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A Banheira de Taylor – Niels Pflaeging

Uma dica de leitura que ganhei durante o Learning 3.0 Camp – A Banheira de Taylor?!?

Niels Pflaeging foi keynote no Agile Brazil 2013, fundador do movimento BetaCodex Network (Beyond Budgeting) e CEO de uma consultoria baseada em Nova Iorque e Wiesbaden na Alemanha. Autor de sucesso e vários bestsellers como “Liderando com Metas Flexíveis. A Revolução do Desempenho” e “Beyond Budgeting, Better Budgeting”. Especialmente, é o autor do livro “Organizar para a Complexidade”, onde explica a curva que chama de Banheira de Taylor.

Niels Pflaeging no livro “Organizar para a Complexidade” faz um tributo impensado a Taylor, afirmando que ainda há muito de suas ideias nas empresas do século XXI. Segundo Niels, a administração científica foi um marco aderente a um mercado estático, massificado, mas equivocados para o mundo globalizado em que vivemos.

Curiosamente, segundo a Wikipedia, Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na história a considerar o trabalho digno de estudo e observação sistemática. A administração científica de Taylor marcou o aumento da riqueza no século XX, representando as fundações da administração, mas pouco tem sido acrescentado a elas desde então.

“A banheira de Taylor” advém do nome dado ao gráfico que representa o dinamismo do mercado entre o século XIX, XX e XXI. Primeiro com um sistema artesanal onde cada produto adaptava-se a necessidade e característica do cliente, seguido de um século de pujança inventiva a serviço da produção em massa, padronizada, com grandes mercados sendo explorados entre poucos concorrentes, até o início do século XXI, com um mercado globalizado, com tecnologia aberta e acessível, centrado nos clientes.

Se o autor e seus pensamentos interessaram, insisto muito que leiam este artigo – https://managementquotes.wordpress.com/2016/03/25/competition-complexity-and-why-traditional-management-is-dead-quotes-from-niels-pflaeging/

A seguir o material apresentado pelo Niels em um Scrum Gathering de Praga na República Tcheca, logo depois um vídeo imperdível.

E que tal um vídeo do Niels entrevistado pelo Manoel Pimentel falando sobre o “Organizar para a Complexidade” e “Beyond Budgeting”?

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O que é o Manifesto das Organizações Responsivas?

O mundo mudou, o número de fronteiras e feudos diminuíram, o acesso ao conhecimento e tecnologia se disseminaram, se o século XX foi o reinado da inventividade unilateral em massa, no século XXI a inovação é bi-lateral, co-criativa, empática, coopetitiva, adaptativa e significante, a empresa aprende a cada dia ou morre.

Sou aficionado pelos motivadores conceituais que movem empresas tradicionais a investirem na mudança de sua cultura ao século XXI, uma Era do Conhecimento e do Profissional Criativo – Organizações Exponenciais, Digital Transformation, Fábrica 4.0, Agile Thinking, Hipertexto de Takeushi e Nonaka à Dual de Kotter, …

O Manifesto das Organizações Responsivas

Vivemos um presente líquido e por isso os cenários de futuro mudam a cada minuto a partir de cada pequeno evento ou decisão, sua, de seu vizinho e mundo afora, temos poeticamente no mundo dos negócios a materialização da teoria do Efeito Borboleta de Edward Lorenz (1963).

Efeito borboleta é um termo que se refere à dependência sensível às condições iniciais na Teoria do Caos. Figurativamente, o bater de asas de uma borboleta pode influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo. (Wikipedia)

Manter hoje processos organizacionais semelhantes há mais de 100 anos atras na Revolução Industrial é um risco inaceitável em um contexto tão rico quanto imprevisível. Hoje é preciso aproximar e engajar todas as partes envolvidas ao máximo, de acionistas a clientes, colaboradores a parceiros, mercado, inclusive concorrentes se preciso.

