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19/05 as 14:00 tem Workshop Toolbox 360º

No dia 19/05, um Sábado das 14:00 as 18:00 vou realizar um workshop sobre TOOLBOX 360º, o investimento é de apenas R$100, recebendo em troca um kit do jogo com o tabuleiro e um baralho em gramatura 300 com 83 boas práticas … instrumento suficiente para o Team Building Game DESAFIO TOOLBOX e para a execução da técnica TOOLBOX WALL, ambos com foco em aprendizado e desenvolvimento de novas competências. As vagas são limitadas e por isso as inscrições em http://bit.ly/wstoolbox1 dependem de confirmação.

Este workshop já foi realizado em alguns eventos e empresas, a seguir algumas fotos:

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Insights no Learning 3.0 Camp na Trinca – Abril/2018

Imagine uma imersão de 16 horas com o mineiro Yoris Linhares, em dois blocos de 8 horas sem a pressão usual de conteúdo programático, mas proporcionando uma dúzia de dinâmicas facilitadas “também” pelo facilitador, mas principalmente pelos participantes.

Uma edição de luxo, contando com grandes parceiros de outros eventos e comunidade, como a Mayra, o Motta, a Claudinha, a galera da TRINCA, uma turma excepcional pela riqueza de conhecimentos e vivências que compartilham compulsivamente  \o/

Há uma espinha dorsal alinhavada pelo Alexandre Magno, mas o maior valor foca no aprendizado em 360 graus, N x N, onde a cada momento todos propõem técnicas, dinâmicas, abordagens e trocam experiências.

  • Learning 1.0 – O processo e o conteúdo é unilateral;
  • Learning 2.0 – O conteúdo é unilateral e o processo compartilhado;
  • Learning 3.0 – O processo e o conteúdo é compartilhado.

Não vou compartilhar aquilo que já está no blog, inclusive o Canvas e muitas das técnicas discutidas, mas algumas técnicas e conceitos que eu ainda não tinha aqui no blog nem no livro eu listo a seguir, algumas delas provavelmente merecerão daqui a alguns dias um post só pra elas após algum estudo e talvez uma prática. Várias delas são usadas com variações ou com outra abordagem, mas esta flexibilidade é a maior riqueza de domínio para um facilitador:

1. LEARNING MOSAIC

Um mural que inicia com um postit para cada participante, podendo ser usado o icebreaker em que desenhamos coletivamente cada um de nós, um traço com cada “colega”. Ali no mural cada um vai incluindo suas expectativas e seus aprendizados com postits menores ao redor de sua imagem, compondo um mural cumulativo, que inicia com algumas expectativas e vai incrementando com aprendizados na medida em que o Camp vai evoluindo. Cabe ali modelos, dicas de livros, técnicas, boas práticas, networking, insights, oportunidades, etc.

2. A BANHEIRA DE TAYLOR

Foi apenas um comentário, mas achei resenhas do livro de Niels Pflaeging – “Organize for Complexity” (2014). Muitas organizações ainda mantém paradigmas semelhantes ao que Taylor defendia no início do século XX. O termo “banheira” remete à forma do gráfico sobre o mindset mais dinâmico, artesanal e adaptativo no século XIX e colaborativo e adaptativo no século XXI,  tendo no meio (século XX) um período de grande demanda e baixa concorrência, com foco na oferta, hierarquia, repetitividade e previsibilidade. Niels afirma que no século XXI não é possível manter o mesmo mindset Tayloriano sem pôr em risco a sobrevivência das empresas.

3. PROBLEM PITCH

Uma espécie de notação para declaração de problemas, assim como em User Stories, é possível gerar maior assertividade se ao declararmos um problema usarmos a notação, apresentada como arquétipos – <Papel> <Emoção> < Ação> <Motivo>. Como pode ser exemplificado em “Como integrante de um time ágil, fico perdido e chateado, quando repriorizam algo sem esclarecer e debater o porque da mudança, benefícios e ônus”. Assim como em uma User Story, a notação padronizada nos oferece a disseminação de uma técnica que colabora para uma comunicação mais objetiva sobre problemas e oportunidades, para então priorizá-las.

