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Fibonacci, User Story Points e Frutas

Um time de profissionais com alguma experiência em desenvolvimento de software tem plenas condições de planejar sprints em algumas horas ou dias, a única premissa é desapegar dos detalhes e discutir apenas a complexidade, o suficiente para comparar e inferir o seu tamanho.

É claro que precisamos ter antes um tanto de auto-conhecimento e clareza no fluxo de trabalho necessário, responsabilidades, DoR e DoD, o restante é básico, como profissionalismo, empatia, senso de pertença e evitar erros conhecidos.

Na chincha, o tipo de estimativa é irrelevante, quer seja T-Shirt Size, User Story Points, Dias Ideais ou Jujubas, … a técnica usada para estimar não muda em nada a quantidade de software que uma equipe é capaz de construir em uma sprint de 10 dias.

Independente de ter sido estimado com tamanho M ou ter 5 pontos, ser 4 dias ideais ou precisar de 7 jujubas, não mudará o fato mais importante que é saber se ele junto de algumas outras histórias cabem ou não em um sprint de 10 dias úteis.

User Story Points

User Story Points usa a série de Fibonacci, uma sequência de números inteiros, começando por 1 e 1, com os subsequentes correspondendo à soma dos dois anteriores [1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, …], que em estimativas de software é usual fixar um teto, com frequencia 13 ou 21.

O uso desta série para estimativas de histórias tem o objetivo de desapegar dos detalhes e nos preocuparmos apenas com aspectos que determinem a mudança de patamar. Desta forma, quanto maior a incerteza, maior a história e maior a distância entre os números da escala.

Salada de frutas

Vejamos uma boa analogia sobre a arte de estimar usando Fibonacci e o estabelecimento de referências e comparações. Para visualizar o que estou afirmando proponho um exercício com a imagem abaixo, uma mesa com vários tipos de frutas.

Se o nosso projeto é desenhar e colorir frutas, posso estimar a partir do tamanho em área, perímetro, volume, mas existe também a existência de detalhes, número de cores, a abstração disso tudo podemos chamar de complexidade.

Complexidade diz respeito ao todo, shape, diâmetro, cores, mas se antigamente estimávamos listando cada um e todos estes detalhes, em metologias ágeis uma breve discussão sobre suas peculiaridades é suficiente para perceber se é mais ou menos complexo que outros.

Após discutir sobre as frutas, é possível estabelecer o que seria a menor fruta em sua complexidade geral, para desenhar, pintar e entregar. Feito isso, vamos estimando comparativamente cada uma das outras.

Na prática, não há uma regra óbvia, cada time poderá estabelecer uma base e comparação para a sua estimativa, semelhante mas não necessariamente igual. Mesmo assim, se realizada de forma adequada e consciente, responsável, é provável que tudo dê certo.

Usando pontos sob o paradigma de complexidade relativa, a estimativa não é pelo tamanho da fruta, nem número de côres, mas pela complexidade comparativa, na percepção de esforço que teremos quando tivermos que desenha-las e colori-las.

Talvez o limão fosse o tamanho 1, será nossa referência de unidade, porque é liso, todo amarelo, o morango é menor, mas mais difícil de desenhar e colorir, por isso o 3, o abacaxi se equivale a abóbora grandona, bem maior, mas com shape menos complexo.

Isso não é muito diferente de software, as principais informações são as integrações, excepcionalidades inerentes a regras de negócio, sofisticação diferenciada, não queremos saber detalhes daquilo que é comuns, apenas do incomum.

Parafraseando Pareto e Juran, entre tantos detalhes triviais em cada tela de um sistema, haverá poucos detalhes vitais que as diferenciem em complexidade … uma percepção que se apura a cada experiência, porque afinal, estimativa se aprende estimando.

Já participei de projetos em que o time tinha alçada e decidiu não mais estimar, apenas discutir, entender e decidir quais caberiam em cada sprint. conforme prioridade e valor. Não é muito diferente dos outros tipos de estimativas, porque no final queremos apreender o que cabe ou não.

