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Missão – Visão – Obj/OKR

Missão, toda empresa tem uma razão para a sua existência, como produzir bens ou prestar serviços. Responde à pergunta “Porque a organização existe?”. Na literatura de gestão, a visão pode ser definida como uma imagem mental de um executivo para o futuro possível e desejável de uma organização. Visão refere-se ao “O que a organização quer ser no futuro?”. Objetivo indica um lugar onde você quer chegar, geralmente na forma plural. Os objetivos devem deixar claro o resultado esperado a partir do esforço empenhado.

MISSÃO:

Para que propósito existimos? Que valor oferecemos ou agregamos? Qual a nossa identidade? Para quem existimos?

Renner – “Encantar a todos é a nossa realização!”
Nespresso – “Proporcionar o café perfeito.”
Walt Disney – “Fazer as pessoas felizes.”
3M – ”Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.”
Google – “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.”
Xerox – de “Fazer copiadoras” para “Aumentar a produtividade de escritórios”
Standar Oil – de “Vender gasolina” para “Fornecer energia”
Columbia Pictures – de “Fazer filmes” para “Comercializar entretenimento”
Revlon – de “Vender cosméticos” para “Oferecer beleza”

VISÃO:

Qual o nosso sonho mais ambicioso? Qual a nossa visão de futuro? O que queremos alcançar a longo prazo?

A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida no mundo.

Nespresso – “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café perfeito no mundo.”
Ritz-Carlton – “Ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo.”

VALORES:

Crenças e princípios que norteiam nosso comportamento?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Como avançaremos para chegar lá?
Como atingir nossa missão a partir de nossa visão?

Exemplo: “Haverá um computador pessoal executando Windows em cada mesa.” (Microsoft) ou “Construir um lugar onde as pessoas possam vir para descobrir qualquer coisa que possam querer comprar online” (Amazon.com).

OBJETIVOS > KEY RESULTS: O que precisamos entregar para contribuir com nossos objetivos estratégicos?

Aumentar as vendas > conseguir um aumento de 50% nas vendas diretas pelo site no Q1;
Aumentar leads para a equipe de vendas > ganhar 25 leads adicionais a cada Q;
Melhorar a retenção de clientes > aumentar as taxas de retenção de clientes on-line de 35% para 40% no Q1;
Melhorar o reconhecimento da marca > Aumentar em 15% o número de visitantes do site a cada Q;
Reduzir custos > reduzir o número de clientes que pedem um guia em 10% a cada Q.

Muitas dinâmicas para (re)definição de sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos vem se utilizando do modelo IKIGAI para aquecimento e norteamento:

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Feedback do envelope

Um jogo bem descontraído e flexível, que pode ser aleatório ou N x N, em que a equipe acomoda-se em um círculo de conselho, eu curto sentar no chão ou em um círculo sem uma mesa ao centro.

Em círculo, coloque ao centro folhas de tamanho A5, canetinhas coloridas, supondo sete integrantes, cada um recebe um envelope A4, oferecendo alguns minutos para colocarem nele seu nome e um desenho que o represente.

Após cada envelope ter o nome de seu proprietário, cada um passa o envelope ao primeiro colega a sua esquerda (sentido horário), enquanto o facilitador solicita que cada um pegue uma folha e escreva ou desenhe algo.

Por exemplo, a primeira solicitação pode ser escrever um ponto forte ou elogio de algo recente sobre o dono do envelope que está com você. Cada um está com um envelope, cada um escreve algo e coloca dentro dele.

A partir daí, peça que repassem o envelope que tem em mãos para o próximo a sua esquerda (sentido horário), orientando um novo assunto, como os abaixo, até que cada um receberá seu envelope e encerra-se o ciclo.

Cadencie, é para ser breve, um minutinho ou dois para cada tópico, se alguém não quiser preencher em algum item, peça que coloque em branco. Na hipótese inicial de

  • Um ponto forte ou elogio?
  • Se ele(a) fosse um bicho, qual seria?
  • Uma mania, caquete ou esquisitice?
  • Alguma paixão que ele(a) tem, artes, música, filmes, esporte, …?
  • Uma atitude recente que ele(a) poderia ter feito diferente?
  • Qual a roupa preferida, estilo ou peça?
  • Se ele fosse um som, qual seria? escreva este som.