Takeushi e Nonaka foram grandes colaboradores nas teorias das Organizações que Aprendem na década de 80 do século XX, entre outros grandes nomes, como Peter Senge com seu best seller “A Quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem” e Schein no “Organizational Learning: What is New?”.

O Manifesto da Organização Responsiva tem o poder de contribuir de forma conceitual, provocativa, teorizando de forma assertiva uma faceta da realidade que nos cerca no mundo dos negócios – acordar um Propósito, proporcionar a Auto-Organização, oportunizar a Experimentação, privilegiar a atuação em Rede e manter a Transparência.

O Manifesto da Organização Responsiva está em http://www.responsive.org/manifesto.

No site do manifesto temos que “O Manifesto da Organização Responsiva descreve os fatores disruptivos que afetam o trabalho hoje e as mudanças fundamentais que as organizações estão fazendo para aproveitar essas mudanças. Este documento não pretende ser exaustivo nem convencer as pessoas que talvez ainda não concordem. É apenas para catalisar aqueles que concordam em torno de um ponto de vista comum. Muitos empresários, pensadores e líderes já estão debruçando-se sobre essas mudanças. Este documento é uma estrutura comum em torno da qual pessoas com idéias afins podem se conectar e desenvolver os insights mais profundos necessários para agir.”

Na plataforma MEETUP há uma página da comunidade brasileira que se reúne, debate e contribui a esta base – https://www.meetup.com/pt-BR/Responsive-Org-Sao-Paulo – “Responsive Organization” é um movimento global destinado a (re)pensar nossas organizações na era das tecnologias digitais e sociais. No movimento, pessoas de todo o mundo compartilham suas experiências e ideias sobre como mudar concretamente a maneira como trabalhamos em prol de mais agilidade, transparência e abertura; em outras palavras: como ser mais responsivo! O movimento reuniu especialistas, profissionais e apaixonados em busca de aprendizado, compartilhamento de melhores práticas ou networking, que afinal impulsionam mudanças positivas em suas próprias organizações.

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28/03/18 as 19:00 tem TecnoTalks sobre Bi-Modal

Vamos debater o conceito, o contexto e a evolução da TI Bi-Modal do Gartner com uma mesa e tanto, inclusive você, porque vamos reservar um tempo para as perguntas mais relevantes propostas pela galera.

Qual o papel desempenhado até aqui pela Bi-Modal, qual o status quo hoje, cenários e quais os próximos passos. Uma visão 360º de mercado, das organizações e profissionais envolvidos em projetos e equipes.

Inscrições em http://bit.ly/tecnotalks-bimodal

Em 2016 questionei um provável equívoco, consciente ou inconsciente – https://jorgeaudy.com/2016/07/27/pulo-do-gato-ou-equivoco-da-ti-bi-modal-do-gartner/, mas isso é passado, hoje temos mais, creio que seja um Agile Multimodal \o/ Porque independente do seu processo de trabalho, Lean Thinking, com ciclos iterativo-incrementais-articulados, auto-organização, gemba, kaizen, poka-yoke, etc.

Agile Multimodal remetendo não a método ou framework, mas a princípios. A meu ver estamos imersos em conceitos de Transformação Digital, de Organizações Exponenciais, Indústria 4.0, Management 3.0, Agile Transformation, neste contexto sobra pouco espaço para um Modo #1 ainda em waterfall (sem iterações), centrado na TI e convencionalmente hierárquico … correto?

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Um quadro estratégico e tático inter-equipes

Em uma consultoria recente os PO’s e analistas me pediram ajuda para organizar um product backlog compartilhado entre 6 equipes especialistas em suites de uma solução digital corporativa – financeiro, contábil, backoffice, etc.

Me baseei em um quadro de features por equipes do framework SAFe, onde temos cada equipe com suas features para o Train, garantindo uma visão tática por equipe x feature que dá suporte para algumas reuniões táticas e escaladas.

A necessidade era baseada em um backlog sendo priorizado por diferentes clientes e pela própria empresa para evolução e manutenção do produto. Queriamos um artefato que os ajudasse a ter uma visão clara transversal estratégica e tática para distribuição e acompanhamento.

