vídeos explicativos ao uso do mural e do jogo/tabuleiro para que todos possam tirar o máximo de valor agregado em todas as suas variações de uso e aproveitamento.

Um jogo para ser usado a partir de um desafio ou cenário, quer para aquecimento da galera ou planejamento, para afiar sinapses sobre fazer diferente, experimentar novas técnicas, no dia-a-dia, em retrospectivas, em futurespectivas.

O jogo tem regras simples voltadas a instigar debate e negociação em torno do atendimento de um cenário real ou fictício a ser resolvido, oferece 6 (seis) cartas com exemplos, mas os jogadores podem propor cenários com desafios reais de projetos, equipes, mercado, produtos, problemas, empreendedorismo, etc.

A seguir apresento as regras e sugestões para o uso do jogo: INICIAÇÃO > CENÁRIO > CARTAS > NEGOCIAÇÃO > ENCERRAMENTO > DICAS & VARIAÇÃO.

O custo para mandar imprimir o tabuleiro e 115 cartas avulsas em gramatura 300, colorido frente e verso e recortes é quase o valor de venda do jogo (R$100 entregue em casa), para receber é só mandar email para toolbox.audy.360@gmail.com dizendo que quer o jogo e informando o seu endereço completo.

INICIAÇÃO

1. As equipes devem ser de 5 jogadores, um ponto de equilíbrio para gerar e permitir o debate e argumentação;
2. Cada equipe escolhe um mestre, ele terá a responsabilidade de resolver impasses e fazer fluir o jogo;
3. O mestre também joga, como os outros jogadores, ele se diferencia apenas quando o jogo não estiver avançando;

CENÁRIO

4. A equipe sorteia ou escolhe uma das seis cartas-exemplo de cenários, mas pode propor um cenário real;
5. O objetivo de todos, como um time, é escolher as melhores cartas para atender o melhor possível o cenário;

CARTAS

6. O mestre mistura o baralho de cartas de técnicas e depois distribui cinco cartas aleatórias a cada jogador;
7. Os jogadores analisam suas cinco cartas e o mão (primeiro a esquerda do mestre) inicia com a sua melhor carta;
8. O jogador ao propor uma carta, a justifica brevemente e indica qual acha que é a sua posição (de 1 a 6) no tabuleiro. Por exemplo, provavelmente uma carta de planejamento é mais para o início e lições aprendidas é mais para o fim.
9. Em sentido horário, a partir do primeiro, um jogador por vez propõe uma carta ou passa a vez se não tiver mais nenhuma carta útil;

NEGOCIAÇÃO

10. Após as seis posições do tabuleiro ocupadas, a cada nova jogada é possível propor trocas (retirar uma das já propostas por uma melhor), pode-se propor a retirada de uma das cartas justificando porque aquela carta não é útil e/ou propor trocas de posições entre as 6 cartas para que a sequência faça melhor sentido para execução;
11. Um a um, em sequência jogam novas cartas, propondo mudanças ou passando a vez;
12. Assim que concordarem que as cartas no tabuleiro são as melhores jogadas até o momento com o objetivo de atender o melhor possível o cenário proposto no início, encerra-se a jogada;

ENCERRAMENTO

13. Somente após encerrada a jogada é que todos mostram as cartas restantes em mãos, é uma oportunidade de aprender um pouco mais ao perceberem que haviam boas cartas que poderiam ter sido usadas;
14. Encerrado o breve debate que pode acontecer ao terem sido definidas as 6 melhores cartas para atender o cenário e terem sido apresentadas todas as cartas em mão, recolhem-se todas as 25 cartas da rodada e as colocam bem embaixo do baralho para que o jogo seguinte se utilize de novas cartas;
15. Reiniciar o jogo com a definição de um cenário em comum acordo e distribuição de novas cartas.

DICAS & VARIAÇÕES

A. O objetivo do jogo, em sua origem, é pedagógico e busca proporcionar e instigar o debate sobre técnicas e abordagens. A existência do mestre é para evitar que o foco se perca e acabem gastando mais tempo discutindo opiniões detalhes ou sutilezas, ao invés de oportunidades e abstração;

B. É importante perceber que muitas técnicas possuem grande versatilidade, podendo serem utilizadas em diferentes momentos e contextos, mas podem ser adaptadas, utilizadas, por isso é de bom tom instigar a reinterpretação do uso de suas boas práticas, desde que façam sentido e aparentemente gerem valor no uso.

C. O baralho pode ser usado para montar um primeiro mural de boas práticas, pode ser usado de forma versátil como fonte de consulta e organização, principalmente como uma técnica de gestão do conhecimento, a galera cola postits verdes naquilo que pode ajudar, amarelos naquilo que quer aprender ou precisa de ajuda.

