Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão estratégica que traduz a missão (o que fazemos) e a visão (onde queremos chegar) de uma empresa em um conjunto de objetivos, metas e indicadores organizados em quatro perspectivas interdependentes – Financeira, Clientes, Processos e Crescimento.
Democratização da Estratégia, em vez de manter o planejamento estratégico trancado na gaveta da diretoria, o mapa visual é exposto nas paredes ou nas telas internas para que toda a operação entenda o rumo da empresa. Isso evita o excesso de informações (overload de dados), focando visualmente em tópicos que estão operando em “vermelho” ou “amarelo”.
O BSC tem o poder de tornar reuniões decisórias mais ágeis, reuniões de revisão de estratégia passam a ser baseadas no painel visual de forma inequívoca, através de semáforos e conectores de causa-efeito. O foco primário são os indicadores vermelhos, que exigem plano de ação imediato, depois os amarelos, que podem gerar planos de ação ou atenção.
Proposto por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990, o BSC sugere o uso sistemático e visual de KPI (indicadores chave de desempenho) que permitam, tanto uma análise sobre fatos passados (Lagging indicators), quanto tendências futuras (Leading indicators), para apoio a tomada de decisões.
Robert S. Kaplan: Professor da Harvard Business School, influente em estratégia e gestão, também cocriador do método de Custeio Baseado em Atividades (ABC), que rastreia custos indiretos em atividades para alocá-las proporcionalmente em produtos, serviços ou projetos, reduzindo distorções por rateios arbitrários.
David P. Norton: Consultor e pesquisador, fundador do Palladium Group, ajudando empresas globais a implementar o gerenciamento estratégico. Atuou com Kaplan nos estudos iniciais de dezenas de empresas para validar o BSC, superando limitações medição de desempenho apenas por indicadores financeiros.
Lagging Indicators / Leading Indicators
Um indicador passado (Lagging) mede a produção e o desempenho através de dados registrados sobre fatos, são fáceis de medir e difícil de mudar, pois demonstra algo que já aconteceu, enquanto um indicador adiantado (Leading) informa aos líderes de negócios tendências sobre como produzir os resultados desejados, um indicador. Enquanto um indicador adiantado é dinâmico, mas difícil de medir, um indicador atrasado é
Lagging Indicators? São métricas que mapeiam e permitem a análise do passado, ações, atividades, ocorrências, resultados, permitindo análise de causa-efeito, validando ou não a eficácia da estratégia. São indicadores de resultados como número de vendas, números de leads, números de acesso ao site. Mais abaixo apresento o funil AARRR 🙂
Leading Indicators? Indicadores que norteiam o futuro, apontando projeções, tendências, cenários, lastreados nos indicadores lagging ou atrasados, que proporcionam estatísticas transformados em sequências estatísticas até o dia de hoje, ficando a encargos dos indicadores Leading ou adiantados os exercícios de futuro para análises preditivas.
QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) servem para equilibrar os resultados financeiros de curto prazo com os vetores de crescimento de longo prazo de uma empresa. Elas criam uma relação de causa e efeito: funcionários capacitados melhoram os processos, que satisfazem os clientes, gerando mais lucro:
1. Perspectiva Financeira – Mostra se a execução da estratégia contribui para o resultado final da empresa – “Para termos sucesso financeiro, como deveríamos aparecer para nossos investidores?”. Exemplos: Margem de lucro líquido, Retorno sobre o Investimento (ROI), faturamento bruto, redução de custos operacionais. Uma meta de reduzir os custos operacionais em 15% no ano corrente para aumentar os dividendos dos acionistas.
2. Perspectiva do Cliente – Define o mercado-alvo e os segmentos de clientes onde a empresa vai competir – “Para alcançar nossa visão, como deveríamos aparecer para nossos clientes?”. Exemplos: Índice de satisfação do cliente (NPS), taxa de retenção de clientes, custo de aquisição de clientes (CAC), participação de mercado (market share). Meta de alcançar a nota 85 em NPS, garantindo que clientes atuais recomendem a marca.
3. Perspectiva dos Processos Internos – Identifica processos críticos que devem ser excelente para atender clientes e gerar lucro – “Para satisfazer nossos stakeholders, em quais processos de negócios devemos sobressair?”. Exemplos: Tempo de ciclo de produção, índice de defeitos/retrabalho, tempo de entrega (lead time), produtividade por hora. Meta de reduzir o tempo de entrega de 5 para 2 dias úteis, melhorando a eficiência logística.
4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Cria a base e infraestrutura necessárias para as outras três perspectivas -“Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de melhorar?”. Exemplos: Horas de treinamento por funcionário, taxa de rotatividade (turnover), índice de clima organizacional, taxa de novas tecnologias. Meta de treinar 100% da equipe de desenvolvimento na plataforma de Inteligência Artificial no primeiro trimestre.