4. APRENDIZAGEM em 70:20:10

Os pesquisadores McCall, Eichinger e Lombardo propuseram um modelo de aprendizagem identificado por 70:20:10, materializando o que grandes pensadores já haviam proposto, mas que as pesquisas apontaram uma proporção, onde apenas 10% de nosso aprendizado vem de cursos e teorias a nós apresentadas, 20% seria fruto de aprendizado vicariante, fruto da interação com outras pessoas e o conhecimento de suas experiências, enquanto 70% é resultante de suas próprias experiências. Trata-se de um modelo que podemos sustentar por outros estudos, como o aprendizados experiencial de Kolb e no aprendizado vicariante de Bandura.

5. EXPOSIÇÃO DE TÉCNICAS

Uma dinâmica muito produtiva foi o desafio que cada um de forma independente desenhou ou registrou em folhas as técnicas que utilizava para resolver problemas, para aprender novas técnicas, para criar novas soluções. Cada participante montou nas paredes uma exposição de técnicas, as quais foram apresentadas e discutidas rapidamente, cada um compartilhando suas origens, motivações, experiências e resultados com cada uma delas. O resultado foi a obtenção de vários insights, variações e cenários em que cada técnica seria útil e valorosa para aproveitar ou resolver diferentes tipos de desafios.

6. TATAKI DAI (Japão) ou DISPUTATIO (Latim)

Uma variação do Team Building Game de Tribunal, onde foi proposto um tema – “Quais as dicas para o desenvolvimento de uma Aprendizagem 3.0” – de forma que cada um listou suas principais percepções para que alguém ou grupo implemente um ambiente de aprendizado 3.0. Na sequência, cada integrante apresenta de forma aleatória algumas destas dicas e todos os demais tentam encontrar justificativas do porque aquela dica não geraria valor, seria inviável ou incerta. Diferente da técnica de Tribunal, ao invés de papéis de defesa e acusação, temos uma pessoa apresentando um tópico e todos os demais contrapondo.

7. MOODBOARD

Outra citação casual que valeu a pena ir atrás e conhecer um pouco mais, em agências, o Moodboard ou “Quadro de Atmosfera” é uma boa prática para a materialização visual de um mural de referências visuais que pretende assim gerar um conceito visual (Look & Feel) para nosso projeto. Uma ferramenta frequentemente usada por designers para criar uma identidade com o projeto, uma atmosfera de empatia. Já usei este conceito em vários times, sem saber que tinha um nome, não só em relação a projetos, produtos ou negócios, mas em eventos, datas especiais e relacionamento em comunidade.

8. HYPER ISLAND

Ao discutirmos sobre User Experience, venho a tona a referência da Hyper Island como referência em design, uma IDEO Sueca, criada em Estocolmo e que espalhou centros de aprendizagem e de consultorias em todo o mundo mundo, incluindo o Brasil. Programas e cursos educacionais para imersão de jovens talentos e profissionais da indústria e Consultoria em Inovação Empresarial para aumentar a compreensão de como a era digital muda a sociedade e o comportamento do consumidor – e apoiar as organizações no processo de mudança de permanecer ou se tornar criativo e competitivo em um mundo cada vez mais digitalizado.

9. TÉCNICA DE FEYNMAN

o Prêmio Nobel de Física de 1965 foi Richard Feynman, que metodizou e compartilhou sua técnica para ajudar a rapidamente entender qualquer tema. Uma pessoa que se destacava pela capacidade de sintetizar de forma muito assertiva temas complexos, propôs quatro passos para esta habilidade – Inicie entendendo o conceito e origem daquilo que quer explicar, tente criar uma definição clara e acessível a seus interlocutores, compartilhe e revisite tudo o que sabe e refatore sua definição melhorando-a, finalmente o desafio é tornar esta definição o mais enxuta e simples possível – na arte de explicar o complexo de forma simples!

10. FLUXO DE APRENDIZADO

A essência do fluxo de aprendizado é primeiro Problematizar, Criar Sentido e Compartilhar de forma iterativo-incremental-articulada, melhorando a cada ciclo, baseado em pesquisa, conexão e prática. Vários exercícios durante os dois dias seguiram esta receita, começando sempre pela discussão e entendimento do problema para então gerar empatia e sentido a este entendimento, de forma que ele possa ser compartilhado. O que também nos levava ao Manifesto do Learning 3.0:

A facilitação do Yoris Linhares é uma aula de facilitação, um papel as vezes mal entendido que ele exercita com maestria, baseado em empatia, oportunidade, com foco em valor em co-criação … no fundo é uma aula de humildade, onde o esforço permanente é ter como protagonista TODAS as pessoas e a interação entre elas.