Eu já havia ajudado a introduzir há alguns meses Scrum e Scrum of Scrums, que vinham trazendo bons resultados, mas agora os PO’s e analistas precisavam algo mais visual para o backlog nos próximos meses.

Diagramaticamente, reorganizamos os postits utilizados por eles em uma reunião recente de priorização com clientes, quando usaram um quadro de valor x esforço, com cores para 5 diferentes naturezas de ítens.

Simbolizei na imagem a principal diferenciação destacada, pois para cada time temos duas trilhas, uma para projetos (azul) e outra para sustentação (reserva técnica). O quadro visual é apenas para priorização e abstração em uma escala de tempo mensal.

O quadro ficará em um desses cavaletes com rodinhas, a granularidade dos tickets será por conveniência, coisas muito pequenas não serão representadas individualmente e o formato privilegiará selos com marcos, riscos e lembretes.

Cada postits azul representando projetos, no momento apropriado, terão sua própria inception e seu quadro de Release Plan junto ao(s) time(s) envolvidos, ficando aqui registrado apenas seus MVP’s e Releases.

O número de meses/sprints representados no quadro será um ponto de equilíbrio com foco em que o quadro facilite reuniões de estratégia com as equipes, diretoria e clientes. Também será um facilitador na mudança em curso para Agile no que diz respeito a gestão visual transversal, no plano estratégico e tático, compartilhada entre todos os envolvidos e interessados, inclusive stakeholders.

Relato GVDASA

Uma empresa de atuação nacional que vem fazendo sua transformação digital, com total apoio da alta direção, da gestão e equipes ágeis praticando Scrum, Kanban e realizando reuniões transversais seguindo Scrum of Scrums.

A mais de ano, cada equipe, desde a adoção, contando com profissionais que vem se empenhando em serem ágeis, agregar valor, evoluindo a cada ciclo, melhorando suas práticas ágeis através de experimentação x resultados.

“Já queria te dar um primeiro feedback. Recebemos um pedido de priorização de outra área, o item estava em 7º lugar no backlog, marquei um momento para discussão com os envolvidos e direção e utilizamos a técnica de comparação, ou seja o item a ser priorizado é mais importante que o 1º, 2º, 3º e assim sucessivamente. O resultado foi que todos concordaram que a priorização estava correta e deram um feedback positivo a respeito da clareza e transparência das prioridades que estão sendo trabalhadas.”

Vinicius Iager – coordenado de desenvolvimento GVDASA – Gestão educacional integrada, solução completa para a otimização dos processos acadêmicos e administrativos da sua instituição – http://gvdasa.com.br/

logotipo GVDasa

Conclusão

Não só as equipes envolvidas, mas a participação de clientes, líderes e executivos sempre é muito positivo ao se depararem com um quadro de portfólio, programa, ciclo ou Release Plan. Eles veem ali materializado seus objetivos, desejos, sonhos e expectativas.

Muito da alta pressão, “natural” em projetos de TI, é existir diferentes percepções e entendimentos relativos a prioridades e possibilidades. Ao estabelecer um quadro estratégico ou tático, toda a discussão sobre priorização (e mudanças) geram um único entendimento.

Não há regras pétrias de ticketagem (postits) ao iniciar o uso, tanto granularidade quanto diferenciação irão adaptar-se a realidade do tipo de portfólio, programa, ciclo, tecnologia, complexidade, volumes, equipes, pessoas, etc … Dê o primeiro passo, explicite e deixe que as retrospectivas se encarregarão de melhora-lo cada vez mais.

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O mindset do Design Thinking na Educação

Inicie pensando Design Thinking na educação pela sua cláusula mais pétria, a empatia, enxergando o aluno como nosso cliente, com o qual é preciso estabelecer sinergia. Inexiste ensino sem aprendizado, logo entender seu cliente é essencial, assim como em métodos ágeis, é obrigação do facilitador, mentor ou coach, encontrar a técnica mais adequada a média e a cada cliente, sua cultura, subsunçores (âncoras ou conhecimento prévio), ensino tem duas vias para retroalimentar-se e melhorar continuamente.