Mas por hora não entrarei muito nesta discussão, porque números, métricas, PxR e outras matemáticas ainda são necessárias para a maioria aprender, crescer e aperfeiçoar-se como profissionais … com números tudo fica um tanto mais explícito.

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Crazy Eight (oito ideias em oito minutos em uma A4)

Me lembra vários jogos postados lá no http://jogos360graus.wordpress.com com o objetivo de nos fazer sair fora da caixa, podendo ser usado como proposto, como uma técnica de ideação e brainstorming ou como incentivo a criatividade e adaptabilidade, como é o charetting e outras.

Crazy 8 é uma proposta de ideação do Design Sprint que pode ser utilizada como um jogo, desafiando cada um dos participantes a ter até oito ideias em oito minutos, usando para isso uma folha A4 dobrada ao meio três vezes. Em cada um dos oito espaço marcados entre as dobras, desenhe ou registre graficamente a seu modo uma ideia, tentando evitar mais do mesmo, sem preconceito, mesmo que pareça maluca.

Desenho é o modo mais primário de comunicação, uma criança antes de falar ou escrever já registra suas emoções e percepções através de desenhos, então não intimide-se por técnica ou beleza, foque em registros livres, cada um a sua maneira … depois você terá a oportunidade de explicar seus desenhos, foque nas ideias e provocações.

Crazy Eights pode ser um passo de quatro, um roteiro iniciando pela troca de informações, registro de insights, ideação de oito ideias registradas graficamente através de desenhos e rabiscos em oito quadrantes de uma folha A4 em um tempo de oito minutos (Crazi 8’s), para então juntos trabalharmos a(s) melhor(es) opção(ões).

A referência que recomendo e chamo a atenção é o site https://designsprintkit.withgoogle.com/methods/sketch/crazy-8s/

Minha maior curiosidade ao ler sobre a técnica é que usualmente trabalhamos o coletivo, potencializando brainstormings em pequenos grupos, aproveitando ao máximo diferentes expertises e conhecimentos, que somados geramos sinergia (2 + 2 = 5). No caso do Crazy Eight, mesmo criando pequenos grupos, o primeiro passo é individual, cada qual registrando seus pensamentos.

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25/11 – DB ToolBox Wall

Tive a oportunidade de criar um mural de técnicas do Toolbox Wall na DBserver no Sábado de 25/11/2017 com mais de 80 boas práticas para ciclos iterativos-incrementais de ideação, modelagem, validação, planejamento, construção e aprendizados. Com técnicas oriundas de métodos e frameworks, tradicionais e ágeis, do Design Thinking, Lean Startup, Scrum, Kanban, Art Of Hosting, de variadas formas e dinâmicas. O objetivo é ser um apoio a gestão do conhecimento, provocar o interesse em novos aprendizados, compartilhamento de boas práticas.

Venho compartilhando no blog e no livro a anos, em 2017 chegou a vez do jogo Desafio Toolbox, chegar ao Toolbox Wall foi tão somente uma consequência natural, uma forma de trabalhar em grande escala aquilo que muitos resultados vem trazendo pelos outros meios. Em grande escala temos um mural de oportunidades, selos, avatares, dicas, informações organizacionais e muito mais.

Agradeço a participação do Claudio Dias Junior que apareceu mesmo por meia hora para interagir, Henrique Geremia Nievinski da Data Science Brigade, galera que conheci quando o Cabral lançou o Serenata e fui eu ler mais sobre essa galera de Data Science, Augusto Rückert do ZAP, tecnotalker de longa data, colega da Mayra no ZAP, Kênia Martins Couto da Atmosfera Social, o parceiraço Taner Pereira do Sicredi, na mesma vibe do colega e tecnotalker Rodrigo Murari Severo, ao parceiraço Thiago Mulek e a surpreendente arquiteta Samara Fonseca, que tem alma de TI, porque pegou junto do começo ao fim. Todos ganharam um baralho, minha forma de agradecer a parceria.