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O business do Agile é um desserviço e as vezes me tira do sério!

O mercado é engraçado, por isso é preciso usar um filtro “anti-Lord Becket”, porque muitas vezes é “apenas um bom negócio”. Com frequência, críticas e polarizações servem apenas para a venda de novos cursos, certificações, consultorias, produtos e serviços.

A bola da vez é palestrar dizendo que o Agile dos outros está fora de moda e não serve, é preferível negar, maquiar e “inovar” no nome ao invés de pensar multi-modal, porque ganha-se mais dinheiro e mais rápido se disser que é diferente de todo o resto.

Dizer que os outros estão errados é só um bom negócio, desdenhar o anterior e dizer que o seu é a nova solução usando frases de efeito é tudo o que as pessoas querem ouvir, porque sem isso teriam que persistir, experimentar, aprender, tomar decisões e melhorar, e aprender dá trabalho.

Polarizar tudo que é “diferente” do seu é tão risível quanto defender uma única solução para tudo, quer seja Lean, Scrum, SAFe, XP, Design Thinking, PMBOK. Nem o Biotônico Fontoura nem Bombril conseguiram, o biotônico não coloria cabelo e bombril não servia para Tefal  🙂

um-bom-negocio

Jamais implantei só Scrum, Kanban ou XP em qualquer empresa, porque Scrum pode ajudar na gestão de projetos, Kanban ajuda na gestão visual de fluxo, XP ajuda nos aspectos de excelência e engenharia, enquanto na essência Lean é o pai de todos.

Sei que sou um tanto polêmico, ácido, odeio super-heróis, super-receitas, especialmente histórias da carochinha, não existe roteiro mágico, temos que arregaçar as mangas, entender e sincretizar Agile, Design Thinking, Lean Startup, PMBOK, art of hosting, SECI, Kotter, OKR, …

Sim, precisamos escolher um framework-base entre tantos, para então vivenciar e melhorar com técnicas e boas práticas a cada retrospectiva (ou como quiser chamar). O engraçado é que muita gente chega a omitir e trocar o nome de técnicas para poder se diferenciar, o diferente vende!

Multi-convergência metodológica 🙂

Compartilho minha crença em multi-convergência metodológica desde 2012, por isso não aceito participar de debates fake sobre Scrum x Lean x Kanban x XP x SAFe x PMBOK … Se parar para olhar, sempre são tendenciosos, tem segundos interesses, comerciais ou egocêntricos.

Eu acredito em um AGILE Multi-modal, onde as condições existentes em relação ao negócio, produto, projeto e tecnologia estabelecem uma melhor combinação de metodologias, jamai$ $igo por conveniência a$ modinha$ que estabelecem a$ condiçõe$ de certo e errado no mercado.

É preciso evoluir sem destruir tudo de bom que somos e construímos, tanto que não uso mais o acrônimo PDCA, mas PDCL (Act foi substituído pelo Learn). Mudança não é ruptura, é melhoria, por isso a base é “melhoria contínua”. Negar quem somos é o primeiro passo do fracasso.

Lei da Oferta e Procura 😦

Se tem quem pague, sempre haverá gurus do NOVO, negando tudo o que se tem como substrato de experiências e aprendizado só porque não segue a sua cartilha, quer porque não usa WIP, porque não usa metáforas, é contra Releases e contra a daily, logo, ele o novo é seu salvador!

No fundo, eles são contra ou não confiam na sua capacidade cognitiva, pior, não acreditam em Agile ou em aprendizado coletivo e cumulativo, em Kaizen, menos ainda Gemba, suas frases são de que o que você faz é desperdício e errado, exceto eles e o seu NOVO.

Eu tenho evitado ir em eventos repletos de coachs e consultores que ganham a vida vendendo frases de efeito e histórias da carochinha, me incomoda esse showbiz de figurinhas repetidas. Alguns deveriam trabalhar em Hollywood, como roteiristas, atores ou em marketing.

Eu entro pela porta deixando claro que não sou protagonista, sou alguém que teve a chance de vivenciar este processo em muitas empresas, então meu papel é provocar, incentivar, não é ser álibi nem bengala, é incentivar pessoas a assumirem o papel de agentes na sua mudança.