Novas gerações

Não acredito em gerações pela data de nascimento, não é uma maldição, todos nós evoluímos, há pessoas jovens e velhas presas ao passado, tanto quanto jovens e velhos vivendo intensamente o presente. Entretanto, estes estudos nos ajudam a entender períodos de tempo.

Geração Y (Millenials), estão a noite em aula após o dia inteiro trabalhando em empresas que buscam novos paradigmas, Agile, DT, Fábrica 4.0, organizações exponenciais e duais, em aula buscam algo que ative sua curiosidade e exercitem na prática, não só na teoria.

Geração Z, multi-threads, multimídia, uma meninada que nasceu com um iPAD nas mãos, que escolhe o assunto, o filme, o jogo, tudo é on demand, a tentativa de exigir atenção em aulas padronizadas é quase o oposto de seu mindset, crenças e valores.

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Novos tempos + novos alunos = novos professores

Ano de 2018 e tem muito professor que vê o aluno como um recipiendário, alguém que deve curvar-se a sua sapiência e receber um conhecimento de forma respeitosa, reverencial e se possível inerte, sem questionar, desconstruir e reconstruir. Na maior parte das vezes, professores cavam suas trincheiras em torno de um conhecimento estático, em meio a um mundo em movimento, impondo suas regras em aulas formatadas de forma a permitir apenas que o aluno escute, aprenda e agradeça.

Quanto a fazer diferente, tem gente que ainda acredita que aulas invertidas são disruptivas, mas aulas invertidas eram inovação na década de 80 do século XX, entretanto, no ano de 2018 do século XXI é inócuo apenas inverter, é preciso interagir e envolver, é preciso se utilizar de teorias e modelos da psicologia e sociologia para entender o aluno a sua frente e co-criar com ele o formato de aula que os mantenha atentos, interessados, alertas, reiteradamente resgatando sua vontade em experimentar.

Um resgate das escolas Gregas, cada indivíduo como único

Nenhum dos conceitos por mim defendidos é novo, ao contrário, não estou propondo uma revolução ou mudança a frente, o que proponho é um resgate, uma mudança atras, inspirando-se nas escolas gregas, com mentores e aprendizes, cada qual com muito a agregar a si mesmo (maiêutica-2016), a propôr e criar (poiesis-2015), a interagir e co-criar (pensadores do ensino e do aprendizado-2015).

Alguns posts são essenciais, um sobre Design Thinking (DT na educação-2015) e outro sobre os estudos de uma pesquisadora sobre o uso dos princípios ágeis na faculdade, não como conteúdo, mas como framework-base para disciplinas e aulas (Dra Yael-2006), com menos desperdício e mais valor agregado. É essencial termos ementas, mas instanciadas por MVP passível de ser ajustado, adaptado ao perfil e características de cada turma … na prática é a troca de professores estáticos por professores mais dinâmicos e adaptativos a seu tempo e seus alunos.

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Espaços físicos e filosóficos para geração de conhecimento

Desde 2012 escrevo sobre o universo de Piaget (construtivismo educacional-2012), tanto quanto o Conceito de Ba (Takeushi e Nonaka-2013) como meio para a criação de salas de aula em seu sentido filosófico, um ambiente gerador de experiências e conhecimento, alinhado ao aprendizado significativo (Ausubel-2015) e ao aprendizado experiencial (Kolb-2015), chegando inclusive a lembrar o Conceito de Ba em relação ao ambiente proposto pelo DT e Agile, em salas diferentes daquelas propostas há 500 anos atrás (layout e grafitti-2017).