Eles escolheram três técnicas, que praticamos como exercício – Lean Startup, UX Value Proposition e Impact Mapping. Em pouco mais de uma hora, exercitamos técnicas de modelagem, ideação/empatia e de user storing, rendendo uma boa percepção do potencial de uso destas e das outras técnicas, onde o conceito principal é aprender fazendo, porque a prática é o melhor professor.

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No TDC POA 2017 falei sobre o SSC e DJM

No dia 11/11/17 tive o prazer de participar novamente da trilha Agile do TDC Porto Alegre, ano passado da abertura e este ano com o encerramento. No ano passado fiz uma palestra provocativa sobre Agile Transformation, este ano sobre a necessidade de materializar nossa estratégia e tática, metodológica, tecnológica e humana.

TDC POA 2017 – SSC & DJM

Scrum Setup Canvas – Antes de entrar em um planejamento de releases e suas sprints é preciso materializar aquelas informações que o excelente Project Model Canvas do Prof Finocchio nos oferece como termo de abertura. É essencial estabelecermos parâmetros como pontos de atenção do mapa de tecnologia, formato, DoR e DoD, sprints e etc:

Doc Journey Map – Pesquise e analise as boas práticas sobre artefatos e documentação, mas faça isso para subsidiar uma análise crítica sobre a sua realidade, cultura, tecnologia e pessoas. Para cada documentação utilizada ou desejada é possível fazer um canvas A3 discutindo a origem, sustentação e destinação, seu custo x valor x benefício:

Sobre estes artefatos, tenho outros posts, vídeos e manual de uso:

02/04/17 – Spoiler da minha palestra para o Agile Trends
13/04/17 – Vídeo de  25 min no Agile Trends
07/06/17 – Versão pdf tamanho A3 para impressão
31/07/17 – Agile Trends Gov – Relato do evento
30/08/17 – Guia de uso para o SSC
06/09/17 – Aprenda com sua documentação

Tenho uma foto logo após minha palestra com parte da galera que assistiu com os coordenadores da trilha:

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Mais desafiador que lightning talks – Pecha Kucha (20 x 20) e Ignite (20 x 15)

O debate de que participei no último Congresso do PMI-RS foi baseado em palavras sugeridas pelos participantes, gerando opinião e réplica em média de 5 minutos cada, me fez recordar da vontade de participar de um evento Pecha Kucha ou Ignite, ambos com palestras 20×20 ou 20×15.

São Lightning Talks usando slide shows com avanço automático de 20 slides, cada um deles por apenas 15 ou 20 segundos? Palestras relâmpago com total de 5 a 6,6 minutos em que o palestrante tem que acompanhar, falar o que precisa ser dito de forma assertiva.

Eu lembro quando o Agile Trends trouxe a proposta de palestras de 18min, contrastando com o formato tradicional de 50min, mas com a oportunidade de outro tanto para perguntas e respostas a cada bloco de duas Trend Talks de 18. Oratória é uma arte, exige prática!

Pecha Cucha (20 slides + 20 seg cada = 6,6 min)

É um formato de apresentação em slideshow contendo 20 slides com 20 segundos cada, o palestrante fala enquanto as imagens avançam automaticamente. Criado pelos arquitetos Astrid Klein e Mark Dytham, a primeira edição aconteceu em 2003 na cidade de Tóquio em uma galeria, não encontrei registro de Pechas Kuchas aqui por perto – http://www.pechakucha.org

Diferente de muitas propostas oriundas da tribo de TI, empreendedorismo, inovação e startups, um formato usado por eventos e palestrantes de todo tipo, o primeiro foi o Pecha Kucha que nasceu entre arquitetos e ganhou o mundo com essa proposta que mistura objetividade e  atenção, porque a psicologia nos mostra que palestras longas tem difícil retenção e aproveitamento.