GESTÃO VISUAL
A gestão visual é um dos pilares práticos mais importantes do Balanced Scorecard (BSC). David Norton e Robert Kaplan introduziram esse conceito usando a metáfora de um painel de comando (dashboard ou cockpit), da mesma forma que um piloto precisa olhar para vários instrumentos ao mesmo tempo, um gestor precisa de um painel visual balanceado.
A gestão visual se materializa através de duas ferramentas: o Mapa Estratégico e o Dashboard de Indicadores.
1. O Mapa Estratégico (A Visão Geral da Estratégia) – É a representação gráfica da estratégia da empresa em uma única folha de papel, organizado pelas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos e Aprendizado). Um aspecto importante são os conectores (flechas) de Causa e Efeito que conectam graficamente os objetivos.
● Conectores (Flechas) de Causa-Efeito: “Se investirmos em treinamento (Aprendizado), vamos otimizar a produção (Processos), o que reduzirá o tempo de entrega para o cliente (Clientes) e aumentará o lucro (Financeira)”.
2. O Dashboard de Indicadores (O Placar do Jogo) – O termo Scorecard significa literalmente cartão de pontuação ou placar. A gestão visual aqui funciona como o painel de um cockpit de avião, onde o piloto tem as informações essenciais para saber o que está acontecendo e tomar decisões e ações necessárias. A gestão visual neste painel utiliza o sistema de Sinalização de Semáforo (RAG – Red, Amber, Green).
● Vermelho: O indicador está criticamente abaixo da meta. Exige ação imediata da equipe.
● Amarelo: Sinal de alerta, exige atenção. O desempenho está flutuando próximo ao limite tolerável.
● Verde: O objetivo foi atingido ou superado. O processo está saudável.
Um exemplo bem simples está logo abaixo, um dashboard sintético com semáforos com opção de mergulho para uma planilha analítica com informações mais detalhadas. Como toda proposta metodológica, naturalmente, cada organização inspira-se, estrutura e operacionaliza seus dashboards da melhor forma, acoplada a suas práticas e características.
Já trabalhei em empresas que tinha os dashboards impressos e expostos nas paredes das salas das lideranças, hoje em dia espramos que sejam online e virtualmente acessíveis a todos. Independente de qualquer fator, o MVP (mínimo produto viável), invariavelmente, é uma planilha:
Jorge Horácio "Kotick" Audy 
Artigo bacana, Kotick, muito provocador.
Eu conheci o BSC em 2000, trabalhando numa multinacional. Àquela época, o BSC fez sentido para mim porque resolvia um problema simples: coordenar operação, investimento futuro e mudança da força de trabalho (este em especial me cativou, porque não existiam propostas estruturadas de requalificação, uma necessidade óbvia, gritante).
Hoje eu não tenho mais o mesmo entusiasmo pelo BSC porque a TOC tem uma abordagem mais sensata: a meta é fazer dinheiro, o que impede são os gargalos, trabalhe nos gargalos – o restante é desperdício porque resolvem problemas que ainda não existem (grosso modo – evidentemente nem tudo é preto no branco, fácil e simples como eu coloquei).
Vaí daí que, hoje, eu subordinaria BSC à TOC: entraria no quadro apenas os KPIs que afetassem a meta (fazer dinheiro). Até topo o quadrante de educação e (e as iniciativas de inovação) incluir coisas de horizonte 1, 2 e 3 – mas é o máxino. O restante ou é decorrente da TOC, ou eu eliminaria.
O que você pensa sobre a TOC e BSC?
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Oi, faz sentido, mas BSC não define os KPI, ele oferece conceitos que se bem aplicados refletirão em um conjunto de indicadores realmente úteis. Há alguns dias fiz um estudo sobre VMO (acho que fiz um post sobre isso). É mais ou menos essa linha, o que eu uso da teoria do BSC é o dashboard com indicadores separados por categorias … mas tanto as categorias quanto os indicadores dependem da empresa, área, unidade de negócio, contrato (no caso nosso como prestadores de serviços), etc. De toda forma, concordo em numero, genero e grau.
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Eu conhecia outro conceito de lead/lag metrics:
Métricas de objetivo são controláveis, métricas de consequência, não. A idéia de uma métrica futura, que não foi medida, me soa curiosa. Eu tenderia a pensar nelas como estimativas ou previsões, ao invés de medidas (já que ainda não aconteceram), mas isto é o físico em mim falando. 😉
Outro exemplo que me ocorre é propaganda: lead measure é contratar X inserções na rádio R, no período P. A lag measure seria a medida do resultado desta divulgação, seja em vendas a mais, leads a mais etc.
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O conceito é mais sobre como é usado que pela sua forma, indicadores podem ser usados de ambas as formas … Indicadores Lagging registram o sucesso de negócio. Por exemplo, Receita Recorrente Anual, Receita média por usuário, Usuários ativos, Taxas de Retenção, Renovação ou Abandono. Indicadores Leading quantificam comportamentos e tendências. Por exemplo: NPS, Tempo médio das sessões, tempo para ativação de usuário, N° de sessões por usuário, Taxa de conversão ou abandono, etc.
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