É preciso desapegar de educação e aprendizado ligado a seriedade e reverências a sapiência secular, é para ser divertido e interessante em todos os sentidos, em 11/06/16 fiz esta provocação, afinal, até o século XX, rir na igreja, trabalho ou escola era inadequado. Finalmente, eu tento adotar em minhas aulas princípios inspirados na Curva de EbbinghausAprendizado Experiencial (exemplos: 1ª aula, 2ª aula, 3ª aula, 4ª aula, 5ª aula, 6ª/7ª aula). Cometo erros, mas muito disso dá muito certo, de um semestre para o outro mudam não só os alunos, mas suas necessidades.

Novas escolas e modelos para educadores e alunos

Como mudar o status quo de sua escola, faculdade, cursos variados? Há uma infinidade de experimentos mundo afora, um mundo cada vez mais compartilhado na web e nas redes, antes de reinventar a roda é bom saber o que está rolando mundo afora.

Na Finlândia em 2015 houve farta divulgação por aqui sobre uma experiência na escola estatal em que deixariam de ter disciplinas, posto que cada aluno precisaria ter uma visão trans-disciplinar sobre o conhecimento que teria que ajudar a organizar e aprender. Há críticas, mas o que o governo busca é um equilíbrio entre o tradicional e o novo, oferecendo conteúdo estruturado e co-criação em um ou dois ciclos anuais.

Ao falarmos da China após as conquistas de melhores alunos em matemática em competição internacional e também dos Tigres Asiáticos, há o contraste em sistemas rígidos e conteudistas, centrados em conhecimento e não em criatividade e inovação, envolvendo jovens imersos em um sistema político e cultural que valoriza competições e domínio, mas nada afeito a questionamentos e auto-organização.

Nos Estados Unidos, diferentes iniciativas baseadas em Design Thinking vem se consolidando como um meio de auto-organização, de forma que dirigentes, professores e alunos contribuam por igual na construção de novos ambientes e modelos educativos para aprendizado ativo. O site abaixo é uma versão traduzida de uma destas propostas, focada em unir as partes envolvidas em um processo criativo para esta mudança.

DT-Educação

O vale do silício atrai alunos e profissionais pelo ecossistema aberto tanto a competição quanto a coopetição e colaboração, assim como Austrália e Canadá, Irlanda e Alemanha, são regiões que se anteciparam na leitura das crianças e jovens conectados do século XXI, que buscam algo que lhes ofereça liberdade com criatividade, apoio para que construam seu próprio caminho, aprendizado, propósito e satisfação em fazer parte.

Para encerrar, uma reflexão poderosa como mola propulsora para nosso esforço e mudança: Estamos-perdendo-uma-geracao-de-talentos (2017)

 

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Mais Agile Bi-Modal

Mais um pouco, para que fique claro, eu acredito que projetos em que a probabilidade é não ser tipo #2, vale a pena e faço um planejamento em que todos participam e colaboram em um entendimento amplo de suas fases, épicos e/ou histórias, estimativas e sprints. Fazer o que, talvez eu seja um romântico saudosista e não consiga desapegar das Inceptions com User Story Mappings e Releases Plans.

Voltando a questão do modo 1 e modo 2, quando vamos planejar o primeiro MVP de um projeto de inovação, vamos de Design Sprint e mãos a obra, sabemos que precisamos de quatro rodinhas e uma prancha, parafusos e porcas. O futuro só saberemos a cada validação, usualmente o que queremos saber é quanto vai demorar e custar para fazer o primeiro passo para validar e seguir adiante, com ou sem pivots.

Mas se o projeto é de um carro, eu proponho alguns dias no processo de debate e mapeamento amplo de releases com suas sprints e histórias. O primeiro é o banco e a direção, o segundo tem o painel analógico contendo velocímetro, tanque, temperatura e contagiro, no terceiro incluiremos o chassi, rodas e tanque, no quarto o motor, no quinto a carenagem, no décimo-sexto o ar condicionado e rádio. Abstrair o conhecido da margem para múltiplas interpretações, na dúvida estabelecemos acordos e premissas … e seguimos adiante.

