Alguns canvas que podem acelerar um debate sobre priorização

Fazer uma boa gestão de portfólio, programa ou roadmap, proporciona uma visão lean de ideias, iniciativas e necessidades, evita desperdícios a nível estratégico, o que está parado aguardando priorização, o que está na boca do túnel aguardando começar sua execução, o que está sendo executado e (via de regra) quais os recentemente entregues.

E que tal um canvas básico para priorização, usados principalmente para acelerar os insumos para debate, alinhamento e organização de ideias. Levantamentos prévios e brainstorming modelam rapidamente um canvas de forma colaborativa, para então iniciar o mais importante, o debate e argumentações necessárias para convergir e co-criar um ranking de possibilidades.

A riqueza no uso de canvas como aceleradores nos mantém focados no melhor tempo possível para debate, justificativas, contraditórios, um item que inicialmente aparecer no quadrante ideal não garante resignação, mas materializa um mapa visual que em muito facilita o debate, opinião, argumentação e tomada de decisão baseado em estratégia, objetivos, forças e oportunidades.

Lean Project Canvas

Lean Project Canvas foi proposto por Brad Swanson com o objetivo de criar um artefato que facilitasse a priorização de portfólios sob um mindset ágil e visual de proposta de valor para o negócio. Não uso todos os campos, mas caso-a-caso selecionamos quais fazem sentido e montamos uma ficha simplificada que torna mais fluido …

O lado esquerdo do canvas trata de percepções de mercado, enquanto o lado direito diz respeito a produto/serviço. A análise quantitativa de valor para o negócio e custos se utiliza de uma série parcial de Fibonacci, o que acaba permitindo uma leitura transversal comparativa entre pontos de Valor para o negócio e de Custo.

Matriz de Priorização

No canvas de priorização temos um eixo cartesiano representado pelos potenciais benefícios e a facilidade de implementação, considerando-se que em meio ao processo de mapeamento os projetos maiores são fracionados e tornam-se programas, contendo MVPs e Releases, considerando validação e antecipação de valor, pela validação de hipóteses ou geração de negócios.

As 5 forças de Porter

Michael Porter propôs uma análise de negócio e mercado através de uma avaliação das forças contextuais que podem afetar a capacidade de uma empresa ganhar e reter seus clientes. Assim, propôs uma análise do microambiente, em um mapa de intensidade competitiva, diretamente relacionada à lucratividade: Poder de negociação dos clientes – Tamanho do mercado, Dimensionamento por compra, Diferenciais entre competidores, Sensibilidade ao preço, Custo e habilidade na troca; Poder de negociação dos fornecedores – N° e porte dos fornecedores, Singularidade do produto/serviço, Custo da mudança, Habilidade em trocar; Risco de novos competidores – Tempo para entrada de novos, Custo de entrada, Economia de escala, Barreiras de conhecimento para entrada, Barreiras tecnológicas; Risco de substitutos – Tendências de mercado, Probabilidade de inovação, Riscos tecnológicos e (In)satisfação com a solução atual; Competitividade do segmento – Número de competidores, Competências essenciais, Diferencial competitivos, Variação de preços, Lealdade dos clientes.

Matriz ANSOF

Mais uma técnica ancestral, na sua origem é uma técnica para planejamento estratégico de marketing, mas assim como outros tantos, os classifico como poderosas dinâmicas para aquecimento neural, como estabelecer uma discussão e brainstorming relativo a exploration x exploitation – ANSOFF, H. I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep/Oct.

3 horizontes da McKinsey

Baghai , Coley e White em 2000 propuseram o modelo dos Três Horizontes, permitindo que a gerência sênior visse como seria uma organização realmente ambidestra, no conceito de que empresas precisam executar modelos de negócios existentes e simultaneamente inovar, alavancando a visão de distribuição e preparação para o futuro, valorizando um equilíbrio entre produtos e programas estáveis e de inovação.

Matriz BCG

No canvas de mercado proposto pela Boston Consulting Group, temos um eixo com a percepção de nossa participação de mercado e outro com as perspectivas de expansão e crescimento deste mercado. No canvas clássico com quatro quadrantes, incluo frequentemente mais dois para enquadrar e visualizar ideias, possibilitando mapear produtos e serviços, tanto quanto discutir nossa estratégia.

Uso o canvas abaixo para mapear os produtos e serviços de interesse da empresa para um evento de alinhamento, debate e priorização de portfólio de programas e projetos, como todos os outros, o objetivo é servir de base para os debates, argumentações e tomadas de decisão para priorização e sequenciamento, confirmando os projetos em curso ou alterando-os.

Matriz RAB

Priorização exige percepção de valor real e contextual, por isso um canvas escolhido pode ajudar a visualizar o todo, são técnicas inquestionáveis em situações de baixo controle sobre prioridades e tempo, proporcionando o estabelecimento de critérios iniciais, que podem evoluir caso já tenhamos um modelo mental que realize formal ou informalmente este exercício, de forma periódica e sempre que necessário.

RAB e GUT são bem ortodoxas, ainda lembradas por algumas pessoas, mas que ao contrário dos modelos visuais simplificados hoje bastante difundidos, geram um sentimento de complexidade e rigidez devido a ter muitos campos numéricos e tal, reflexo de uma época em que valorizava-se mais números e sofisticação que artefatos mais leves e fluidos, coloridos e visuais.