William Edwards Deming (1900-1993)

Este é um primeiro post em tom de mini-bio baseada em frases e pensamentos, quero apresentar Deming, Juran, Ohno, Nonaka, entre outros, de forma singular, através de frases comentadas. Esta ideia surgiu a partir de uma troca de emails com o Fabio de Salles, sobre a força de certas frases de nossos gurus e ícones.

Americano, estatístico, professor catedrático, autor de livros, palestrante e consultor que ganhou grande notoriedade no esforço pós-guerra para reerguer o Japão nos anos 50. Sua contribuição obteve especial distinção, influenciando substancialmente o que diz respeito as melhorias em processos produtivos focados em qualidade, destaque ao Sistema Lean Toyota de Produção.

Um homem adiante de seu tempo e que apesar do reconhecimento obtido ainda em vida, ainda é aquém do que realmente significou em um momento no qual a cultura Lean estava sendo construída. Uma referência no contra-ponto a muitos dos princípios estabelecidos desde o final do século XIX durante a revolução industrial e que até hoje gera desperdício e mascara resultados em empresas que se apoiam na administração clássica.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” – Em 1950 esta frase era uma revolução, lembre-se que o PMI seria fundado 20 anos depois (1969). É importante lembrar que os métodos ágeis não negam a necessidade do gerenciamento na busca pelo sucesso em projetos de software, apenas afirmam que eles devem emanar do grupo através de seu auto-gerenciamento ou auto-organização. Além disso, acredito no conceito de Management 3.0

“A Qualidade começa com a intenção que é determinada pela alta administração. O trabalho da alta direção não é a gerência, é liderança” – Uma frase importante, especialmente porque relembra que o auto-gerenciamento ou auto-organização não são independentes da estratégia estabelecida pela alta-direção. Eu defendo o valor da governança corporativa, governança de TI, escritório de projetos e lideranças, pois a auto-organização de N equipes devem sempre ser norteadas por diretrizes e estratégias organizacionais.

“Se você não pode descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo” – Há uma infinidade de detratores do método Scrum, com alegações de que ele é preditivo, mesmo sendo um framework, alguns agilistas de renome acreditam que agilidade não pode ter um método ou processo a serem seguidos, mas para isso eu apelo para Takeushi & Nonaka: “Equipes auto-organizadas não são equipes descontroladas!”.

“As medidas de produtividade são como as estatísticas de acidentes: informam tudo sobre o número de acidentes em casa, na estrada, no local de trabalho — só não dizem como reduzir sua freqüência” – Deming, Juran, Ohno, os grandes nomes da cultura Lean e ágil defendiam que slogans e quotas eram pouco eficazes porque eram extrínsecas, a melhor estratégia era intrínseca, pois deveriam ser apropriadas pelos funcionários com foco em produtividade e qualidade plenas.

“A avaliação de desempenho alimenta o medo. Onde existe o medo, existem números errados. Quando um trabalhador coloca sua produção sob controle estatístico, ele não pode fazer mais nada” – Quando eu defendo métricas em regime de auto-organização, nada tem a ver com quotas, slogans e metas impostas. Há aquela história da fábrica russa de pregos que batiam as metas de peso produzido e quando entraram equipamentos com contadores, continuaram batendo as metas agora em quantidade de pregos, apenas diminuindo a quantidade de metal usado por prego … diga-me como serei medido, que direi como superarei as metas.

“Os defeitos não são gratuitos. Alguém os produz e são pagos por eles. Sem dados você é apenas uma pessoa qualquer com uma opinião” – Equipes auto-organizadas devem ter apoio e por si estabelecer as melhores métricas e indicadores que lhe auxiliem a se auto-avaliarem, porque auto-conhecimento é a base da melhoria contínua. O objetivo maior é estabelecer cadência, um ponto de equilíbrio que tire proveito do melhor de cada integrante, estabelecendo um padrão de alta performance e equidade, gerando valor a partir de auto-organização e apropriação do processo, produtos e serviços envolvidos.

Deming consolidou o trabalho de Schewart sobre o ciclo iterativo-incremental de planejamento, produção, medição e aprendizado (PDCA), construindo um extenso trabalho sobre processo fabril e qualidade, propondo quatorze pontos de gestão para a qualidade total.

1º. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, tornar-se competitivo e manter-se em atividade e criar empregos;
2º. A administração ocidental deve acordar para o desafio da nova era econômica, conscientizar-se desta responsabilidades e liderar esta transformação;
3º. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º. Não selecione fornecedores somente por preço, minimize o custo total a partir de relacionamentos de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º. Melhore constantemente o sistema de produção e serviços, melhorando a qualidade e produtividade, conseqüentemente, reduzindo os custos;
6º. Institua treinamento no local de trabalho;
7º. Institua lideranças, o objetivo delas é executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa e de produção necessita uma revisão geral;
8º. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz;
9º. Elimine as barreiras, pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a melhorarem continuamente;
10º. Elimine lemas, exortações e metas exijam níveis ilusórios de produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e produtividade encontram-se no sistema;
11º. Elimine as quotas na linha de produção, substitua a administração por cifras e objetivos pela administração por processos, contando com exemplo dos líderes;
12º. Remova as barreiras que privam o funcionário a orgulhar-se de seu desempenho. Remova a avaliação numérica anual de desempenho ou de mérito;
13º. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14º. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação, porque a transformação é da competência de todo mundo.

Curiosidade, o psiquiatra William Glasser, autor da famosa pirâmide da aprendizagem, aproveitou ideias de Deming nas teorias da terapia de realidade e de escolha, ambas aplicadas à educação, onde vemos o professor como um facilitador. No livro Teoria da escolha, a escolha pelo aprendizado é percebida no ensino-apredizagem como uma motivação intrinseca, de cunho interior a cada aluno, por interesse ou necessidade.