A pedido, auto-organização e lideranças, enquanto áreas, equipes, grupos ou redes. Ao falar de Agile ou no modelo de combinação, tem-se grande foco em times focados em gerar valor para o negócios, produtos, projetos e operações, mas também temos que considerar a gestão.
A muito a comunidade ágil percebeu ir além de times trabalhando em um projeto ou operação, que era preciso ter organizações ágeis, incluindo gestores, gerentes, diretores. Pensando bem, foi deste gap que surgiu o trabalho do Jurgen Apelo, propondo o Management 3.0.
Gestores e líderes tem papel importante na constituição da agilidade em seus times, além disto, envolvem-se em fóruns de tomada de decisão, estratégia organizacional, unidades de negócio, áreas, contratações, centros de custos e de resultados, rubricas, alinhas e indicadores.
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Management 3.0
Os princípios ágeis só acontecem se alguém “deixar”, isso vale para a adoção de um método, para a auto-organização, também inovação na pratica, ambidestria e pensamento lateral, um grupo, equipe ou rede em uma empresa só é agil se “alguém” permitir que isso aconteça.
Management 3.0 está redefinindo liderança e gestão como uma responsabilidade coletiva. É trabalhar juntos para encontrar a maneira mais eficiente de uma empresa atingir seus objetivos, customer experience, mas também employee experience.
Jurgen Apelo propõe uma abordagem com jogos, ferramentas e práticas colaborativas para gerenciamento. Gestão consiste em inspirar um grupo a construir resultados. Liderança refere-se à influenciar, motivar e permitir que outros contribuam para o sucesso organizacional.
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Estudar o Management 3.0 é uma oportunidade à gestores e líderes, conhecerem sua abordagem, proposição e disciplinas. Gestão é um processo singular, que consiste em orquestrar pessoas e recursos a fim de que juntos atinjam seu máximo potencial.
Desenvolvimento e avaliação continuada
É responsabilidade do líder incentivar que seus liderados, individual e coletivamente, tenham planos de desenvolvimento. Incentivá-los a desenvolver um bom senso de auto-conhecimento e visão de futuro, desenvolvendo novas competências.
Podendo ou não utilizar um modelo inspirado em OKR (Objective and Key Results), compartilhando continuamente a estratégia, gerando um senso de responsabilidade e engajamento frente aos resultados de seu trabalho, suas entregas e realizações.
Muito além das retrospectivas de times e grupos, incentivar planos de desenvolvimento individuais (PDI) e gestão do conhecimento coletiva, gerando interação, iterações, feedbacks e avaliações, que fazem parte do processo de melhoria contínua – 1:1, 1:n, n:m, 180°, 360°.
. https://jorgeaudy.com/2020/09/23/okr-o-que-precisamos-saber/
Stakeholders
Assim como qualquer outro stakeholder, posto que o líder é um stakeholder, ele estará atento e participativo nos principais momentos de seus times. Esta proximidade é para ser útil e agradável a todos, pois é importante para os integrantes e para o líder, ter esta visão e valorização.
No modelo de combinação, desde o pensamento enxuto, design thinking, Agile e growth hacking, temos múltiplas oportunidades de interação entre lider e liderados, permitindo que o trabalho e excelência sejam perceptíveis e garanta eventuais ações de coordenação ou orquestração.
Dito isto, enquanto líder, ele se envolve em fóruns e debates estratégicos, chapters ou reuniões frequentes com outros líderes, pelo seu perfil e papel, também participa de co-criações pertinentes a visões de futuro e cenários organizacionais, transversais e de sua alçada.
Parceiros – RH, PMO, Governança
Em um cargo de gerência ou gestão, é responsabilidade comum a manutenção de questões como férias, horas extras, compensações, méritos, promoções e diferentes situações em que verbas, gastos ou reembolsos são necessários.
Aqui temos como principais parceiros o RH, através de um Business Partner ou não, oferecendo expertise e programas de desenvolvimento humano, individuais e coletivos, inclusive ferramental para tanto. O papel do RH a cada ano se destaca como parceria estratégica executiva.
Também temos o PMO (escritório de projetos) e Governança, enquanto coordenação de políticas, padrões e gestão de modelos de maturidade, portfólio, programas e projetos. Tradicional ou ágil, esta interação provê ferramental e possibilidades metodológicas de aceleração.
. Case na óptica RH – /rh-1-drivers-organizacionais/
Agile Coachs
Muitas empresas já possuem Agile Coachs apoiando a estratégia de transformação, desde a qualificação a planos de adoção e rollout de princípios, metodologias e boas práticas alinhadas ao modelo de combinação, com Lean Startup, Design Thinking, UX, Agile e Growth Hacking.
As lideranças, assim como na relação com os business partners, PMO e governança, os tem também como grandes aliados à transformação que as empresas buscam. É preciso ter uma visão estratégica sobre como o Agile se introduz e se incorpora a cultura organizacional.
Aqui não estou falando só de Agile, mas todo o pacote de combinação com Lean Startup, Design Thinking, Lean UX, Agile, Growth Hacking, tanto quanto Customer e Employee Experience. Se queremos empresas exponenciais, ambidestras, responsivas, este é o caminho.
. https://jorgeaudy.com/combinacao/
Remoto ou presencial
Um novo mundo foi descortinado pela pandemia, antes restrito a poucos, agora a maioria passou a ter trabalho remoto, home office, interação virtual, times distribuídos, novos papéis passaram a dar o tom de importância organizacional, como o Head of Remote Work.
Novos padrões, novas formas de interagir, reuniões, técnicas de facilitação, ferramentas virtuais para videomeetings como Teams, Zoom, Skype, etc e murais como Miro, Mural e Conceptboard. A resignificação de ferramentas de trabalho em time, já usadas e que ganharam mais importância.
Há hoje uma grande expectativa, muitas reportagens acompanhando os movimentos das grandes como Google, Facebook, Git, etc, estabelecendo padrões remotos na pandemia, mas a partir de agora expectativas para o pós-pandemia … o tempo dirá se presencial, hibridos ou remotos.
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Jorge Horácio "Kotick" Audy 