O modelo de crescimento de pequenas empresas, desenvolvido por Churchill e Lewis em 1983 foi publicado pela Harvard Business Review (*) em Maio/1983, dividindo a evolução do negócio em cinco estágios distintos: Existência, Sobrevivência, Sucesso, Decolagem e Maturidade de Recursos.
(*) Sempre a HBR … perdi a conta de quantas teorias, modelos e pesquisas citadas neste blog tem seminais nas páginas da HBR. Eu não assino, as vezes abre, as vezes pede para assinar … daí vou no Google atras de outros artigos sobre o tema. Link da HBR – https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth
Cada fase é caracterizada por desafios específicos de gestão, fluxo de caixa e estratégia, exigindo adaptações na estrutura organizacional e no estilo de liderança do proprietário. Para entender melhor, o modelo ajuda a entender a fase atual da empresa (foco, estrutura e crise) e a transição ao próximo estágio.
É importante perceber que este modelo foi proposto na década de 80 do século XX, bem antes da revolução proposta por Eric Ries, Steve Blank, Ash Mauria e outros para o Lean Startup. É ainda mais impactante se lembrarmos do modelo de combinação – Lean Startup com Design Thinking e Agilidade.
O modelo inicia já em conseguir clientes, vem depois do Duplo Diamante do Design Council ou os ciclos iniciais de Build-Measure-Learn do Lean Startup, que iniciam mais cedo, a partir da percepção de um desafio ou ideia, um processo crescente e alternando de hipóteses e validações.
Mas, considerando já partir de um momento onde focamos na aquisição de clientes para validar um produto ou mercado, este modelo de mais de 40 anos oferece um uma visão em etapas onde é possível materializar estágios onde decisões precisam ser tomadas. Uma adaptação de Stage Gates para pequenas empresas:
1. Existência
Foco: Conseguir clientes e validar o produto ou serviço no mercado.
Estrutura: Mínima, o dono faz tudo com pouca ajuda e toma todas as decisões.
Crise principal: Viabilidade inicial e falta de recursos financeiros ou operacionais.
2. Sobrevivência
Foco: Provar que o negócio é um modelo financeiro viável de curto prazo.
Estrutura: Um pouco mais organizada, mas ainda dependente do fundador.
Crise principal: Gerador de caixa insuficiente para cobrir custos e manter o negócio rodando.
3. Sucesso
Foco: Decidir entre estabilizar o negócio ou buscar crescimento acelerado.
Estrutura: Funcional, com gerentes delegando tarefas básicas.
Crise principal: O dono precisa se afastar do operacional (desengajamento) ou direcionar investimentos pesados.
4. Decolagem (Take-off)
Foco: Crescimento rápido e financiamento da expansão.
Estrutura: Descentralizada e divisional.
Crise principal: Falta de caixa para suportar o ritmo acelerado e perda de controle administrativo pelo fundador.
5. Maturidade dos Recursos
Foco: Consolidar e controlar os ganhos de escala.
Estrutura: Bem estruturada, profissional e formalizada.
Crise principal: Rigidez burocrática, perda do espírito inovador e risco de estagnação.
Conceito Toolbox 360°
Uso modelos mais com o intuito de me inspirar em novas perspectivas, não para segui-los a risca, via de regra são mais úteis quando somam … é o conceito de métodos hibridos. Quem me segue, sabe que quase sempre uso um método, técnica ou boa prática como base e ajusto com ideias de outras conforme necessidade.
Não tem certo e errado, mas sempre nos faz pensar, pode nos brindar com características úteis. Este modelo pode ajudar a pensar o Ramp Up de uma empresa, produto ou serviço. Não só para “pequenas” ou startups, também para iniciativa de produto ou serviço em empresas de qualquer porte, etc.
Inevitavelmente, a partir do modelo de combinação (Design Thinking, Lean Startup e Agile) e o conceito de Toolbox, a aplicação envolverá a combinação com outras abordagens, métodos, técnicas e boas práticas. Esta combinação depende de cada pessoa ou grupo, pois envolve conhecimentos prévios e experiência.
Um roteiro plausível seria:
Não são passos individuais, sequenciados, são tópicos ou momentos, que podem acontecer um por vez, agrupados ou juntos, tipo Design Sprint. Sugiro ter um termo de abertura (Project Model Canvas) para alinhamento com os envolvidos, e deixe claro quem é o time (*) deste projeto.
(*) Com parceria sempre é mais fácil, mais rápido e mais efetivo. Sempre considere parceiros internos e/ou externos, conforme o tamanho do desafio, o tamanho das expectativas, o time-to-market, … Diferencie o time, dos envolvidos ou interessados, o time é quem vai botar a mão na massa e participar de todo o processo.
1. Visão – Entenda a visão, missão, propósito, objetivos, expectativas e contexto. Sendo empresa, produto ou serviço, comece entendendo uma visão geral do desafio envolvido.
2. Defina o(s) modelo(s) – Com a visão, antes de iniciar, escolha o(s) modelo(s) ou abordagem possíveis que estejam alinhados com o desafio. Crie um plano, busque ajuda se preciso.
3. Levantamento (AS IS) – Analise a situação atual, registrando o momento, pode ajudar uma SWOT, CSD, … É usar pesquisa primária e secundária, busque diferentes prismas, entreviste, colete, analise, …
4. Aplique o(s) modelo(s) – Enquadre, avalie e debata as fases e crises cfe os modelos selecionados. Com informações ampliadas sobre o desafio, cruze com o(s) modelo(s) e diagnostique.
5. Amplie – Busque cases, compare, entenda lições aprendidas, amplie, debata, aplique pensamento lateral, ambidestria, brainstorming, levante opções, as justifique e priorize.
6. Planeje (TO BE) – Defina um plano, objetivos, sequencie ações e recursos (5w2h), seja iterativo-incremental, siga um pensamento Lean-Agile, estabeleça ciclos PDCA e checkpoint.
7. Execução – Mão na massa!
Jorge Horácio "Kotick" Audy 