Acredite no modelo SECI, faça Kaikaku, mas a cultura deve ser Kaizen

A seguir alguns posts recentes, neste blog tem quase mil deles sobre Agile, GC, Carreira, Cultura, Pessoas, Team Building Games e Toolbox:

1. Defendo o protagonismo das pessoas da empresa, dos times, Gemba, o papel do Coach é ser a manivela e não a gasolina, se fez um bom trabalho, as pessoas assumirão o protagonismo – https://jorgeaudy.com/2017/01/12/uma-alegoria-poetica-e-dura-para-agile-coachs/

2. Mudamos porque o mundo deu muitas voltas e sempre oferece novas opções, porque a inventividade humana proporciona isso. Evite investir na síndrome do super-herói, eles são a antítese do coletivo e melhoria contínua – https://jorgeaudy.com/2017/11/19/toolbox-wall/

3. Quem diz que só pratica um método ou framework, quer seja Scrum, Kanban, XP, Lean ou PMBOK é muito ingênuo, tendencioso, malandro ou mentiroso – https://jorgeaudy.com/2015/05/04/multi-convergencia-metodologica-e-o-melhor-caminho/

4. Tem cada vez mais gurus da nova era, que fizeram um curso e resolveram vender com frases de auto-ajuda de rodoviária, visionários “Cazuza” com “um museu cheio de grandes novidades” – https://jorgeaudy.com/2017/01/11/se-for-so-um-bom-negocio-ajuste-e-melhore/

5. Antes de reclamar que mexeram no seu queijo, tente entender que o queijo não é seu, tentar maquiar pseudos-culpados ou inventar pseudo-polarizações não vão garantir seu estoque por muito tempo – https://jorgeaudy.com/2017/02/12/pmbok-e-agile-quem-mexeu-no-meu-queijo/

Reflexão postada nas redes: O esforço em se destacar fazendo o oposto que pregamos é um desserviço. Todos os modelos contemporâneos alimentam-se na essência do Lean, em auto-conhecimento, PDCL, persistência em experimentação e aprendizado, melhoria-continua. Então … partir do principio que “o meu Agile é melhor que o de vocês” é risível e apesar de vender bem porque vai de encontro ao que os incautos buscam, depõe contra a inteligência e capacidade cognitiva deles. O queijo do mercado era polarizar entre Agile e PMBOK, agora que isso saiu de moda, a polarização mais rentável é negar de forma tendenciosa um ou todos os outros modelos, teóricos ou vigentes, para destacar o seu de forma “espetaculosa”. Para eles, um deles, Scrum, XP, Lean, Design Thinking, Kanban, etc … é a única e singular solução possível, o restante é diferente e inviável!

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Mais um Desafio Toolbox e ToolBox Wall

Um blog, um livro, um jogo de tabuleiro, uma técnica de gestão do conhecimento, a cada mês compartilho e dissemino um pouco mais estes conceitos e conteúdos. A pergunta é: Qual é a sua toolbox, a da sua equipe, da sua empresa, o que dominamos, experimentamos e desejamos.

São mais de 120 boas práticas compiladas a partir de seleções e vivências, crescente ano após ano, oriundas de diferentes frameworks, métodos, modelos, experimentos, envolvendo estratégia, ideação, modelagem, planejamento, definição, construção e aprendizado.

Desta vez foi na Quarta do Conhecimento da PROCERGS a convite da Luciana Hahn, oportunidade que tive a oportunidade de mais uma vez reencontrar e interagir com amigos, ex-colegas, parceiros de profissão e paixão pelo aprendizado e gestão do conhecimento.

Porque um acixa de ferramenta apenas com um martelo somente será útil frente a pregos, uma caixa de ferramenta cheia de opções inúteis será pesada e onerosa, nossa meta será sempre buscar o equilíbrio com ferramentas úteis e na medida, lembrando que não podemos parar no tempo, não serão melhores por serem antigas ou novas, mas porque geram resultados e valor.

Foi um papo rápido e partimos para o jogo Desafio Toolbox, formando várias equipes de 5 integrantes, um como mestre, com um desafio e cinco cartas aleatórias para cada um para debate e proposição das melhores cartas (técnicas) entre as 25 em jogo.

