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Cada workshop é único e evolutivo

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Mais um workshop, mais conexões, bons feedbacks e, mesmo não querendo, uma sensação irresistível da necessidade de mudanças. Se por um lado sei que o workshop é denso, na proposta de ser um overview de 360° com múltiplas perspectivas de abordagens, frameworks, técnicas e boas práticas, por outro, cada olhar e reação causa em mim uma reação e adaptação, sempre em busca de causa-efeito, para isso crio e experimento jogos e dinâmicas, acho que nunca será um workshop com um passo-a-passo mecânico, simplesmente porque ele nunca será um pacote.

Me lembra uma experiência de quando eu era adolescente, caminhando apressado no centro me deparei com uma “cigana” ou algo assim na minha frente pedindo para ver minha mão, achei curioso e abri a palma e ela falou de forma acelerada por uns 30 ou 40 segundos, uma pilha de coisas, mas no meio de tudo aquilo meu cérebro “pinçou” algumas palavras que a mim faziam sentido. Acho que la percebia e ia adaptando sua narrativa a minhas reações … na hora fiquei impressionado com a sutileza, malícia e perspicácia da técnica.

Hoje, 35 anos depois, o princípio é o mesmo, falo de carreira, de desenvolvimento humano, de team building, lideranças, conexões em suas variadas oportunidades, jogamos o Desafio provocando muitos debates e mostrando que hard e soft skills se desenvolvem através de prática, direta ou indireta, vicariante, onde jogos são bons aceleradores. Mesmo sendo denso em conceitos e técnicas, mesmo com 25 em cada edição, cada um “pinça” aquilo que mais lhe toca e precisa, gerando debates de cunho pessoal que se tornam coletivos.

A representação mais explícita desta abordagem é o jogo Desafio Toolbox, que sempre gera em duas rodadas de muitos debates e em muito pouco tempo cria um senso de time, sinergia e foco em valor enquanto cada um analisa e negocia com os demais, uma a uma, sequenciando seis entre dezenas de técnicas.

“Que baita sábado! Passar o dia trocando idéias, ativando novas sinapses e aprendendo com o prof Jorge Audy foi sensacional. Obrigada pelas dicas, pelo Toolbox 360° e pela generosidade em dividir seu tempo e conhecimento conosco” – Karen Patrícia | SENAC

“Super formação nesse sábado!” – Márcia Silva | Projeccia

“Um sábado tu ensina, nos demais tu aprende! Sábado recheado de trocas sobre metodologias ágeis. Toolbox 360” – Janaina Santos Campos | Educação Corporativa

“Que baita evento! Só elogios. Que turma! Quanto conhecimento e troca de experiências em um único dia!” – Luis Santos Moraes | Agilista

“Sábado de muito aprendizado e compartilhamento!” – John Azevedo | Dell

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Missão – Visão – Obj/OKR

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Missão, toda empresa tem uma razão para a sua existência, como produzir bens ou prestar serviços. Responde à pergunta “Porque a organização existe?”. Na literatura de gestão, a visão pode ser definida como uma imagem mental de um executivo para o futuro possível e desejável de uma organização. Visão refere-se ao “O que a organização quer ser no futuro?”. Objetivo indica um lugar onde você quer chegar, geralmente na forma plural. Os objetivos devem deixar claro o resultado esperado a partir do esforço empenhado.

MISSÃO:

Para que propósito existimos? Que valor oferecemos ou agregamos? Qual a nossa identidade? Para quem existimos?

Renner – “Encantar a todos é a nossa realização!”
Nespresso – “Proporcionar o café perfeito.”
Walt Disney – “Fazer as pessoas felizes.”
3M – ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
Google – “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
Xerox – de “Fazer copiadoras” para “Aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil – de “Vender gasolina” para “Fornecer energia”
Columbia Pictures – de “Fazer filmes” para “Comercializar entretenimento”
Revlon – de “Vender cosméticos” para “Oferecer beleza”

VISÃO:

Qual o nosso sonho mais ambicioso? Qual a nossa visão de futuro? O que queremos alcançar a longo prazo?

A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo.

Nespresso – “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
Ritz-Carlton – “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo.”

VALORES:

Crenças e princípios que norteiam nosso comportamento?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Como avançaremos para chegar lá?
Como atingir nossa missão a partir de nossa visão?

Exemplo: “Haverá um computador pessoal executando Windows em cada mesa.” (Microsoft) ou “Construir um lugar onde as pessoas possam vir para descobrir qualquer coisa que possam querer comprar online” (Amazon.com).

