Gary Hamel afirma que muitas organizações estão no limite da sua própria evolução incremental (exploitation) e muitas não investem na habilidade em inovar, se reinventar, encontrar a disrupção (exploration). A partir desta constatação, alerta sobre a diferença entre estratégia e planejamento.
Ele divide as empresas entre: (1) Formuladores, aqueles que criaram a indústria, como IBM ou Coke; (2) Tomadores de regras ou seguidores, aqueles que tentam e não superam os formadores; (3) Quebradores de regras, que se esforçam para criar o novo, revolucionários da indústria.
Com a globalização, com a democratização e acessibilidade à tecnologia, ao alcance de todos, não apenas àqueles que possuem grandes centros de P&D, mas a inovação e a revolução está ao alcance de todos, como jamais esteve no passado. Hamel propôs 10 princípios para a estratégia de empresas.
Os 10 princípios da revolução como estratégia
#1. Uma nova visão de estratégia – As empresas possuem um planejamento estratégico baseado em um calendário focado em estabelecer metas e projeções seguras, redução de despesas, ampliação de receitas e mercado. É preciso diferenciar estratégia de planejamento, estratégia tem a ver com uma renovada visão de futuro e como fazer para chegar lá;
#2. Estratégia é para ser subversiva – Se perguntar aos [formuladores] e [seguidores], é heresia, se perguntar aos [quebradores] isso é redenção. É preciso questionar as crenças dos formuladores e subverter seus fundamentos. O indicador é o quanto novas estratégias são bem-vindas e discutidas, hipotetizadas e validadas. Normalmente elas nem existem.
#3. O gargalo está no topo da garrafa – Me faz lembrar imediatamente do risco da Teoria da Agência, o executivo toma decisões pela empresa, mas também para si, sua carreira, bônus, visibilidade. Muitas empresas premiam a experiência passada mais que a inovação para o futuro, valorizando a segurança daquilo que já conhecem e garantiu seu crescimento no passado;
#4. Se quiser ver, todas as empresas possuem revolucionários – O problema é que eles não ganham espaço, são contidos, controlados. A ‘distância do poder’ indica o número de gestores e executivos que distanciam um colaboradores de quem decide a estratégia. Sem mecanismos abertos, a estratégia fica restrita ao hábito e interesse de um pequeno board;
#5. Mudança não é problema, engajamento é – A forma como mudança é tratada nos altos escalões gera mais resistência e menos engajamento. imposto, as vezes por alguém que sequer é da empresa. Mudança é para ter um encanto, uma abordagem que conquiste, mas sujeite-se a ser questionada, para a partir disso melhorar de forma consensuada;
#6. A formulação da estratégia deve ouvir e agregar – Estratégia é para ter um processo democrático, baseado na busca por suas competências essenciais e, a partir dela, a disrupção. Executivos devem criar mecanismos para ouvir os jovens talentos da organização, os inquietos e revolucionários, incentivá-los a falar, participar da construção de uma nova visão de futuro;
#7. Qualquer um pode ser um ativista estratégico – Contra a burocracia, a maior arma é gerar um campo mórfico, mobilizar cada vez mais pessoas entorno de processos criativos em busca de inovação. As vezes pode ser difícil para um executivo, contrapor aquilo que o levou ao seu cargo, mas frente a um movimento de ideias e mobilização, não deixará de ouvir e apostar;
#8. Revolução só acontece com uma nova perspectiva – É preciso (1) mapear os pilares da sua indústria, setor ou segmento, (2) ver oportunidades latentes em disfunções, descontinuidade ou enfrentamentos, (3) conhecer suas competências essenciais e potencializá-las, (4) cruzar estas informações e propor uma revolução estratégica;
#9. Nem só top-down, nem bottom-up – É preciso criar caminhos transversais na organização, as ideias e percepções dos princípios acima devem ter opções de fluxo até o topo, passando ou não por outras camadas de gestão. Os executivos devem permitir-se conhecer e se envolver com os revolucionários, serem provocados a sair da sua zona de conforto.
10. Inovação não é previsível – Como quase tudo que seguimos, há uma grande diferença entre não ter estratégia e aprender a cada passo do caminho e estar aberto a muda-la. Ele encerra sua percepções dizendo que é preciso aceitar o risco, porque inovação pressupõe ciclos de hipótese, experimentação, feedback, aprendizado e melhoria.
Ele tem uma frase sensacional: “E se as equipes vierem com sugestões idiotas? Mas, então seu problema é bem maior que a definição da estratégia!”
https://hbr.org/1996/07/strategy-as-revolution
Jorge Horácio "Kotick" Audy 