Dá para sequenciar de variadas formas, ao encerrar o ciclo e o envelope voltar aos donos, peça que cada um abra seu envelope, leia o que tem dentro e escolha aquele que achar mais pitoresco.

É possível deixar as perguntas mais descontraídas ou mais sérias, é possível fazê-lo com o objetivo de feedback oculto, apenas como quebra-gelo, eu adapto ao momento e oportunidades.

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As 10 disciplinas corporativas, Pareto e o modelo Cynefin

O modelo Cynefin nunca esteve tão na moda, mas como tudo o mais é preciso entender sua essência para depois treinar seu mecanismo e aproveitamento. Quando falo de essência, é possível aprender muito e realizar diferentes exercícios nele, enfatizando e refletindo sobre Pareto, MVP, alçada, timing, muito sobre Lean Thinking. O utilizo há 10 anos em transformação cultural, adoção de novas metodologias, no treinamento de equipes com mindset ainda muito tradicional.

Nos meus workshops eu o utilizo para debater formas racionais de fracionamento, priorização, antecipação, frequencia e entrega continua de valor. Frente a percepção de um desafio Complexo, vivenciar a arte de extrair dele aquilo passível de ser Complicado e deste o que pode ser considerado Simples. Frente a algo complexo, o mote é mitigar uma tendência natural à Dissonância Cognitiva e suas defesas psiquicas, assumindo a estratégia de Baby Steps, retroalimentando nossa energia à frente.

Uma abordagem assertiva para discutir disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Líderes e Conexões – usando técnicas singulares em cada uma delas, aderentes a estas pessoas, (macro e micro) cultura organizacional, momento e características. Por exemplo, poderíamos usar um 5w2h, matriz CSD, uma matriz de Team Building, desenhar Jornadas ou mesmo técnicas de retrospectivas como a estrela de cinco pontas ou um storytelling com HMW.

O objetivo é materializar nossos desafios, quer baseados em retrospectivas ou futurespectivas. Na sequência podemos usar o mindset de Lean Thinking, típico em seleção para um MVP, como em User Story Mappings, quadrante mágico ou seguindo a linha de raciocínio do MVP Canvas. A meta é termos uma espécie de Product Backlog gerado pelo time reunido com suas necessidades priorizadas por valor, conversão, timing – usável, factível e valioso!

De posse do primeiro ítem mais valioso e efetivo para enquadramento, seguindo o substrato conceitual do Small Project Philosophy do Standish Group, queremos analisar nossos desafios como sendo passíveis de serem fracionados, analisando suas partes de forma a trazer algumas delas de complexo para complicado e de complicado para óbvio. O objetivo principal é mostrar que quase sempre algo complexo pode ser quebrado em partes consideradas mais fáceis ou previsíveis.

A pergunta que fica estampada quando fazemos este exercício é – porque estamos demorando tanto para coisas simples e de domínio, que só dependem de nós, ou complicadas que com algum esforço são possíveis de serem executadas. É fácil postergar algo grande e complexo, mas com frequência é também fácil fracionar e executar partes valorosas e que já colocam algo complexo em marcha, com entregas imediatas ou frequentes.

Não é uma análise aleatória ou displicente, mas de grande responsabilidade, por isso usamos a força do coletivo em técnicas colaborativas de debate e tomadas de decisão, técnicas oriundas do Design Thinking, UX, Lean Startup, Agile. Importante não subestimar os conceitos de latência do lean Project Canvas, evitando gerar desperdício ao executar partes simples e complicadas de algo complexo, caso explicitamente gerem estoque inútil e sem valor devido a dependências ou desdobramentos (latência).

Gosto de dizer que a habilidade e o treino em perceber partes simples ou complicadas, passíveis de serem antecipadas, em meio a algo grande e complexo, é uma forma intensa de gerar a energia cinética que vai nos ajudar a iniciar, manter e ter sucesso em muitas empreitadas. Vale para o trabalho e vale para a vida, em ambos a força do coletivo, debate, capital intelectual, antecipação de riscos e oportunidades.

