Gestão do Conhecimento e Lições Aprendidas

Há uma semana atras estava debatendo sobre como promover e potencializar ao máximo Lições Aprendidas, que muitas vezes ficam restritas a repositórios fragmentados por projeto, iniciativas, ou perdem-se em meio a um enorme volume de informações fracionadas sem concentração por tipo de lição aprendida, conteúdo ou … conhecimento.

Retrospectives ou Futurespectives são dinâmicas de grupos voltadas a aprendizados e melhoria contínua, podendo ser com frequência pré-determinada como no Scrum ou conforme demanda. Seu conceito mais tradicional advém do registro das lições aprendidas no transcorrer ou final de um projeto, para que fiquem ao alcance de outras equipes ou colegas.

A dúvida não é fazer ou não fazer, mas estabelecer racionalmente sua estrutura e natureza, muito especialmente definir uma abordagem clara para a gestão cumulativa de conhecimentos como núcleo essencial, um meio disponível e acessível a todos para ser seu repositório, podendo este ter diferentes naturezas, como wiki, blog, site, …

O PMBOK orienta que um Projeto deve ter registrada suas Lições Aprendidas antes de encerrar, sendo mais eficaz fazer estes registros a medida que o projeto transcorre e aprendizados acontecem. Este processo foca na redução de riscos e aproveitamento de oportunidades ao iniciar cada novo projeto.

Fato, muitos gerentes de projetos realizavam este registro ao final do projeto preenchendo e anexando ao site de projeto um formulário de lições aprendidas, de forma que o aprendizado é de um projeto e não de um tema ou assunto. Qualquer estratégia centrada no projeto, transforma a lição aprendida em refém do projeto ou GP, ao invés de tratá-la como um aprendizado da organização, registrada através de artigos estruturados como em um jardim do conhecimento.

Organizações que aprendem

Senge (1990) afirma que colaboradores geram e aplicam seus conhecimentos, novos e consolidados, desenvolvendo sua capacidade de gerar resultados e valor, onde surgem novos e elevados padrões em que a aspiração coletiva é liberada, onde as pessoas aprendem a aprender em grupo.

Nonaka e Takeushi (1997) são considerados os pais da gestão do conhecimento como a conhecemos hoje, dois dos grandes contribuidores das Teorias das Organizações que Aprendem, circulando entre o conhecimento tácito e implícito, transformando aprendizado individual em organizacional.

Jardim do Conhecimento

Jardim do conhecimento, por exemplo, pode ser uma plataforma wiki em que cada ítem é categorizado e tagueado de forma a facilitar seu agrupamento, localização, permitindo fácil rastreabilidade, criando páginas autônomas com hipertexto para outras páginas, centrado cada uma em um item de conhecimento.

Podemos ter categorias ou trilhas sobre Scrum, com tags para papéis, timeboxes, artefatos e regras, outra sobre Kanban, com métricas, gestão de fluxo, maturidade, uma sobre Dot NET, JAVA, DevOps, etc, talvez uma sobre reuniões, facilitação, gestão de conflitos, … contendo links, hipertexto, áudio, vídeos, … com versionamento.

Cada item está relacionado a uma categoria e sub-categorias, de forma a gerar estruturas (árvores ~ tronco e galhos onde temos as folhas ~ conhecimento), com tags livres para fácil localização. Se o conteúdo é 100% co-criado livremente, a estrutura precisa curadoria para não perder-se em conflitos de estrutura, redundâncias e ‘anacronismo’.

Co-criação

Bem conduzido e orquestrado desde o início é garantia de um volume imprevisível e exponencial de conteúdo co-criado e refinado por seus pares, versionado e permanentemente enriquecido por links e mídias internas e externas. Previsivelmente poderá ser usado como base de conhecimento para workshops, livros, inbound marketing, etc …

Um excelente exemplo para árvores de conhecimento é a Wikipedia, que se utiliza de um open source chamado MediaWiki criada por eles para atender a sua própria necessidade. Cada página é editável pelos próprios envolvido de forma colaborativa, segundo um manual básico de estilo, que é uma página de recomendações de estrutura textual e hipertexto.

Em um contexto organizacional, NÃO é preciso uma mediação prévia de conteúdo, beirando a censura, ao contrário, a liberdade integrada a uma estrutura e recomendações gerará muitos aprendizados de forma descentralizada em volumes e pertencimento desejados para que transforme-se uma ferramenta de todos, mantida colaborativamente.

