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Revisitando Value Proposition Canvas para papéis

Há bastante tempo venho facilitando reuniões de planejamento pessoal, contando quando necessário com uma interpretação e sinergia entre o mapa de Persona e o Value Proposition Canvas. Com eles estabeleço uma sequência com três passos – Persona, Momento Atual (As Is) e Expectativa/Pacto (To Be).

Exemplo de uma reunião de colegas, pares em determinado papel, cargo ou função, como uma reunião de líderes, outro exemplo é um grupo de trabalho, equipe, ou mesmo quando tenho alguns momentos com um amigo, colega ou aluno para debater mindset de entendimento de seu momento e crescimento.

Lembrando que curto muito uma variedade de técnicas e dependendo de cada momento vou usar Ikigai, 5w2h, CSD, Role MOdel Canvas, Odyssey Plan e outros tantos que aqui compartilho. A seguir compartilho este que uso vez em quando e gera bons insights e bons resultados:

#1. PERSONA –  Inicia com o mapeamento de persona, nomeando e desenhando quem ela é, de forma divertida e lúdica, traçando o seu perfil, comportamento e necessidades, objetivos ou metas;

#2. MOMENTO ATUAL – O segundo passo é o momento atual, o que a nossa persona faz, o que é mais importante, quais seus pontos fortes e quais os pontos fracos, aquilo que no Value Proposition chamamos de Ganhos e Dores;

#3. EXPECTATIVA/PACTO – Aqui estabelecemos o que pode ou precisa mudar, como gerar mais valor e mitigar dificuldades, insights que alimentarão o último campo, resultado do sequenciamento e auto-conhecimento voltado a resignificar e comprometer-se a melhorar.

Um exemplo bem frequente é quando bato um papo com um colega, amigo ou aluno sobre o trabalho dele hoje, é uma forma de mostrar valor em auto-conhecimento. Este exercício normalmente gera percepções e surpreende a própria pessoa sobre coisas que pode fazer para melhorar seu dia-a-dia.

Os originais sobre Mapa de Persona e Value Proposition possuem farta documentação na web, os utilizo em negócios, produtos e projetos para mapear personas e para identificar o mapa de valor:

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Operações também precisam ser ambidestras, exponenciais e absortivas

Nos últimos 10 anos tenho participado majoritariamente de projetos para desenvolvimento de software usando frameworks e técnicas ágeis, mas recentemente vem crescendo o envolvimento maior de equipes de operações que ganharam consciência da importância disto.

Processos de operações não podem consumir recorrentemente todo o tempo disponível para eles … não tem receita de bolo, é importante sistematizar ciclos de auto-avaliação e feedbacks em busca de oportunidades, experimentação e melhoria contínua.

Recentemente estava conversando com uma área de suporte em uma instituição financeira, a realidade deles é atender os processos previstos, o desafio é enxugar o melhor possível para que estejam aptos a incrementar novos fluxos, produtos e serviços.

Em uma conversa rápida, citando auto-conhecimento, pareto e cynefin, já foi possível perceber fluxos parcialmente automatizados ou sem automatização, que poderiam eliminar desperdícios operacionais desnecessários no processo atual, como filas, gargalos, tempo e sobrecarga.

A base sempre é auto-conhecimento, quem somos e o que fazemos, visando um mapa de oportunidades, identificando o mais valoroso, repensando os fluxos de maior potencial, alguns casos carecendo apenas de ideação, outros exigindo investimento, etc.

Ambidestria

É preciso entregar o que está previsto e compromissado, mas buscar garantir algum tempo para debater inovação, melhorias e automação. Desta forma, temos os serviços vigentes e a inovação asyncronamente sendo executados pelas equipes, de forma auto-organizada.

As vezes, em meio a uma operação diária, equipes consomem até seu último minuto em atendimento, não reservando ou tendo um plano de ação claro para a otimização de seus processos, desperdiçando boas oportunidades de mudanças, melhorias e automação.