São abordagens que precisam ser introjetadas e quanto mais exercitarmos, assim como movimentos em um Dojo de artes marciais, mais as seguiremos sem ter que lembrar delas, negociá-las e facilitá-las … é um mindset que tem que estar nos hábitos do nosso dia-a-dia, do café ao projeto, de reuniões a operações. Pense nisso e boa sorte!

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Edição cooperativa do Workshop Toolbox 360°

Porque quem coopera cresce, primeiros workshops com equipes de todas as áreas organizacionais de uma cooperativa, como RH, controladoria, crédito, compliance, etc. Os workshops são o nivelamento proposto para a seguir iniciarmos uma fase de assessment e proposição baseadas em Lean e Kanban.

Um dia intenso, com diferentes compartilhamentos, dinâmicas e debates, com levantamento de desafios para 2019, riscos e oportunidades, um nivelamento para inicio de trabalho. As abelhinhas foram uma dinâmica alusiva ao mascote da cooperativa, entre outras dinâmicas com a missão de aliviar a barra em um workshop denso como este.

Mercado, fundamentos, moderadores, mediadores, métodos e então entramos nas 10 disciplinas, uma abordagem que propus como forma de estruturar o workshop em etapas, quatro delas sob um prisma humano e seis mais pragmáticas e mão na massa, pensei que iria mudar logo em seguida, mas acabou sendo muito consistente.

A cada edição, muitos aprendizados e a evolução continua e consistente do modelo proposto, fruto de muitos estudos e reflexões nos últimos 10 anos, desenvolvidos aos Sábados e Domingos, em eventos, algo compulsivo como também o Team Building Games (Jogos 360°), Scrum 360° e o Sobre os Ombros de Gigantes.

O jogo Desafio Toolbox é uma provocação que gera muitos debates, muitos insights, mas principalmente gera uma sensação de curiosidade e de oportunidade. Ele é uma parte importante do workshop, mais que isso, ele demarca a importância de uma boa Toolbox para profissionais do conhecimento e suas equipes.

O Toolbox Wall é uma proposta disruptiva, pura GC, mas 100% descentralizada e auto-organizada, conectando pessoas, compartilhando vivências e expertises. Já rodei em muitos eventos e muitas empresas, o resultado é sempre surpreendente.

 

 

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As 10 disciplinas organizacionais básicas

Realizei a compilação e lançamento de posts do meu blog para o livro TOOLBOX 360° em 2015, lancei o jogo DESAFIO TOOLBOX em 2016, a técnica TOOLBOX WALL em 2017 e o workshop baseado neles em 2018, quando já contabilizava 115 boas práticas.

No transcorrer desta estrada foi preciso diferenciar aos envolvidos quais seriam as disciplinas essenciais e pragmáticas onde estas 115 boas práticas poderiam ser utilizadas, através de frameworks, técnicas e dinâmicas … estabelecendo-se então 10 prismas.

As 10 disciplinas organizacionais propostas foram divididas em 4 disciplinas essenciais – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões – e 6 disciplinas pragmáticas – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Não tem nada a ver com o método, framework ou corpo de conhecimento ideal, mas sobre ser preciso conhecer um mix construtivo e útil deles, pontos fortes e fracos, especialmente complementares, caso-a-caso, conforme cultura, contexto e pessoas.

Da visão poética do Pequeno Príncipe ao ócio criativo do sociólogo De Masi, passando por desenvolvimento pessoal, carreira, projetos e operações, produtos e serviços, uma provocação à frequente miopia organizacional ao focar apenas em uma delas.

Materializando este sincretismo, eu mesmo publiquei alguns livros e ebooks ecléticos sobre SCRUM, Toolbox, Team Building Games, todos com reflexões sobre modelos e teorias – filosofia, psicologia, sociologia, ciências sociais – “Sobre os Ombros de Gigantes!”.

As 4 disciplinas “essenciais”, dizem respeito a base cultural, pessoas e suas relações, desde aspectos de carreira (proteana), passando por equipes (auto-organizadas), lideranças e as conexões espontâneas, induzidas ou orquestradas – Pessoas, Equipes, Lideranças e Conexões:

Pragmatismo – o foco é o permanente ajuste do próprio foco, usando de empatia e sinergia, na construção de processos fluidos onde o protagonismo é compartilhado em 360° e constantemente redirecionado à melhoria contínua – Estratégia, Modelagem, Validação, Planejamento, Engenharia e Desafios.