Após duas rodadas, dois desafios, inauguramos um grande Toolbox Wall em frente ao refeitório, um grid de uns sete ou oito metros, metade com técnicas e outra metade com tecnologia, convidando a todos a interagirem – colocando postits verdes, amarelos e laranjas:

  • Verde – Eu conheço e posso ajudar no entendimento ou execução desta técnica (carta);
  • Amarelo – Eu quero aprender ou preciso de ajuda para experimentar esta técnica (carta);
  • Laranja – Eu não recomendo (várias laranjas removem esta carta para uma quarentena).

A seguir fotos e vídeos desta experiência singular, com feedbacks e sugestões variadas nos dias seguintes como a do Jose Ignacio Jaeger Neto para uso de QRCode para acessar a página correspondente no blog e a colocação de um mural de feedbacks.

Tive um probleminha com meu notebook, mas sem nenhuma perda para a dinâmica, fiz um briefing do conceito por trás do jogo e da técnica e seguimos adiante.

Foi mais uma oportunidade de muita interação e aprendizado que esta disseminação de boas práticas me proporciona, compartilharei novos capítulos em breve.

[ ] e se ficar curioso, entra em contato o/

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Planejar sem um bom briefing é sabotagem

Não acredito em iniciar com paredes vazias, fosse assim e Lavoisier não teria entrado para a história, começo aproveitando o que se tem, mesmo querendo inovar, mesmo querendo ser disruptivo. Uma fonte para reflexão é a aprendizagem significativa de Ausubel.

Ausubel indicou o uso de subsunçores para a ancoragem do novo, facilitando a nova aprendizagem, segundo o autor o nosso cérebro identifica e entende o novo ou a inovação ancorando-os em algo conhecido, ou seja, a quebra de paradigmas precisa do paradigma a ser quebrado.

Sempre quero iniciar com um bom briefing de negócio, driver, ROI, status quo, personas, expectativas, jornadas, estabelecendo um debate sobre tudo aquilo que é relevante saber sobre tudo o que temos até chegar àquele momento, o que nos trouxe é a chave para seguir adiante.

Domínio e responsabilidade, é nossa obrigação em desafios de ideação ou planejamento primeiro aportar tudo o que já temos, não sonegar nada, jamais começar com uma parede vazia. Negar waterfall quer dizer não investir semanas se preparando, mas não é sonegar o que já temos.

Não interessa se é Modo 1 ou Modo 2, ambos podem ou não contar com a disponibilidade de mapas mentais, processos, dados de pesquisa, benchmarking, sistemas atuais ou concorrentes com seus mapas de funcionalidades, isso não é antecipar, isso é assertividade.

Dica: Jamais sonegue ou sabote seu próprio time das informações disponíveis, elas atuarão como substrato, como acelerador de sinapses, ponto de partida e provocação. Se não quer usar o que tem porque isso pode influenciar negativamente, seu problema é muito maior que esse.

Cada um de nós, precisamos ter em conjunto uma Toolbox proporcional ao nosso tempo, uma grande caixa de ferramenta com técnicas, frameworks, boas práticas, … para mim é inadmissível em 2018 achar que podemos somente ter um martelo, porque pro martelo tudo é prego!

Cada vez mais vejo empresas adaptando seus projetos, sustentação e processos de trabalho para ajustar-se a um framework ou técnica apenas porque alguém disse que é assim que tem que ser, por ser óbvio, lembra a fábula da roupa do rei, era de ouro mas só o rei poderia ver.

Repito o que tem sido meu mantra nos últimos três anos: Qual é a sua Toolbox? Quais as opções que você se permite para uma reunião de concepção, design sprint, ideação, modelagem, planejamento, … o seu uso é compulsório ou há uma escolha consciente dentre boas opções?

Se quiser saber mais sobre o conceito ToolBox 360°, o game pedagógico Desafio Toolbox e a técnica Toolbox Wall, são mais de 100 boas práticas, um grande buffet, recomendo um dos posts que fiz em 2017 com esta provocação ou o blog http://toolbox360graus.wordpress.com.

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Um quadro estratégico e tático inter-equipes

Em uma consultoria recente os PO’s e analistas me pediram ajuda para organizar um product backlog compartilhado entre 6 equipes especialistas em suites de uma solução digital corporativa – financeiro, contábil, backoffice, etc.