Eu sempre ilustro que se temos sobrecarga diária de trabalho, reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, mas se não fizermos isso, provavelmente nunca teremos tempo livre para melhorar e ir além. Para termos tempo livre, é preciso gerenciar melhor nosso tempo, não é mágico, mas via de regra, possível.

Organizações Exponenciais

Nem só empresas novas, startups, disruptivas e tecnológicas pensam em ser exponenciais, qualquer empresa deve ter em seu DNA o objetivo de preparar-se para crescer sem aumento de custos diretamente proporcionais. É a diferença entre uma empresa linear e uma exponencial, temos que estar prontos para crescer sem dôr.

O pensamento exponencial parte do princípio de que tudo merece debate e proposição de otimização, muitas vezes envolvendo automações ou simplificações, para que seja possível crescermos sem necessariamente contratar mais e mais pessoas e recursos, de forma diretamente proporcional e altamente onerosa.

Capacidade de Absorção

Durante o mestrado lembro que realizamos debates sobre os conceitos de Capacidade de Absorção de uma organização, como sendo a habilidade de perceber mudanças no mundo ao seu redor e converter isso em melhorias em seus produtos, serviços e processos.

O foco era a absorção de novos conhecimentos e a conversão destes em inovação e empreendedorismo em diferentes extratos e substratos organizacionais, gerando mudanças melhor protagonizadas por seus colaboradores a partir da orquestração e sinergia de informações e conhecimentos externos e internos.

Conclusão

Temos a alegoria do lenhador, se parar periodicamente para afiar o seu machado terá sempre maior produtividade, pois parando para afiar terá que aplicar menos força por menos vezes. Se pensar que parar alguns minutos é ruim, desperdiçará horas adicionais de sobrecarga com um machado sem fio.

Que tal começar com um storytelling com o relato de suas atividades, somado a um How Might We ou 5w2h para perguntas significativas, talvez um Role Model Canvas e o redesenho de processos usando princípios de Pareto e Cynefin para elaboração de planos de ação que via de regra gera grandes aprendizados.

A chave é a conscientização de que é preciso estar atento não só as suas entregas e metas, mas reservar parte de seu tempo para o debate construtivo sobre melhoria contínua de seus processos, ambiente, ferramentas e pessoas.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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Opção para Team Building – Desenvolvimento de Times!

Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:

Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;

Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);

Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;

Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;

Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!

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Toolbox 360° – Edição SP Março 2019

A parceria e organização foi da Egrégora Inteligência, puxado pela amiga Renate Land, na DoMore Training da Av Paulista a uma quadra da FIESP, a sala preparada para um dia de muita interação, compartilhamentos, debates e insights … do jeito que eu gosto, com fundo de cena e provocações implícitas e explícitas a cada minuto.

O workshop oferece fundamentação, histórico e mediadores da mudança ou quebra de paradigmas do século XX para a nova era do conhecimento proposta pelo século XXI, seguida de vários trabalhos em grupos, dinâmicas autorais como o jogo Desafio Toolbox, Toolbox Wall e técnicas variadas.

Todo o fundo de cena, desenhos e personagens são obra da Luisa Audy, hoje estudante na VFS no curso de animação, o vídeo animado dos personagens é trabalho da Anima Pocket da Adri Germani … eu fico emocionado sempre que olho o vídeo do jogo Desafio Toolbox 360°, é muito FO-FO!

Contei com a presença de muita gente querida, parceiros de viagem, alguns com quem já muito interagi, alguns que só conhecia virtualmente pelo linkedin e facebook – a Claudia Montagnoli, Monique Padilha, Camila Teixeira, Robson Sanchez, Frederico Oliveira, Karen Medina, Laura Fontana, com uma variedade de empresas presentes, algumas já parceiras de outras edições como a TOTVS, Everis, BRQ e Itaú, além de novos parceiros nas redes sociais a partir de agora  o/

Ao final, hora do feedback em relação a nossos temas e metas, primeiro sobre fundamentos e oportunidades de mercado e técnicas, segundo com a prática do jogo para resolução de desafios propostos pelos próprios grupos, terceiro a proposta prática de GC com o Toolbox Wall e por fim o core deste workshop através das 10 disciplinas organizacionais – quatro essenciais, humanas, que oferecem substrato para a constituição de um ecossistema ágil, além das outras seis pragmáticas com prismas e técnicas específicos para um trabalho eficaz e eficiente.