Cada disciplina possui dezenas de oportunidades, ao todo são centenas de  boas práticas para desenvolvê-las a bom termo. Um maior domínio sobre este substrato garantirá que nossas escolhas não sejam casuais, mas uma opção comparativa e evolutiva.

Human Thinking – Das 10 disciplinas básicas de uma organização, quatro delas são essenciais a qualquer objetivo e ao seu sucesso, dizem respeito à pessoas e suas relações, outras seis são mais pragmáticas, relativas a projetos e operações, produtos e serviços, exploitation e exploration. Em uma visão holística, todas são igualmente relevantes, mas em uma visão sustentável e exponencial, pessoas são a base!

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Diferentes alegorias para Débito Técnico

Em meio a um debate sobre Débito Técnico no curso de PSPO no TecnoPUC neste mês de Dez/2018, o Alejandro Olchik da Ionatec compartilhou uma alegoria categórica que merece estar aqui registrada no blog junto a outras que já compartilhei para ilustrar Débito Técnico.

1. Alejandro Olchik e a alegoria do Restaurante

Débito técnico equivale a um restaurante optar por ser mais “ágil” abrindo mão de perder tempo em lavar a louça que suja na cozinha e durante o atendimento, vai chegar uma hora em que não terá mais loça para fazer os pratois ou atender os clientes.

Se não tomar o cuidado de manter a cozinha, louça e instalações limpas, esta decisão oportunista começará a gerar problemas de forma cumulativa e chegará uma hora em que sua operação será paralisada porque de tanto acumular chega-se à inflexão.

2. Ward Cunningan e a alegoria do empréstimo bancário

Ward Cunningham apresentou em 1992 uma metáfora onde o débito técnico de um projeto é como se endividar, decisão que pode acelerar o desenvolvimento e entregas em determinados momentos, mas que deve ser seguido de resgates e quitação.

Sem executar os devidos refatoramentos para reduzir o endividamento, podemos perder o controle e esta dívida não mitigada pode acumular, dívida sobre dívida, colocando em risco todo o projeto.

3. Martin Fowler e seu canvas do Débito Técnico

Eu tenho utilizado uma canvas de mapeamento e planejamento de riscos, quando sob controle é o mesmo canvas – Probabilidade x Impacto. Mas Martin Fowler propõe uma nova perspectiva visual – Domínio (conhecimento prévio) x Risco (prudência).

Fowler propôs um canvas para diagnosticar débito técnico que busca explicitar os fundamentos ou explicações racionais acordadas que o originam, explicitando ser aconteceu(rá) por pressa ou conveniência, um risco calculado ou desconhecido.

4. Neal Ford e a alegoria da Dietzler’s Law

Vale a pena citar Neal Ford da TW, keynote no primeiro dia do Agile Brazil de 2012, ele diz que nós temos 2 usuários, um visível que se beneficia do software que vamos construir e um usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar continuidade e manutenção futura no software que construímos.

Ele provocou uma reflexão sobre as distrações das abstrações, como a Dietzler’s law sobre o paradoxo de soluções que abstraem e facilitam a construção de uma solução, agilizando resultados iniciais, mas que podem tornar o projeto inviável na reta final, quando exigir especialização ou flexibilidade do framework inicialmente abençoado. Exemplificou alguns que ajudam nos primeiros 80%, dificulta nos 10% seguintes e inviabiliza nos últimos 10%.

5. Uncle Bob e a primazia do Refactoring

Uncle Bob afirma que código de má qualidade NÃO é dívida técnica, a premissa para dívida técnica é uma decisão calculada, uma estratégia não desejável e não sustentável, mas que gera valor antecipado, garantindo uma entrega importante para o cliente, mas sujeito a refactoring.

Este conceito está ligado a boas práticas de engenharia relacionadas à XP (Extreme Programming), a refatoração, ação recomendada como parte importante do processo de desenvolvimento, de forma a ter-se uma visão evolutiva contínua do software.