Mediação NÃO é necessária, mas uma equipe ou comitê organizador é imprescindível, de forma a fazer crescer a estrutura e categorias conforme os aprendizados vão-se ampliando e gerando novas oportunidades. Em empresas com uma boa gestão de comunidades, há sempre grupo(s) que se reúne(m) periodicamente com atribuições de boa administração.

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Matriz de ganhos e perdas

Uma ferramenta de coaching, útil como aquece para embasar uma tomada de decisão através da análise de perdas e ganhos, orientação a objetivos e propósito. Tanto quanto outras ferramentas, pode ser usada em decisões frente a cenários opcionais.

No âmbito pessoal, a busca é pelo esclarecimento de sabotadores e motivadores de nossas dores e ganhos, frente a postergação ou tomada de decisão. Em projetos e empresas, equipes podem se utilizar desta ferramenta para decidir uma ação ou reação.

Matriz muito utilizada por coachs no apoio a contextualização a ser feita pelos seus coachees orientada a tomada de decisão. Útil para se diagnosticar uma situação com um olhar isento, facilitando a tomada de decisão.

1. Se der certo e o objetivo for atingido: O que ganho se o objetivo for atingido? e O que perco se for atingido?

2. Se der errado e o objetivo não for atingido: O que ganho ao não ser atingido? e O que perco se não for atingido?

ganhos e perdas

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Brainstorming com Painstorming

Encontrei no site https://www.leapfrogging.com/2013/06/20/painstorming-for-innovation/ mais uma técnica de brainstorming que propõe um raciocínio diferente – Person > Activities > Insights > Needs.

Cada uma das técnicas de brainstorming, quer uma matriz 5w2h, matriz CSD, learning canvas, managing dojo, talvez um ishikawa para análise efeito-causa, cada um oferece um raciocínio que nos leva a soluções. Painstorming parte de um conceito de análise dos “pontos de dor”, de onde e porque eles acontecem, para só depois encontrar sua solução:

  1. Person – empatia com quem estamos ajudando;
  2. Activities – qual a sua rotina, qual a sua missão;
  3. Insights – quais as dores percebidas, desperdícios, gargalos;
  4. Needs – análise causal, origem, momento, especificidade.

Algumas das técnicas de braisntorming geram empatia como o storytelling com HMW, clarificam horizontes como o 5w2h com matriz CSD, navegam do efeito a solução como no Learning Canvas ou no Managing Dojo, etc.

Com o Painstorming, temos como aquecimento a empatia pelos principais pontos de dor de quem queremos ajudar, entender ao máximo o problema antes da ideação e empreendedorismo na solução deles.

Diria que é a materialização da máxima do Design Thinking: “Apaixone-se pelo problema e não pela solução!”.

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Missão – Visão – Obj/OKR

Missão, toda empresa tem uma razão para a sua existência, como produzir bens ou prestar serviços. Responde à pergunta “Porque a organização existe?”. Na literatura de gestão, a visão pode ser definida como uma imagem mental de um executivo para o futuro possível e desejável de uma organização. Visão refere-se ao “O que a organização quer ser no futuro?”. Objetivo indica um lugar onde você quer chegar, geralmente na forma plural. Os objetivos devem deixar claro o resultado esperado a partir do esforço empenhado.

MISSÃO:

Para que propósito existimos? Que valor oferecemos ou agregamos? Qual a nossa identidade? Para quem existimos?

Renner – “Encantar a todos é a nossa realização!”
Nespresso – “Proporcionar o café perfeito.”
Walt Disney – “Fazer as pessoas felizes.”
3M – ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
Google – “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
Xerox – de “Fazer copiadoras” para “Aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil – de “Vender gasolina” para “Fornecer energia”
Columbia Pictures – de “Fazer filmes” para “Comercializar entretenimento”
Revlon – de “Vender cosméticos” para “Oferecer beleza”

VISÃO:

Qual o nosso sonho mais ambicioso? Qual a nossa visão de futuro? O que queremos alcançar a longo prazo?

A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo.

Nespresso – “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
Ritz-Carlton – “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo.”

VALORES:

Crenças e princípios que norteiam nosso comportamento?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Como avançaremos para chegar lá?
Como atingir nossa missão a partir de nossa visão?

Exemplo: “Haverá um computador pessoal executando Windows em cada mesa.” (Microsoft) ou “Construir um lugar onde as pessoas possam vir para descobrir qualquer coisa que possam querer comprar online” (Amazon.com).

OBJETIVOS > KEY RESULTS: O que precisamos entregar para contribuir com nossos objetivos estratégicos?