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Sempre bons feedbacks, desde a estrutura, organização, conteúdo e especialmente a interação N x M, formato que descentraliza e deixa muito mais rico os exercícios práticos, quer seja o jogo com suas cartas, o mural com sua técnica colaborativa ou os 10 exercícios realizados a cada disciplina organizacional apresentada.

Nada é por acaso, cada peça neste xadrez tem provocações por tráz do título, mediadores e moderadores em seus 360°, mas o cerne sempre é gerar valor, converter para resultados em equidade, desde organizações exponenciais, MUndo.VUCA, Digital Transformation, Design Thinking, óbviamente Agile, mas cada um e outros prismas sob aspectos que usualmente não são debatidos, não estão nas palestras e treinamentos certificados usuais que só falam da parte glamourosa.

Muita, mas muita mesmo, interação com um resultado invertido, interações em técnicas em que através do debate com outros nos conhecemos mais e mais. Debatemos o tempo todo custo-benefício, oportunidade-conversão, mitos-verdades, o quanto o mercado vende a casquinha mais por motivações financeiras que valorosas ao cliente, distorcendo teorias e fatos, em um mercado que movimenta bilhões em cursos, certificações e consultorias.

O ponto não é discutir o Agile Business, mas o discernimento e isenção pessoal, profissional e organizacional em buscar o que é melhor para si sem se deixar influenciar mais pela retórica publicitária, palestras e eventos que por fatos, sempre baseados não pelo método, técnica e condição inicial, mas pelo PDCL, apredizados e evolução que nos permite evoluir além de qualquer destes métodos e certificações para aquilo que mais gera transparência, colaboração, equidade e valor.

Para encerrar de forma descontraída … o vídeo do jogo Desafio Toolbox 360° pra vocês:

 

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Edição cooperativa do Workshop Toolbox 360°

Porque quem coopera cresce, primeiros workshops com equipes de todas as áreas organizacionais de uma cooperativa, como RH, controladoria, crédito, compliance, etc. Os workshops são o nivelamento proposto para a seguir iniciarmos uma fase de assessment e proposição baseadas em Lean e Kanban.

Um dia intenso, com diferentes compartilhamentos, dinâmicas e debates, com levantamento de desafios para 2019, riscos e oportunidades, um nivelamento para inicio de trabalho. As abelhinhas foram uma dinâmica alusiva ao mascote da cooperativa, entre outras dinâmicas com a missão de aliviar a barra em um workshop denso como este.

Mercado, fundamentos, moderadores, mediadores, métodos e então entramos nas 10 disciplinas, uma abordagem que propus como forma de estruturar o workshop em etapas, quatro delas sob um prisma humano e seis mais pragmáticas e mão na massa, pensei que iria mudar logo em seguida, mas acabou sendo muito consistente.

A cada edição, muitos aprendizados e a evolução continua e consistente do modelo proposto, fruto de muitos estudos e reflexões nos últimos 10 anos, desenvolvidos aos Sábados e Domingos, em eventos, algo compulsivo como também o Team Building Games (Jogos 360°), Scrum 360° e o Sobre os Ombros de Gigantes.

O jogo Desafio Toolbox é uma provocação que gera muitos debates, muitos insights, mas principalmente gera uma sensação de curiosidade e de oportunidade. Ele é uma parte importante do workshop, mais que isso, ele demarca a importância de uma boa Toolbox para profissionais do conhecimento e suas equipes.

O Toolbox Wall é uma proposta disruptiva, pura GC, mas 100% descentralizada e auto-organizada, conectando pessoas, compartilhando vivências e expertises. Já rodei em muitos eventos e muitas empresas, o resultado é sempre surpreendente.