Me baseei em um quadro de features por equipes do framework SAFe, onde temos cada equipe com suas features para o Train, garantindo uma visão tática por equipe x feature que dá suporte para algumas reuniões táticas e escaladas.

A necessidade era baseada em um backlog sendo priorizado por diferentes clientes e pela própria empresa para evolução e manutenção do produto. Queriamos um artefato que os ajudasse a ter uma visão clara transversal estratégica e tática para distribuição e acompanhamento.

Eu já havia ajudado a introduzir há alguns meses Scrum e Scrum of Scrums, que vinham trazendo bons resultados, mas agora os PO’s e analistas precisavam algo mais visual para o backlog nos próximos meses.

Diagramaticamente, reorganizamos os postits utilizados por eles em uma reunião recente de priorização com clientes, quando usaram um quadro de valor x esforço, com cores para 5 diferentes naturezas de ítens.

Simbolizei na imagem a principal diferenciação destacada, pois para cada time temos duas trilhas, uma para projetos (azul) e outra para sustentação (reserva técnica). O quadro visual é apenas para priorização e abstração em uma escala de tempo mensal.

O quadro ficará em um desses cavaletes com rodinhas, a granularidade dos tickets será por conveniência, coisas muito pequenas não serão representadas individualmente e o formato privilegiará selos com marcos, riscos e lembretes.

Cada postits azul representando projetos, no momento apropriado, terão sua própria inception e seu quadro de Release Plan junto ao(s) time(s) envolvidos, ficando aqui registrado apenas seus MVP’s e Releases.

O número de meses/sprints representados no quadro será um ponto de equilíbrio com foco em que o quadro facilite reuniões de estratégia com as equipes, diretoria e clientes. Também será um facilitador na mudança em curso para Agile no que diz respeito a gestão visual transversal, no plano estratégico e tático, compartilhada entre todos os envolvidos e interessados, inclusive stakeholders.

Relato GVDASA

Uma empresa de atuação nacional que vem fazendo sua transformação digital, com total apoio da alta direção, da gestão e equipes ágeis praticando Scrum, Kanban e realizando reuniões transversais seguindo Scrum of Scrums.

A mais de ano, cada equipe, desde a adoção, contando com profissionais que vem se empenhando em serem ágeis, agregar valor, evoluindo a cada ciclo, melhorando suas práticas ágeis através de experimentação x resultados.

“Já queria te dar um primeiro feedback. Recebemos um pedido de priorização de outra área, o item estava em 7º lugar no backlog, marquei um momento para discussão com os envolvidos e direção e utilizamos a técnica de comparação, ou seja o item a ser priorizado é mais importante que o 1º, 2º, 3º e assim sucessivamente. O resultado foi que todos concordaram que a priorização estava correta e deram um feedback positivo a respeito da clareza e transparência das prioridades que estão sendo trabalhadas.”

Vinicius Iager – coordenado de desenvolvimento GVDASA – Gestão educacional integrada, solução completa para a otimização dos processos acadêmicos e administrativos da sua instituição – http://gvdasa.com.br/

logotipo GVDasa

Conclusão

Não só as equipes envolvidas, mas a participação de clientes, líderes e executivos sempre é muito positivo ao se depararem com um quadro de portfólio, programa, ciclo ou Release Plan. Eles veem ali materializado seus objetivos, desejos, sonhos e expectativas.

Muito da alta pressão, “natural” em projetos de TI, é existir diferentes percepções e entendimentos relativos a prioridades e possibilidades. Ao estabelecer um quadro estratégico ou tático, toda a discussão sobre priorização (e mudanças) geram um único entendimento.

Não há regras pétrias de ticketagem (postits) ao iniciar o uso, tanto granularidade quanto diferenciação irão adaptar-se a realidade do tipo de portfólio, programa, ciclo, tecnologia, complexidade, volumes, equipes, pessoas, etc … Dê o primeiro passo, explicite e deixe que as retrospectivas se encarregarão de melhora-lo cada vez mais.

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Agile Bi-Modal e o planejamento de projetos

O agilista que mais admiro e sigo é o Paulo Caroli, guru da Thoughtworks, referência ágil mundial desde o planejamento até a retrospectiva.