No modo 1, discutirmos histórias com foco em coletivo e senso de pertença, é garantir que todos sabem onde estão metidos, já facilitei dezenas, talvez uma centena para organizações – jurídico, RH, exportação, cartões, caixa, gestão, cobrança, atendimento, … – creio que o percentual de mudança de histórias fica entre 10% e alguns 20%. Há movimentação ou o DoR acaba demonstrando ser mais ou menos. No modo 2 é Lean Startup, o planejamento nunca é maior que algumas semanas, quase a cada dia ou semanalmente há debates e tomadas de decisão.

Com o passar do tempo nosso Release Plan muda, algumas coisas se antecipam, outras se postergam, algumas entram e outras saem. O Planejamento é um guia, fica registrado em selos nos postits o que mudou, cores, novidades, eu até valorizo isso, mas o mais importante é uma visão holística por todos, nada é só o hoje, porque o desafio do tempo, custo e escopo de negócio é de todos. Sem uma visão ampla o suficiente, o time não poderá criar uma visão ampla e colaborar a cada passo.

Na maior parte das vezes, pouco muda, mesmo mudando é interessante termos esta visão … na maior parte das vezes seremos cobrados pela produtividade, por exemplo eu acredito que a solução mockada é um artifício estratégico, cada mock e cada contorno tem um custo adicional, da mesma forma cada desenvolvimento que terá fase II e III, é preciso ter conhecimento e visão do todo para realmente poder ter argumentos, contra-argumentos e efetividade, redução de custo e tempo também é nossa meta … um ponto de equilíbrio.

A média dos projetos tem poucos meses de duração, de 4 a 8 meses, as vezes é o todo, muitas vezes é parte de um programa de 3 a 5 fases, etapas ou módulos, mas há um bom tanto, creio que algo em torno de 20% que são projetos que o sponsor quer planejamento com orçamento, entregas e escopo de negócio. O Definition Of Ready entrará no detalhe, mas temos um Norte muito claro, definindo se o banco é de couro ou veludo, se o tanque será de 40 ou 60 litros, se não estava previsto mas o negócio precisa de uma central multimídia, etc.

MODO 1

Em projetos do modo 1 eu recomendo levar para o planejamento tudo o que tivermos, tomar um dia demonstrando como o mercado resolve é na maioria das vezes mais que influenciar (há quem ache isso), não sendo disruptivo e o primeiro de sua espécie, é responsabilidade saber o que os players existentes fazem, o que é bom e o que é ruim, partir de um desenho de processo, são aceleradores, começar com uma parede em branco e muito debate e criatividade é abrir mão de tudo o que o mercado já sabe, é reinventar a roda.

15 sprints – 8 meses – quatro MVP e releases – 2 sprint de buffer a confirmar no 05 e 10

21 sprints – 11 meses – dois MVP e mais 7 releases incrementais

10 sprints – 5 meses – três MVP e release – 5 equipes – Uruguay, BH e POA – core, BPM, web, serviços

AGILE MULTIMODAL IV

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MVP Blog Toolbox 360° com mais de 100 dicas e boas práticas

O MVP de um novo blog, na forma de um mural de boas práticas, desde estratégia, inovação, modelagem, validação, planejamento, execução e aprendizado. Inicia já com mais de 100 técnicas e boas práticas, as 70 do livro Toolbox 360°, mais tudo que postei desde seu lançamento em 2016.

Tem muito trabalho pela frente, incluir o maior número de links complementares a partir de cada post, propôr roteiros, fazer esse guia rápido contar com dicas de sequenciamento, o primeiro passo está dado – https://toolbox360graus.wordpress.com/ … e todos estão convidados a comentar, sugerir, criticar, etc.

Já tem um índice, mas tudo ainda é MVP, sem muitas pretensões além de validar o interesse e adesão pela galera que se interessa por técnicas e boas práticas. Boa navegada a quem se interessar, comenta depois como foi a experiência e o que mais gostaria de ter ali em conteúdo ou estrutura.