OBJETIVOS > KEY RESULTS: O que precisamos entregar para contribuir com nossos objetivos estratégicos?

Aumentar as vendas > conseguir um aumento de 50% nas vendas diretas pelo site no Q1;
Aumentar leads para a equipe de vendas > ganhar 25 leads adicionais a cada Q;
Melhorar a retenção de clientes > aumentar as taxas de retenção de clientes on-line de 35% para 40% no Q1;
Melhorar o reconhecimento da marca > Aumentar em 15% o número de visitantes do site a cada Q;
Reduzir custos > reduzir o número de clientes que pedem um guia em 10% a cada Q.

Muitas dinâmicas para (re)definição de sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos vem se utilizando do modelo IKIGAI para aquecimento e norteamento:

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Revisitando Value Proposition Canvas para papéis

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Há bastante tempo venho facilitando reuniões de planejamento pessoal, contando quando necessário com uma interpretação e sinergia entre o mapa de Persona e o Value Proposition Canvas. Com eles estabeleço uma sequência com três passos – Persona, Momento Atual (As Is) e Expectativa/Pacto (To Be).

Exemplo de uma reunião de colegas, pares em determinado papel, cargo ou função, como uma reunião de líderes, outro exemplo é um grupo de trabalho, equipe, ou mesmo quando tenho alguns momentos com um amigo, colega ou aluno para debater mindset de entendimento de seu momento e crescimento.

Lembrando que curto muito uma variedade de técnicas e dependendo de cada momento vou usar Ikigai, 5w2h, CSD, Role MOdel Canvas, Odyssey Plan e outros tantos que aqui compartilho. A seguir compartilho este que uso vez em quando e gera bons insights e bons resultados:

#1. PERSONA –  Inicia com o mapeamento de persona, nomeando e desenhando quem ela é, de forma divertida e lúdica, traçando o seu perfil, comportamento e necessidades, objetivos ou metas;

#2. MOMENTO ATUAL – O segundo passo é o momento atual, o que a nossa persona faz, o que é mais importante, quais seus pontos fortes e quais os pontos fracos, aquilo que no Value Proposition chamamos de Ganhos e Dores;

#3. EXPECTATIVA/PACTO – Aqui estabelecemos o que pode ou precisa mudar, como gerar mais valor e mitigar dificuldades, insights que alimentarão o último campo, resultado do sequenciamento e auto-conhecimento voltado a resignificar e comprometer-se a melhorar.

Um exemplo bem frequente é quando bato um papo com um colega, amigo ou aluno sobre o trabalho dele hoje, é uma forma de mostrar valor em auto-conhecimento. Este exercício normalmente gera percepções e surpreende a própria pessoa sobre coisas que pode fazer para melhorar seu dia-a-dia.

Os originais sobre Mapa de Persona e Value Proposition possuem farta documentação na web, os utilizo em negócios, produtos e projetos para mapear personas e para identificar o mapa de valor:

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Operações também precisam ser ambidestras, exponenciais e absortivas

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Nos últimos 10 anos tenho participado majoritariamente de projetos para desenvolvimento de software usando frameworks e técnicas ágeis, mas recentemente vem crescendo o envolvimento maior de equipes de operações que ganharam consciência da importância disto.

Processos de operações não podem consumir recorrentemente todo o tempo disponível para eles … não tem receita de bolo, é importante sistematizar ciclos de auto-avaliação e feedbacks em busca de oportunidades, experimentação e melhoria contínua.

Recentemente estava conversando com uma área de suporte em uma instituição financeira, a realidade deles é atender os processos previstos, o desafio é enxugar o melhor possível para que estejam aptos a incrementar novos fluxos, produtos e serviços.

Em uma conversa rápida, citando auto-conhecimento, pareto e cynefin, já foi possível perceber fluxos parcialmente automatizados ou sem automatização, que poderiam eliminar desperdícios operacionais desnecessários no processo atual, como filas, gargalos, tempo e sobrecarga.

A base sempre é auto-conhecimento, quem somos e o que fazemos, visando um mapa de oportunidades, identificando o mais valoroso, repensando os fluxos de maior potencial, alguns casos carecendo apenas de ideação, outros exigindo investimento, etc.

Ambidestria

É preciso entregar o que está previsto e compromissado, mas buscar garantir algum tempo para debater inovação, melhorias e automação. Desta forma, temos os serviços vigentes e a inovação asyncronamente sendo executados pelas equipes, de forma auto-organizada.

