Business Model Canvas

Já falei indiretamente várias vezes, mas percebi que não tinha ainda um post definitivo sobre o canvas mais famoso no mundo para modelagem de inovação, o pai de todos os outros. A partir deste canvas do Alexander Osterwalder, surgiu a proposta do Lean Canvas do Ash Maurya e depois o Project Model Canvas do professor José Finocchio Jr, entre outros tantos.

O importante no uso de um dos canvas para modelagem de negócio é que cada um pode ser mais útil conforme o seu momento e perfil do negócio a ser modelado, eventualmente você necessitará fazê-lo em camadas, pois a ideação e entendimento de suas personas carecem antes de uma técnica de brainstorming e apropriação/entendimento.

Desde o lançamento do livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder, o uso do seu quadro de modelagem de negócio em uma folha A3 se tornou uma das ferramentas lúdicas mais utilizadas por empresas para desenho e alinhamento das principais características de um produto, serviço ou mesmo projeto.

Não é o único, mas com certeza ainda é o mais utilizado em inovação e empreendedorismo, ele permite estabelecer uma discussão dirigida sobre as principais características para modelagem da transformação de uma ideia em negócio. Não se trata de uma ferramenta, pois tão importante quanto o quadro, é a dinâmica relacionada à interação humana e imersão para a sua construção.

BMC

O lado direito é mais externo e o lado esquerdo mais interno. Ao iniciarmos pelo lado direito, primeiro tentamos entender quem são nossos clientes, qual o valor que entregamos a eles, quais os canais de conversão e meios para relacionamento, fechando com as percepções sobre modelos de remuneração do produto/serviço. O lado esquerdo vem a seguir, pensando quais são as atividades-chave necessárias, recursos necessários e parceiros, fechando com custos.

Use postits e lembre-se que ao colá-los e durante o debate e ad eternum, mantenha mais para cima os mais importantes e relevantes, quando mais para cima é porque tem maior prioridade na sua modelagem, é fácil de lembrar, a prioridade e valor segue a escrita ocidental – de cima para baixo, da esquerda para a direita:

  • Segmento de cliente – Liste e priorize os segmentos ou perfis para quem você criará valor. Evite abstrações tipo alunos, use o conceito de personas, diferencie os segmentos ou perfis que você procurará entender e validar, como alunos EF escolas privadas, alunos escolas de concursos, alunos de cursos técnicos, e por aí vai;
  • Proposta de Valor – Liste e priorize cada valor que irá entregar e satisfazer, o que você quer proporcionar e os seus clientes precisam ou pagariam por ele. É significativo caso os primeiros valores não atendam os primeiros segmentos de clientes, talvez haja uma percepção incorreta sobre um ou outro. A priori os principais valores atendem as expectativas dos principais clientes;
  • Canal De Distribuição – Liste e priorize seus canais de conversão, quais, como, quantos. Há sempre uma confusão entre Canais e Relacionamento, mas é simples – Canais são os meios para conversão, para compra, para apropriação, execução, como meios disponíveis aos clientes para uma compra e para canais de pós-venda;
  • Relacionamento com Cliente – Liste e priorize os meios de relacionamento com os clientes, físicos e virtuais, como por exemplo um 0800, site, blog, mídias, jornais, feiras, etc. Onde o cliente em potencial fica sabendo de sua existência, tira suas dúvidas, sugere, interage e a partir deste relacionamento procurará seus canais;
  • Receita Corrente – Quanto, como, hoje e desejado, formato do faturamento, fluxo de receita. Qual seu modelo de rentabilização, quais as modalidades ou formatos de faturamento, margens, é uma forma de expôr suas percepções sobre o porque este negócio é sustentável e rentável;
  • Principais atividades – Quais atividades sua proposição de valor exige que sejam realizadas para que este negócio se mantenha e cresça, entregando valor  ao seu cliente. Se para colocar um produto ou serviço no mercado você necessitará de um esforço de vendas, de logística, de backoffice, de TI;
  • Principais recursos – Quais os principais recursos que o valor proposto e atividades exigem, como aquisições ou locações, recursos de TI, equipamentos, veículos, pessoas, aqueles recursos necessários para gerar e entregar o valor aos seus clientes, muitos deles que as suas atividades-chave necessitarão para serem executadas;
  • Principais parceiros – Principais parceiros e fornecedores, pense no quem, porquê, como algumas empresas ou pessoas serão importantes para a viabilização, colaboração, cooperação, fornecimento, até mesmo coopetição;
  • Estrutura de custos – Quais são, quanto custam e relevância dos custos envolvidos. Afinal, recursos-chave e atividades-chave consomem e exigem investimentos para que o negócio se viabilize e gere o valor previsto e esperado pelos seus clientes.

Um exemplo bem comum é o canvas do Skype que tem disponível na rede e que oferece um exemplo prático bem ilustrativo:

bmcty

É comum durante a discussão surgirem pontos de atenção relativos a outros tópicos, especialmente sobre a concorrência, sobre gerenciamento de riscos, etc. É importante registrar tais informações explicitamente na parede ao lado do BMC, criando alguns quadros auxiliares, que neste livro serão detalhados em outras dinâmicas, outras páginas.

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc
http://www.infoq.com/br/articles/business-model-canvas-introducao

Quem quiser ler um pouco sobre o Lean Canvas para modelagens ainda mais inovadoras, com um foco ainda mais em diferencial, early adopters e MVP – https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2015/06/07/lean-canvas-como-alternativa-ao-bmc/

1 comentário

  1. Excelente post, Kotick! Valeu por uma aula. Conhecer o canvas do Skype, então, matou a pau – ele cristalizou a idéia do canvas, especialmente pelo fato de ele ter fronteiras curvas, deixou tudo muito claro!

    Muito bom, muito obrigado por mais este conhecimento que tu dividistes conosco!

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