Mudamos porque o mundo e pessoas mudaram!

Após 65 anos da revolução protagonizada por Ohno, Toioda, Deming, Juran, etc, ainda conceitos como Kaizen, Gemba, auto-organização, valor e desperdício são discutidos como um contraponto a gestão proposta pela administração científica, baseada em hierarquia, comando-controle e papéis super-especializados.

Após 30 anos, desde o antológico artigo “The new new product development game” na Harward Business Review por Nonaka & Takeushi, ainda tem muita gente boa discutindo o quanto métodos ágeis como Scrum, Kanban e Lean podem ou não ser úteis para projetos e manutenção de Software. Trinta anos!

Após 15 anos da divulgação do Manifesto ágil, sintetizando quais os princípios comuns a uma dezena de métodos e frameworks que já vinham sendo praticados a outrs 15 anos. Ainda é comum empresas e profissionais tratarem Scrum, Kanban e XP como algo disruptivo, que precisa ser avaliado quanto a sua utilidade.

Hoje em dia, tanto PMI, Gartner, Standish Group, Version One, … esforçam-se em definitivamente entender e incorporar em seus frameworks e consultorias os princípios e benefícios propostos na década de 50 pelo Toyota Lean System. Ninguém quer ficar para trás, porque é um business que movimenta bilhões.

Enquanto muitas empresas tradicionais discutem se adotam ou não Agile em desenvolvimento, uma infinidade de outras já se adiantaram e começaram a trabalhar a cultura DevOps, aproximando clientes, devs e infraestrutura, uma cultura que também já vai fechar 10 anos e ainda para muitos é disruptiva.

Alguns já se deram conta, após experimentar os benefícios Lean na área de desenvolvimento, que querem para tudo o mais – administrativ0, financeiro, planejamento, governança, escritórios de projetos, logística, todos merecem.

A chave de princípios Lean e de Service Thinking não é aprimorar o know-how (como fazer), não é parecer fazer mais rápido, produzir mais ou fazer melhor. O segredo é fazermos juntos, certo a coisa certa!

Ao contrário dos métodos ágeis e DevOps, para as áreas de escritório não há receitas de bolo, muito menos dezenas de livros com cases e roteiros para adoção e rollout. O que temos é uma toolbox com dezenas de técnicas que nos permitem aproveitar as oportunidades, resolver problemas, montar planos de ação.

Lean Office

Há números fortuitos sobre 30, 50 e até 90% de desperdícios nas áreas de escritório das empresas, a única certeza é que princípios Lean, métodos ágeis, técnicas de eliminação de desperdícios e otimização de valor urgem e são muito bem vindas, gerando sentimento e resultados equivalentes aos vistos em TI.

Mudamos porque o mundo e as pessoas mudaram, podemos lançar âncoras e nos agarrar ao passado, mas podemos escolher aprender com eles e repensar nosso dia-a-dia, melhorando e aperfeiçoando.

Uma coisa que sempre falo ao iniciar um trabalho de adoção ágil é que não estamos mudando porque estamos trabalhando errado, gerando desperdício ou porque há algo ou alguém culpado na história. Uma das resistências a mudança é antagonizar o que era feito, mas na verdade aquele era nosso melhor no momento.

lean-office-2

Os princípios e técnicas de melhoria contínua, otimização de processos, fluxo e interação humana em prol de ambientes de trabalho mais sustentáveis, melhores e mais produtivos são os mesmos. Meu livro TOOLBOX 360º, JOGOS 360º e a maior parte do SCRUM 360º mostram isso … o segredo e solução está nas pessoas.

A Toyota preocupava-se com superprodução, espera, transporte, processamento inadequado, inventário desnecessário, movimento desnecessário, defeitos e excesso de estoque, especialmente a existência de estoque intermediário.

Business Model Canvas e/ou Project Model Canvas, Value Proposition, Mapas Mentais, Customer Journey Maps, Value Stream Mappings, entre muitas outras técnicas são usadas para mapear quais processos existem, por onde começar, … Mas auto-organização, ciclos curtos de feedback e melhoria são essenciais.

O principal é não terceirizar a um consultor, mas usar suas orientações para juntos, com ele e partes interessadas, melhorar cada processo e fluxo de informações. Não existe receita de bolo pré-definido.

Um dos segredos é usar conceitos de debate em grupo, envolver toda a equipe e outros envolvidos sempre que necessário. Não por acaso a base do Agile, Design Thinking, Scrum, Kanban, Lean, é a interação humana, empatia, colaboração, gerar processos baseados no senso de pertença de todos os envolvidos.

Já me envolvi e me envolvo, via de regra, em projetos Lean e Agile na proporção de 75% com equipes de desenvolvimento, com os outros 25% relativos a projetos de Lean Office e DevOps, com áreas outras como controladoria, planejamento, financeiro, compras, redação, database-marketing, etc.

Cada caso, usando mapas mentais, parto de um AS IS (como é hoje, quais são os processos, onde dói mais) para subsidiar o entendimento e mapeamento de sonhos ou TO BE (onde se quer chegar). Só então é possível determinar a técnica que poderá agregar mais valor na ligação entre AS IS – TO BE.

O básico do básico é estabelecer ciclos de auto-avaliação e melhoria contínua, independente da área, atuação, perfil, é preciso usar um modelo PDCL de forma que planeja-se, executa-se, monitora-se e ao final temos uma retrospectiva com foco em energizar, comemorar, perceber falhas e planejar melhorias, juntos!

shape T XXI

Um comentário sobre “Mudamos porque o mundo e pessoas mudaram!

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