As vezes, em meio a uma operação diária, equipes consomem até seu último minuto em atendimento, não reservando ou tendo um plano de ação claro para a otimização de seus processos, desperdiçando boas oportunidades de mudanças, melhorias e automação.

Eu sempre ilustro que se temos sobrecarga diária de trabalho, reservar tempo para melhorias sempre parece impossível, mas se não fizermos isso, provavelmente nunca teremos tempo livre para melhorar e ir além. Para termos tempo livre, é preciso gerenciar melhor nosso tempo, não é mágico, mas via de regra, possível.

Organizações Exponenciais

Nem só empresas novas, startups, disruptivas e tecnológicas pensam em ser exponenciais, qualquer empresa deve ter em seu DNA o objetivo de preparar-se para crescer sem aumento de custos diretamente proporcionais. É a diferença entre uma empresa linear e uma exponencial, temos que estar prontos para crescer sem dôr.

O pensamento exponencial parte do princípio de que tudo merece debate e proposição de otimização, muitas vezes envolvendo automações ou simplificações, para que seja possível crescermos sem necessariamente contratar mais e mais pessoas e recursos, de forma diretamente proporcional e altamente onerosa.

Capacidade de Absorção

Durante o mestrado lembro que realizamos debates sobre os conceitos de Capacidade de Absorção de uma organização, como sendo a habilidade de perceber mudanças no mundo ao seu redor e converter isso em melhorias em seus produtos, serviços e processos.

O foco era a absorção de novos conhecimentos e a conversão destes em inovação e empreendedorismo em diferentes extratos e substratos organizacionais, gerando mudanças melhor protagonizadas por seus colaboradores a partir da orquestração e sinergia de informações e conhecimentos externos e internos.

Conclusão

Temos a alegoria do lenhador, se parar periodicamente para afiar o seu machado terá sempre maior produtividade, pois parando para afiar terá que aplicar menos força por menos vezes. Se pensar que parar alguns minutos é ruim, desperdiçará horas adicionais de sobrecarga com um machado sem fio.

Que tal começar com um storytelling com o relato de suas atividades, somado a um How Might We ou 5w2h para perguntas significativas, talvez um Role Model Canvas e o redesenho de processos usando princípios de Pareto e Cynefin para elaboração de planos de ação que via de regra gera grandes aprendizados.

A chave é a conscientização de que é preciso estar atento não só as suas entregas e metas, mas reservar parte de seu tempo para o debate construtivo sobre melhoria contínua de seus processos, ambiente, ferramentas e pessoas.

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Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

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Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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Opção para Team Building – Desenvolvimento de Times!

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Que tal estabelecer o debate das disciplinas organizacionais, especialmente as quatro primeiras, humanas e essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões? O objetivo é estabelecer um processo alinhado a princípios Lean ou ao sistema STATIC do Kanban para entendimento, aprimoramento, organização, experimentação e melhoria contínua. A partir deste estudo, técnicas e boas práticas inerentes a projetos, operações, produtos ou serviços poderão ser escolhidas:

Aquecimento – A técnica dos 7 minutos, um 5w2h, uma matriz CSD, uma matriz SWOT, uma dinâmica inclusiva e colaborativa para instigar a empatia e sinergia entre os participantes. O objetivo é trazer todo mundo pra sala, ao mesmo tempo esquecer o telefone tocando e outros compromissos para fazer valer o momento;

Senso de Time – Um Role Model Canvas, discutir nossa missão, restrições, parcerias, informações (avaliação), ferramentas e finalmente a identificação de quais seriam nossos fluxos de trabalho, uma relação e observações sobre como entram demandas ou entregas e quais destes fluxos são mais relevantes (Pareto);

Jornadas – Debate daquela jornada mais relevante mapeada, quer pela importância, oportunidades de enxugamento ou otimização, o objetivo é revisar e resignificar aquela que pode gerar melhores retornos, valor ou satisfação. Se possível, revisar uma e passar para outras, mas garantir sequenciar conforme relevância;

Cynefin – Durante a jornada são debatidos as principais questões, sentimento e oportunidades para cada passo. As ações acordadas podem representar algo complexo a ser executado, questione-se se é possível fracionar e trazer para si aquilo que só depende de nós ou de parcerias – de complexo para complicado para simples;

Plano de ação – Organização, priorização, valoração e sequenciamento daquilo que são ações a serem realizadas, pensando iterativo-incremental-articulado, se possível sob o modelo mental dos conceitos de “mínimo produto viável”, antecipação, frequência, satisfação.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

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O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!