Ignite Talks (20 slides + 15 seg cada = 5 min)

São eventos realizados nas principais cidades do mundo, cada palestrante usa um slideshow de cinco minutos através de 20 slides com 15 segundos cada. O primeiro Ignite foi realizado na cidade de Seattle em 2006, idealizado por Brady Forrest, sua organização Ignite Talks possui como missão disseminar e apoiar eventos Ignite em todo o mundo e promover o habilidade de oratória. No site da Ignite Talks consta a cidade catarinense de Florianópolis como promotora – http://www.ignitetalks.io/events. Não é para tudo, mas é um formato tão desafiador quanto eficaz.

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Tem o 5W2H, Managing Dojo, Learning 3.0, mas não esqueçam do A3 Report

É fundamental ter diferentes técnicas que orientem e organizem discussões para resolução de problemas, aproveitamento de oportunidades, desafios de inovação e superação. Eu chamo de Toolbox 360º, lancei um livro e um jogo de tabuleiro com este objetivo, provocar profissionais a refletirem sobre o mix de técnicas que domina e lança mão conforme necessidade.

Tenha e amplie sua toolbox permanentemente, lembre-se da alegoria da caverna de Platão e do ditado popular, porque para alguém que só conhece o martelo, todo problema parecerá um prego:

O uso de técnicas de gestão visual, mapas mentais, 5w2h, managing dojo, learning 3.0, entre outras, conta também com a dinâmica Lean conhecida como A3 Report. Trata-se do instanciamento dos princípios básicos do Lean – fracionar, descentralizar, antecipar mais valor, alta performance, eliminar desperdícios, aprender e melhorar continuamente, ver o todo, …

PDCA – Estabelecido um desafio, o tema da discussão, direcionamos a discussão a resultados, iniciando pelo entendimento, efeitos e causas, alternativas e plano de ação, como monitorar sua evolução e resultados, de forma iterativo-incremental, aprendendo e melhorando a cada ciclo.

Plan – Qual o desafio e sua relevância, valor; histórico, se algo já foi feito e se há contingenciamento; se possível incluindo algo explícito e visual como dados diagramáticos, números; com exercício de análise causal, 5W2H, CSD, Ishikawa ou Pareto;

Do – Frente as causas e efeitos analisados, qual o plano de ação, contando com aquelas informações necessárias para entendimento mínimo ne planejamento, como tempo, recursos e responsável, qual o resultado esperado a cada passo e final;

Chek – Quais as métricas e indicadores a serem utilizados para monitoramento e controle, com que frequência serão medidos, preferencialmente de forma auto-organizada pelo próprio time; favorecendo percepção de riscos e correções de rumo;

Act ou Learn – Aproximando participantes e stakeholders, com comunicação explícita e assertiva frente a objetivos de valor, com gestão do conhecimento (tácito-explícito) e conversão em aprendizado e correções para um novo ciclo de sucesso;

Ao procurar na internet por A3 report, explicitamente recebemos centenas de páginas sobre o uso desta técnica e assemelhadas, não só no contexto Lean fabril, mas até mesmo em referências ágeis como na Scrum Inc em um exercício sobre a não entrega de valor por sprint:

Uma página me chamou a atenção, com múltiplos exemplos e boa didática, impossível ler este post do Edson Miranda da Silva e não entender a técnica em sua plenitude – https://qualityway.wordpress.com/2017/05/04/a3-passo-a-passo-com-exemplos-reais-por-edson-miranda-da-silva/

 

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Do A3 Report previsto à reinterpretação do Role Model Canvas

Retornei à Curitiba com o briefing de facilitar uma reunião da equipe de staff de uma associação internacional de médicos com foco em ensino, disseminação de conhecimento e melhores práticas. A primeira foi no início de 2017 e contou também com o board latino-americano.