D. É possível fazer mais de uma rodada com o mesmo cenário, buscando provocar o debate sobre o melhor atendimento com diferentes cartas, contando com 25 cartas novas a cada vez e assim abrindo diferentes percepções de uso e aprendizados sobre a existência de variadas opções para cada fim;

E. É possível distribuir até 3 notas ou moedas fictícias de R$100 para cada jogador, que na sua vez de jogar pode se utilizar delas para comprar ao custo de R$100 uma nova carta por vez. Esta variação permite ao final da rodada a reflexão se era realmente necessário ter gasto dinheiro atrás de outras técnicas ou não;

F. É possível retirar do baralho aquelas cartas de técnicas fora de contexto, bem como incluir novas cartas que podem ser impressas e recortadas em uma gráfica expressa, reorganizando o baralho e utilizando-o como uma técnica de planejamento, distribuindo todas as cartas com o objetivo de encontrar a melhor composição possível.

Vale a pena dar uma olhada no registro do último workshop com fotos, informações e depoimentos acumulados de várias edições – https://jorgeaudy.com/2018/09/17/workshop-toolbox-360-a-cada-passo-um-novo-se-descortina/

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Pipeline como gestão visual

Esse termo é utilizado em variados contextos, na minha adolescência o usávamos ao discutir sobre Surf, olhando as fotos da revista Fluir, comparando condições do mar com os míticos tubos rápidos, longos e secos, estilosos de Pipeline.

Entretanto, pipeline pode ser uma ferramenta que mostre o fluxo de um processo relevante do cotidiano de áreas e profissionais. Essa abordagem permite a fácil identificação, análise e ações em relação ao andamento, etapas, fluindo em relação ao nosso objetivo.

No RH, por exemplo, temos o pipeline de contratação, é possível explicitarmos em etapas cada passo desde a abertura, divulgação, recepção, avaliação, entrevistas, decisão, documentação, efetivação e integração.

Em vendas, temos análise de mercado, contato, visita, proposta, decisão, minuta, contrato, assinatura, encaminhamento, e assim como no RH, reproduzimos na parede uma visão tática de nosso trabalho.

Outras áreas, como Planejamento, Contratos, Consultoria, Marketing, Eventos, … se beneficiam ao assumir uma abordagem ágil ao materializarem em um quadro sua estratégia, tática e execução. Se falar Kanban eles dizem que não é para eles, mas se falar Pipeline, rola! \o/

Como construir um Pipeline Visual?

Lembre-se que feito é melhor que perfeito, seja ágil, iterativo-incremental-articulado, inicie rapidamente e evolua a cada aprendizado ou retrospectiva.

1. Aquecendo sinapses e conexões – Comece por uma boa técnica sobre “quem nós somos”, “missão”, “o que fazemos”, “como trabalhamos”, se utilizando de alguma das técnicas já compartilhadas e disponíveis no nosso Toolbox, como SWOT, É|Não É, Role Model Canvas, etc;

2. Mapeie seu fluxo de trabalho, foque naquele que queremos modelar no pipeline, como vagas até contratações no RH, como prospects até contratos em vendas, podendo usar Personas, Jornadas, Storytelling, Fluxos de valor, etc;

3. Faça uma checagem do fluxo a luz de passos adicionais de valor significativos a serem explicitados na alçada de “clientes”, parceiros ou “fornecedores”. Isso é importante para não olharmos só para dentro, mas ao fluxo de forma holística;

4. Desenvolva em cada uma de suas etapa mapeadas buscando as tarefas executadas em sua operação, isto permitirá eventualmente não só confirmar o fluxo e a divisão em etapas como alinhar um certo padrão formal ou informal de tarefas x etapas;

5. É muito significativo tentarmos materializar conceitos de WIP (work in progress), tempos médios esperados, baseados em histórico, e Throughput (número de entregas por período) … o que nos oferece cada vez maior auto-conhecimento de nossa capacidade e tática;

6. Registre lições aprendidas em uma linha própria, normalmente a última em destaque, registrando riscos e oportunidades, pontos de atenção. Está alinhado a proposta de regras explícitas do Kanban e ajudarão muito no dia-a-dia;

7. Desde o início explicite suas metas e indicadores, assim o quadro terá um forte apelo a ação, convergência, proporcionando boas reuniões diárias e semanais de alinhamento e geração de micro-planos de ações para maximização de resultados.

Parece muita informação ou em um espaço tão limitado, mas é apenas o caso de usar bom senso e evoluir (Kaizen) permanentemente a cada aprendizado, na prática é como dirigir, no começo parece difícil, mas depois abstraímos e nem percebemos o freio, pisca, acelerador, etc.