Em 2011 participei de um evento em que ele facilitou uma técnica de Inception para um site de CoP – elevator, objetivos, personas, jornadas, histórias, US mapping com valor x cronologia – sprints e releases.

Anos depois ele lançou a Inception Enxuta, sua técnica Direto ao Ponto surpreende pela habilidade em planejar em nível zero – elevator, objetivos, personas, features, MVPs em ondas (sequenciamento) e canvas.

Genial as duas, extremamente simples, racionais e objetivas ao que se propõem, pessoalmente acabei optando por deixar as duas na minha toolbox, as vezes uso uma, outras vezes a outra.

Fazer certo a coisa certa

Mais importante que a inception, é o trabalho prévio para enquadramento, direcionando ou não business cases, concepção estratégica, bases para que uma inception se beneficie de tudo o que já sabemos – mapas, jornadas, processos, benchmark, mapa de funcionalidades, etc.

Quando iniciamos um projeto do modo 1 como se fosse modo 2, este é o primeiro e maior desperdício, ele se propagará por meses, desconsiderando tudo o que já se sabe apenas para tentar enquadrá-lo como modo 2.

Modo #1 – Projetos com escopo de negócio claros

Participo de dezenas de projetos a cada ano, para os grandes clientes da DBserver, novos produtos tanto quanto evolutivas e pacotes de corretivas. A maioria deles temos um escopo de negócio claro, há variadas alterações durante seu curso, mas um Release Plan claro em sprints e histórias permitem amplitude de conhecimento, registro permanente de mudanças e aprendizado intenso, como por exemplo:

Um sistema de acompanhamento jurídico, com cadastro de escritórios, advogados, causas pró e contra, agenda de datas legais e de trabalho, integração com o TJ e etc. Um projeto executado em alguns meses com uma equipe enxuta, com alterações muito a nível de DoR, pois o briefing e brainstorming durante a Inception, somado ao budget e schedule, proporcionaram um projeto focado e estável em alto nível.

Um sistema de qualidade relacionado a exportação, focado na comunicação de ocorrências por clientes de outros países, gerando registro em uma base de dados, negociação, desde a abertura até o encerramento de cada caso, contando com fotos, relatos e laudos. O briefing, maturidade da equipe, budget e schedule deste também proporcionou um projeto focado e estável em alto nível.

Também soluções corporativas como de serviços adicionais, seguros ou franquias, é claro que há mudanças, mas termos uma ou duas dezenas de sprints desenhadas só trazem senso de pertença, apropriação de conceitos de negócio, principalmente nos dá visão clara de mudanças, impactos, compromisso com entrega, em contextos que valoriza-se o negócio tanto quanto há conhecimento abrangente sobre ele.

Modo #2 – Projetos com escopo de negócio variável

São em bem menor número, na maioria dos casos envolvem eventos prévios de concepção ou mesmo sprint designs, não há uma clara visão da melhor solução ou da melhor forma para executá-las, na maior parte das vezes há um objetivo de entender o primeiro passo, o mínimo produto viável, contando com algumas prints para durante esta trajetória escolher o próximo passo, fruto de construção e validações.

O case mais vivo na minha memória foi em uma solução de atendimento ao cliente com acompanhamento jurídico, de início planejamos alguns sprints, houveram muitas mudanças e aos poucos estabeleceu-se um planejamento de altíssimo nível sem sequer usar de estimativas, apenas conversávamos e a equipe estabelecia com o PO e stakeholders por onde ir e a medida que seguíamos em frente ajustava-se o backlog.

Outro case foi uma solução de apoio a gerentes de contas ou de negócios, onde de início estabeleceu-se a percepção de que não sabíamos para onde seguir e durante algumas semanas foram trabalhadas reuniões de concepção junto a diferentes personas, validando-as em mocks até que a melhor solução ficou estabelecida, completamente diferente da proposta inicial.

Fui Agile Coach por vários meses em uma aceleradora, a cada sexta-feira planejávamos os próximos passos para algumas semanas, sendo que na sexta seguinte tudo poderia mudar. Lean Startup na veia, permanentemente checando ideias, pressupostos, validando, programando algo, validando, tudo de novo, validando, … Várias startups, com nenhuma tínhamos planos maiores que algumas semanas em Kanban.

A seguir minha reinterpretação sobre a TI Bi-Modal do Gartner, ambos os modos ágeis: