Operacionalizando o princípio 80/20 de Pareto

O economista italiano Vilfredo Pareto desenvolveu em 1906 um modelo que buscava descrever a desigualdade na distribuição da riqueza na Itália, concluindo que 20% das pessoas detinham 80% da riqueza. Foi Joseph Juran que expandiu os estudos de Pareto à esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas, enfatizando focar naquilo que mais gera resultados.

“Vital few and trivial many” (poucos vitais e muitos triviais) – Pareto

Em variadas situações, inclusive em projetos e operações organizacionais, temos uns 20% vitais para 80% triviais. Em causa e efeito, a perspectiva de que ao resolver 20% dos defeitos mais relevantes, resolveria-se 80% dos problemas. Pareto está aí para gerar o máximo de valor com o mínimo de esforço, com o mínimo de desperdício, evitando investir tempo em algo que torna-se irrelevante.

Uma boa ilustração de Pareto em aplicado na gestão de projetos é o conceito de MVP/MMP, seguindo princípios de Small Project Philosophy, que tanto reitero. É fracionar o todo em pequenas partes e dedicar-se a pontuar, agrupar e fazer aquelas que mais agregam valor a cada passo … chegando a um ponto que o residual não terá prioridade alguma.

Se podemos sequenciar um método para o princípio de Pareto, teríamos um processo cíclico de seis passos, a cada ciclo realizado e o principal problema resolvido, revisamos novamente todo o ciclo para perceber se vale mais uma rodada ou se já atingimos o 80/20, um ponto de inflexão, onde o custo-benefício não merece prosseguir em prioridade.

  1. Faça uma lista estruturada com os seus problemas, aqueles que serão trabalhados, cfe área, processo, produto, operação ou foco, agregando informações linha a linha;
  2. Identifique a causa-raiz, passo importante desta análise, porque pode ser que a resolução de uma causa raiz venha a resolver dois ou mais dos problemas listados;
  3. Pontue os problemas listados, identifique uma forma racional para fazê-lo, uma métrica, votação, escala aritmética ou geométrica, uma unidade que permita comparar o impacto deles;
  4. Agrupe-os conforme causa-raiz, buscando padrões, equivalência ou convergencia, de forma a avaliar se uma causa raiz resolvida eliminaria mais de um problema;
  5. Some os pontos dos problemas agrupados sob uma mesma causa-raiz, o que gerará um ranking das causas-raizes com a soma de problemas mais relevantes;
  6. Resolva a primeira causa-raiz melhor pontuada e revise o ciclo, se justificar, resolva o próximo melhor pontuado, lembrando que após cada ciclo pode mudar os pontos ou encerrá-los.

O gráfico abaixo apresenta as causas em barras conforme pontuação, da maior até a menor, segundo a escala representada a esquerda. A escala representada a direita é para o traçado da linha de valor ou resultado percentual gerado. Vemos assim que as primeiras duas causas-raízes resolvem quase 70% do resultado ou ganhos pretendidos, a partir daqui é preciso avaliar o custo-benefício a cada novo esforço.

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