OKR (Objetivos e Resultados-Chave) vão além de uma metodologias para gestão, medição e apoio a tomada de decisão, pois se propõe a instaurar uma nova cultura com foco em desempenho, onde todos os envolvidos são protagonistas na construção de metas, estratégia, execução e superação.
1. Não é um novo método, é uma nova cultura
O primeiro passo é distinguir OKR de APO (Gestão por Objetivos), KPI (Indicadores-Chave de Desempenho), BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho), meios de gestão que oferecem mecanismos para monitoramento e apoio a decisão. É a mesma distinção entre métodos iterativo-incrementais e métodos ágeis, a questão não são apenas ciclos curtos de feedback, mas princípios e atitudes baseadas em auto-organização, sinergia, criação de redes com foco em resultados. OKR não é gestão, mas auto-gestão, é uma cultura de engajamento.
2. Situação atual nas empresas
Objetivos organizacionais já são aspiracionais, fruto do planejamento estratégico, a partir da missão e visão ou propósito, que geram objetivos estratégicos para o ano. Estes objetivos são desdobrados, conforme estrutura, unidades de negócio, áreas ou departamentos, como por exemplo marketing, financeiro, logística. Cada empresa possui mecanismos pra controle linear ou matricial de desempenho, com métricas e indicadores, quantitativos e qualitativos, para apoio a decisão.
3. Breve Histórico dos OKR
Inspirado na gestão por objetivos (MBO) de Peter Druker nos anos 50, um conceito de metas propostas, com indicadores para acompanhar execução e tendências, privilegiando o apoio a tomada de decisão. Proposto nos anos 70 por Andy Grove, um dos criadores da Intel, tendo o consultor Jon Doerr como seu principal disseminador, levando ao Google, maior referência e principal case de OKR no mundo.
No Brasil, a partir de 2015 ganhou tração, começou a aparecer com grande visibilidade em eventos nacionais da comunidade ágil, consultores e empresas se especializaram, startups passaram a dedicarem-se a prover software e tecnologia a favor de sua operacionalização. Na essência, cada objetivo estratégico deve ter proposto quais os resultados-chave que o implementam ou constróem.
4. Conceitos básicos
OKR é um modelo de gestão de desempenho baseado em objetivos e foco em resultados práticos, ao mesmo top-down (objetivos) e bottom-up (key results). O maior benefício é a transparência e visibilidade da comunicação vertical e horizontal, unindo estratégia e operação. OKR cria uma rede de objetivos e debate os meios para atingi-los, valorizando a convergência de interesses pessoais e coletivos em prol dos resultados, amplificando a satisfação no senso de grupo e coletividade.
- Objetivos são aspiracionais e qualitativos.
- Resultados-chave são objetivos e quantitativos.
Existem OKR em três níveis conceituais, podendo serem implantados gradativamente, dos organizacionais, depois coletivos e enfim os individuais, nesta ordem. Há vários exemplo, como Twitter e Spotify, que deixaram de praticar o nível individual pela percepção de que o empenho exigido não agrega mais que os organizacionais e coletivos já implementados.
- Existem OKR organizacionais, coletivos e individuais;
- Cada um com até 3 objetivos ambiciosos, cada qual com até 5 key-results.
5. Líder OKR e comitê de implantação
É recomendado ter-se líderes ou referências em OKR na organização, que juntos compõe pelo tempo necessário um comitê multidisciplinar sobre o tema. Eles orquestrarão a adoção e os primeiros meses ou anos (*) até sua maturidade, acompanhando, treinando, mentorando, gerando reconhecimento e compartilhamento de cases de sucesso no uso da metodologia.
- Garantir uma boa COMUNICAÇÃO, vertical e horizontal;
- Estabelecer AUTO-ORGANIZAÇÃO POR OBJETIVOS;
- Manter transparência para gerar SINERGIA;
- Estabelecer uma cultura SISTÊMICA de causa e efeito;
- Senso de pertença, incentivando a PRÓ-ATIVIDADE.
6. Operacionalização
OKR não devem estar ligados a remuneração variável ou bônus, menos ainda a penalidades, tem mais a ver com o desenvolvimento de uma cultura de estímulo ao empreendedorismo (fazer acontecer). Para tanto, propõe duas abordagens para definição dos key-results:
- OKR COM FOCO NO TETO – DESAFIADOR MAS FACTÍVEL.
- OKR COM FOCO NA LUA – O ESPERADO É ATINGIR 70%.
Os key-results devem ser propostos em uma prisma SMART, posto que são quantitativos, usaremos métricas como taxa de conversão, ticket médio, taxa de ocupação, índice de retorno, taxa de conversão do funil de vendas, índice de engajamento, alcance, etc:
- ESPECÍFICOS/ SPECIFIC – cuidado para não colocar mais de um foco no mesmo KR;
- MENSURÁVEIS / MEASURABLE – cuidado com o abstrato, deve ser mensurável;
- ALCANÇÁVEIS / ATTAINABLE – algo inatingível propicia o não engajamento;
- RELEVANTES / RELEVANT – cuidado com as métricas de vaidade, como curtidas;
- TEMPORAIS / TIME BASED – cuidado com prazos dilatados, coloque milestones.
Há três típicas cerimônias ou reuniões no ciclo de vida dos OKR, um evento relacionado a mudança de trimestre, contando com um balanço daquele que se encerra e definições para o que se inicia, um evento de acompanhamento semanal para energização e proposição de planos de ações, um terceiro conforme agenda, relacionado a feedback entre líder-liderados com foco em desenvolvimento humano.
7. Exemplos
Em treinamentos e palestras, recomendo o uso deste mindset, independente da organização investir na adoção do método de forma mais ampla. Qualquer área organizacional ou mesmo equipe pode e deveria estabelecer key-results alinhados a estratégia da empresa, da sua unidade de negócios ou departamento.
Não a toa, há anos propus um ajuste no Role Model Canvas, substituindo o campo informação (pelo que são medidos) por OKR (qual o objetivo e quais seus resultados-chave), até mesmo trocando sua posição, passando a ser o segundo campo a ser preenchido, logo após a missão do time, antes de demarcar seus parceiros.
Jorge Horácio "Kotick" Audy 