Fui com a intenção de utilizar uma técnica de brainstorming para focar o(s) principal(is) pontos de melhoria e depois usar um A3 Report para instanciar um canvas contendo premissas, planejamento, plano de ação, comunicação e melhoria contínua, mas … chegando lá, mudei.

Estava previsto um alinhamento sobre objetivos, contexto, riscos e oportunidades no dia anterior ao evento. Não Teríamos um planejamento de projeto ou tarefas, mas focaríamos em auto-conhecimento e oportunidades de melhoria em quatro papéis e suas interdependências.

A partir de nossa conversa, me propus a utilizar para cada uma das áreas, envolvendo de dois a três profissionais, uma jornada de auto-conhecimento, reflexão e priorização, para então realizar um exercício de pontos de melhoria e priorização de ações até Janeiro de 2018.

De volta ao hotel, optei por usar um canvas alemão de modelagem de papéis, mas ajustado para focar em processos, fluxos de trabalho e suas oportunidades de melhoria. O canvas (alemão) “Role Model Canvas” foi desenvolvido por Christan Botta (abaixo um dos links, todos alemães).

Não o usei de forma literal, o adaptei a minha necessidade, mas mantive o mérito ao autor. O reinterpretei visualmente de forma a privilegiar o que era para nós mais importante, por isso reorganizei e propus uma abordagem dirigida para preenchimento e abstração, conforme segue:

1º. Missão, antes de mais nada, o que é esperado, resultados esperados, porque de sua existência;
2º. Restrições conhecidas, as principais, tendo surgido algo quanto a alçada, budget, equipe, dependências;
3º. Parcerias essenciais, internas ou externas com quem a área ou processo ou programa conta ou depende;
4º. Informação que lhes são cobradas, métricas, metas, indicadores e quem as solicita ou exige;
5º. Ferramentas, de forma a deixar claro quais são e eventual contextualização;
6º. Trabalho, principais jornadas, procedimentos, com selos de valor, oportunidade e prioridade.

Tivemos duas rodadas, uma com três grupos e depois com dois reagrupamentos. As diferentes áreas de atuação da equipe, sendo ensino, marketing, pesquisa e comunidade, também se optando por discutir um processo (ANA) e um programa específico de ensino;

Na verdade, iniciamos com uma lightning talk e objetivos esperados para o evento conforme o chair do board latino-americano, realizamos um quebra-gelo divertido remetendo a importância da interação e participação ativa de todos, para então fazer uma talk de uma hora com debates.

Durante a primeira hora fiz um overview metodológico, conceitual, debatendo algumas técnicas e métodos de trabalho baseados no Lean e Agile, com bastante interação e contribuições, inclusive relatos do uso de práticas semelhantes em eventos do board internacional.

Assim que decidiram os grupos de trabalho, a primeira rodada encerrou as 13:00, contando com uma apresentação e debate do mapeamento realizado por cada grupo, gerando muita interação, insights e cenários alternativos conforme percepções, conhecimento e vivências de cada um.

A tarde uma segunda rodada, redistribuindo os grupos para mais dois canvas e apresentações. Na sequência, um conceito de clusterização para tópicos mais relevantes, no quadro abaixo ao canvas, tivemos a manifestação dos pontos de melhorias mais relevantes por duplas ou individual.

O mais votado recebeu um exercício ilustrativo de brainstorming em grupo, mostrando o potencial de melhorias, certezas, dúvidas e suposições, concluindo com meia dúzias de ações distribuídas de hoje até Janeiro de 2018 para preparação de propostas de mudanças ao board ou mudar.

A ideai é estabelecer um novo mindset de equipe, baseado em princípios Lean e ágeis, com maior domínio sobre planejamento x execução x aprendizado x replanejamento, baseado em modelos PDCL e muita auto-organização.

Os feedbacks foram positivos, as perspectivas e expectativas são muito consistentes com a necessidade de mudança exigir tempo e esforço, não por deficiências, mas por realismo, em uma equipe que performa e é bem avaliada, introduzindo-se Lean Thinking para melhorar ainda mais.

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