Aumentar as vendas > conseguir um aumento de 50% nas vendas diretas pelo site no Q1;
Aumentar leads para a equipe de vendas > ganhar 25 leads adicionais a cada Q;
Melhorar a retenção de clientes > aumentar as taxas de retenção de clientes on-line de 35% para 40% no Q1;
Melhorar o reconhecimento da marca > Aumentar em 15% o número de visitantes do site a cada Q;
Reduzir custos > reduzir o número de clientes que pedem um guia em 10% a cada Q.

Muitas dinâmicas para (re)definição de sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos vem se utilizando do modelo IKIGAI para aquecimento e norteamento:

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Feedback do envelope

Um jogo bem descontraído e flexível, que pode ser aleatório ou N x N, em que a equipe acomoda-se em um círculo de conselho, eu curto sentar no chão ou em um círculo sem uma mesa ao centro.

Em círculo, coloque ao centro folhas de tamanho A5, canetinhas coloridas, supondo sete integrantes, cada um recebe um envelope A4, oferecendo alguns minutos para colocarem nele seu nome e um desenho que o represente.

Após cada envelope ter o nome de seu proprietário, cada um passa o envelope ao primeiro colega a sua esquerda (sentido horário), enquanto o facilitador solicita que cada um pegue uma folha e escreva ou desenhe algo.

Por exemplo, a primeira solicitação pode ser escrever um ponto forte ou elogio de algo recente sobre o dono do envelope que está com você. Cada um está com um envelope, cada um escreve algo e coloca dentro dele.

A partir daí, peça que repassem o envelope que tem em mãos para o próximo a sua esquerda (sentido horário), orientando um novo assunto, como os abaixo, até que cada um receberá seu envelope e encerra-se o ciclo.

Cadencie, é para ser breve, um minutinho ou dois para cada tópico, se alguém não quiser preencher em algum item, peça que coloque em branco. Na hipótese inicial de

  • Um ponto forte ou elogio?
  • Se ele(a) fosse um bicho, qual seria?
  • Uma mania, caquete ou esquisitice?
  • Alguma paixão que ele(a) tem, artes, música, filmes, esporte, …?
  • Uma atitude recente que ele(a) poderia ter feito diferente?
  • Qual a roupa preferida, estilo ou peça?
  • Se ele fosse um som, qual seria? escreva este som.

Dá para sequenciar de variadas formas, ao encerrar o ciclo e o envelope voltar aos donos, peça que cada um abra seu envelope, leia o que tem dentro e escolha aquele que achar mais pitoresco.

É possível deixar as perguntas mais descontraídas ou mais sérias, é possível fazê-lo com o objetivo de feedback oculto, apenas como quebra-gelo, eu adapto ao momento e oportunidades.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!

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Edição cooperativa do Workshop Toolbox 360°

Porque quem coopera cresce, primeiros workshops com equipes de todas as áreas organizacionais de uma cooperativa, como RH, controladoria, crédito, compliance, etc. Os workshops são o nivelamento proposto para a seguir iniciarmos uma fase de assessment e proposição baseadas em Lean e Kanban.

Um dia intenso, com diferentes compartilhamentos, dinâmicas e debates, com levantamento de desafios para 2019, riscos e oportunidades, um nivelamento para inicio de trabalho. As abelhinhas foram uma dinâmica alusiva ao mascote da cooperativa, entre outras dinâmicas com a missão de aliviar a barra em um workshop denso como este.

Mercado, fundamentos, moderadores, mediadores, métodos e então entramos nas 10 disciplinas, uma abordagem que propus como forma de estruturar o workshop em etapas, quatro delas sob um prisma humano e seis mais pragmáticas e mão na massa, pensei que iria mudar logo em seguida, mas acabou sendo muito consistente.

A cada edição, muitos aprendizados e a evolução continua e consistente do modelo proposto, fruto de muitos estudos e reflexões nos últimos 10 anos, desenvolvidos aos Sábados e Domingos, em eventos, algo compulsivo como também o Team Building Games (Jogos 360°), Scrum 360° e o Sobre os Ombros de Gigantes.

O jogo Desafio Toolbox é uma provocação que gera muitos debates, muitos insights, mas principalmente gera uma sensação de curiosidade e de oportunidade. Ele é uma parte importante do workshop, mais que isso, ele demarca a importância de uma boa Toolbox para profissionais do conhecimento e suas equipes.

O Toolbox Wall é uma proposta disruptiva, pura GC, mas 100% descentralizada e auto-organizada, conectando pessoas, compartilhando vivências e expertises. Já rodei em muitos eventos e muitas empresas, o resultado é sempre surpreendente.