Mudança não é uma ação, mas um processo contínuo de transformação

Propor-se a uma transição para diferentes formas de estrutura e cultura organizacional pode ser feito sem a negação daquilo que sabemos fazer, fruto de décadas ou anos de experimentação, que na prática define quem somos, o que temos e fazemos.

Partindo-se deste fato, auto-conhecimento e valorização de quem somos é a pedra fundamental da mudança, seguindo um sincretismo entre Kaikaku e Kaizen, equilibrando mudanças de curto prazo quando necessárias e mantendo evolutivas continuas, ambas de forma sinérgica e acordadas entre os envolvidos.

Esta opção é a regra na maioria das empresas, as mudanças estão se dando de forma gradual e continuada, independente da metodologia, framework ou processos desenhados, percebe-se ganhos nas primeiras semanas, mas demandam anos para uma transformação cultural consistente.

Práxis

Ao iniciar, é preciso estabelecer ritmo às mudança, uma entrada mais estratégica, top-down a partir de propósito e objetivos estratégicos, portfólio e processos que serão repensados em suas dinâmicas internas, outra bottom-up resignificando nosso trabalho, permitindo às pessoas, equipes e lideranças em uma nova relação e conexões.

Top-Down, compreendendo a estratégia e apoiando a mudança a partir de projetos e processos prioritários, estabelecendo boas práticas de gestão de portfólio e governança de projetos, estabelecendo os principais pontos para instigar modelos com maior comunicação, iterativo-incrementais-articulados.

Toda e qualquer mudança precisa ter um ritmo sustentável, é preciso mudar, mas o negócio e o mercado não para, então por onde e em que ritmo mudar é importante. A frase que uso é que mudança não pode ser justificativa para não entregar, se transformação demanda tempo, garantir a continuidade do negócio é sempre imediato.

Nesta abordagem, minha convicção é que princípios e valores são mais importantes que o método ou framework, se são iterativo-incrementais e propõe-se a gerar as condições para feedback e melhoria contínua, vamos em frente com Scrum, XP, Kanban ou Lean, as retrospectivas gerarão a evolução necessária e possível.

Bootom-Up, ao mesmo tempo em que há um foco estratégico, tambem devemos apoiar a auto-organização em seu sentido mais primário, através da resignificação das pessoas e do seu trabalho, onde cada área e equipe debata e estabeleça sua tática e contribuição neste processo de mudança organizacional.

O primeiro e mais relevante passo é definir uma nova relação inter-pessoal, pessoas, equipes, áreas, interconexões internas e externas. Não só times, mas fomentar a construção de redes segundo o modelo Dual de Kotter, a estrutura funcional como substrato de redes e conexões fluidas.

Eu acredito em dinâmicas voltadas a auto-conhecimento, 5w2h, Role Model Canvas, fluxos de trabalho, processos, gargalos e desperdícios. Para então encontrar por onde será mais valoroso começar a mudar, enxugar, otimizar, de forma equalitária, melhores processos e ambientes geram pessoas mais satisfeitas e engajadas.

Meu mestrado foi usando uma pesquisa baseada no modelo JSM (Job Strain Model) de Karasek, um modelo que relacionava o controle que o próprio time através de seus integrantes tem sobre a forma de atender as demandas que lhe são priorizadas, esta relação positiva gera satisfação e provavelmente melhor performance.

Um processo baseado em auto(re)construção e (re)significação de pessoas, times, liderançãs e conexões são o substrato desejado para sustentação tanto de Kaikaku quanto Kaizen de forma sustentável e positiva, com ganhos a todos os envolvidos de forma proporcional (equidade).

A tempo, entre a abordagem top-down e a bottom-up, há uma chamada middle-out, de igual ou maior relevância, posto que havendo um pacto entre executivos, lideranças e gestores pela experimentação de uma nova forma organizacional de pensar. Este pacto é essencial para a NÃO anulação dos esforços em projetos e equipes.

Uma vez estabelecendo-se o exercício de novas formas de pensar e fazer, por um lado de forma pragmática e objetiva, evoluindo o planejamento e execução de projetos, processos ou operações, de outro desenvolvendo pessoas, equipes, lideranças e conexões, este será o substrato para a mudança e crescimento desejados.

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