6. As 8 leis de Lehman (’70)

O conceito de evolução contínua e “refatoração” não é novo, nos anos 70 haviam as 8 leis da evolução de software de Meir Lehman. Com uma abordagem técnica, por 30 anos a Lei de Lehman esteve para o Software do século XX assim como a Lei de Moore esteve para o hardware.

A lei #2 tratava da complexidade crescente e afirmava que se não forem tomadas medidas para reduzir a complexidade do software conforme ele é alterado sua complexidade irá aumentar progressivamente. Deve haver um esforço para reduzir a complexidade final de um sistema enquanto este recebe alterações.

E-Type é um conceito ou categorização proposta por Lehman que caracteriza sistemas que resolvem ou contribuem com um desafio do mundo real, desta forma, sua evolução precisa ser orgânica, conseqüência direta de existir em um mundo real e dinâmico, mutável, evolutivo.

Acordos e estratégias para o Débito Técnico

Débitos técnicos devem ser mapeados e uma estratégia deve ser estabelecida pelo Time Scrum para mitigá-lo permanentemente, eventualmente incorporando-o ao product backlog, sendo reduzido dentro do fator de ajuste ou reserva técnica.

Algumas equipes, após alguns sprints e primeiras entregas, combinam que a cada novo sprint será incluído algo de refactoring, como história ou ocupando um % dedicado a sustentação (reserva técnica).

Alguns desenvolvedores reclamam muito do débito técnico, mas é para ser uma estratégia envolvendo entrega + refactoring, cabe ao time manter explícito em um canvas, mapa ou categorizado no product backlog restante.

Já vi times com uma enorme lista de débito técnico, mas aí a primeira pergunta não é como reduzí-lo, mas porque ele existe, para que serviu plannings, reviews e retrospectivas se esta dívida foi-se acumulando tanto.

Um dos soft skills mais relevantes para um time ágil é a arte da negociação, do poder de argumentação, base para a auto-organização. Afinal, se temos problemas e não sabemos explicá-los, dimensioná-los ou priorizá-los … a culpa não é dos outros.

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EBM – Evidence Based Management Guide

O modelo de EBM, Evidence Based Management Guide ou gerenciamento baseado em evidências em português, é uma estrutura proposta pela SCRUM.ORG e Ken Schwaber não só para orientação, mas também oferece uma plataforma que gera estatísticas relacionadas a métricas de equipes, produtos e projetos ágeis.

EBM – Evidence Based Management Guide – Como melhorar continuamente os resultados de negócios, medindo o valor e usando o gerenciamento empírico.

O fundamento é que a inspeção frequente dos resultados apóia a melhoria contínua, a tomada de decisão focada em aprendizados, não só para a melhorias da eficiência operacional, mas para melhorar sua capacidade de criar valor para clientes e stakeholders.

A EBM analisa métricas e indicadores em 4 áreas de valor-chave, selecionadas caso-a-caso de acordo com a organização, todas contribuindo para a melhor percepção possíuvel e potencialização dos melhores resultados de forma iterativo-incremental-articulada.

  • Valor corrente – Mede o valor entregue ao cliente ou usuário hoje;
  • Valor Não Realizado – Mede o valor que poderia ser realizado atendendo a todas as necessidades potenciais do cliente ou usuário;
  • Capacidade de Inovar – Mede a capacidade de fornecer um novo recurso que pode atender melhor a necessidade de um cliente ou usuário;
  • “Time to Market” – Mede a capacidade de fornecer rapidamente novas capacidades, serviços ou produtos.

O objetivo é valorizar a transparência, inspeção e adaptação a partir de métricas para esclarecer a capacidade de uma organização e suas práticas de entrega de produtos. Melhoria contínua não é uma opção, é a base do Agile, ciclos consistentes de construção, aprendizado, melhoria.

A provocação é muito oportuna, há métricas de projeto e de produto, no curso de PSPO com o Alexandre Mac Fadden fica claro a percepção de que há métricas mais influenciáveis (cycle e lead time, velocidade) e aquelas menos influenciáveis (receita, acessos, downloads), categóricas.

Vale a pena baixar o manual, ler com atenção e processar as informações com atenção:

https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2018-09/EBM_Guide%20September%202018.pdf