Como explicar o sucesso e insucesso da filosofia Lean e Agile

Como traduzir em palavras o cerne da mudança preconizada por Taiichi Ohno na filosofia Lean? Muitos se “perdem” nas consequência dela, como a eliminação de desperdícios, mais valor e sustentabilidade, porém nem todos percebem que as causas, os princípios que geram estas consequências estão baseados na auto-organização, empoderamento e pró-atividade colaborativa.

Reduzir o desperdício já era feito por Taylor, Fayol e Ford, suas empresas e discípulos sempre correram atrás de meno$ custos e mai$ “valor”, e se não são sustentáveis, pelo menos faturavam e eram tenazes sobreviventes. O segredo do Agile está no melhor uso do capital humano e coletivo, confiar que juntos vamos além de onde iriamos apenas com um decidindo por todos e comandando.

Lembre que o Lean surgiu da necessidade japonesa de fazer mais com menos, no pós-guerra eles não podiam se dar a luxos e desperdícios que os americanos até hoje valorizam. Os japoneses optaram por diminuir o número de níveis hierarquicos e compartilharam melhor os resultados, valorizando cada equipe que fosse além de apenas cumprir sua função, fazendo mais e melhor a cada dia. Mas para eles não foi uma decisão difícil, eles não tinham opção!

Porque não funciona ou funciona por pouco tempo?

Muitos ainda preferem a ilusão do controle e a segurança do poder, vendo só em preto e branco, esquecendo as cores e matizes. Não abrem mão do máximo de poder e comando pelo medo que tem de vir a perder todo o controle, como se fosse tudo ou nada. Deter o poder e centralizar é conveniente a todos, pois assim é mais fácil achar culpados tanto quanto é mais fácil isentar-se e transferir.

Alguns receiam que ao serem mais transparentes correriam o “risco” de ter “subalternos” questionando suas decisões, pontos que podem ser melhorados, e para alguns isto é inconcebível pois questiona sua “liderança”. Outra regra é a falta de realismo, na teoria dizem uma coisa e na prática fazem outra, então precisam manter as aparências, ainda mais se estas são “questionáveis”.

Há empresas que se interessam pelos princípios Lean e Ágeis por serem um bom marketing, mas não abrem mão de nenhum milimetro de comando-controle, hierarquia e linha de comando. Exigem maior senso de pertença e contribuição dos seus “operários” oferecendo como argumento muita retórica e estética. O alto turnover os denuncia, é pior quando percebe-se que é um engôdo.

Um impasse comum é o sentimento de confrontamento sentido pelos gerentes, acostumados a tomar todas as decisões, assumir sozinhos todos os riscos e ser porta-voz e interlocutor da opinião e definições dos “usuários” e do “mercado”. Para estes tudo é questionamento de sua “autoridade” e quando dá Shabum eles não podem mais culpar alguém, pois todos falharam juntos.

Uma bussola ajuda muito nessas horas

Na dúvida, siga o modelo de maturidade proposto por James Shore, disponível no site do Martin Fowler, o primeiro passo é a auto-organização da equipe, a postura dos seus integrantes … isso vai ampliar os horizontes e começar a potencializar o dia-a-dia e seus resultados, depois vai-se ampliando a mudança, envolvendo o cliente, organização, parceiros e fornecedores.

Lembre-se, a empresa não vira socialista, sempre estaremos alinhados a estratégia e metas, respondemos por isto, os resultados pagam nossos salários. A mudança é montar equipes nas quais tenhamos um papel maior que cumprir ordens, mas colaborar para trazer mais benefícios e resultados, não só à empresa, mas também a seus colaboradores, parceiros, fornecedores … é o famigerado ganha-ganha, difícil de encontrar no Brasil.

Uma empresa que invista em equipes ágeis SCRUM, onde há etapas claras de discovery e delivery, auto-organizados, utilizando ciclos iterativo-incrementais, envolvendo o cliente e demais interessados, valorizando as contribuições e as boas argumentações em prol de benefícios ao projeto. Não é melzinho na chupeta, mas também não é nenhum bicho de sete cabeças.

Por fim, agilidade não é para todos, é para mim, mas pode ser que seja ou não para você, uma abordagem que explore mais as relações interpessoais e o exercício diário dos três pilares do SCRUM – transparência, inspeção e adaptação – com foco no que é melhor para o projeto, não é o mesmo que comprar aspirinas na farmácia, exige crença, confiança e persistência.

Cultura ocidental e oriental

Se fala muito do individualismo da cultura ocidental em contraste com a cultura colaborativa oriental, enquanto aqui o indivíduo esforça-se em ser único, competir e se destacar entre seus pares para poder ser promovido, os orientais valorizam a colaboração e o conjunto como origem de sua força.

Enquanto aqui os idosos e mais experientes sofrem confrontação dos mais jovens como meio de abrir espaço para sua ascensão, do outro lado do mundo os mais velhos e experientes são valorizados pela sua experiência e saber vicário. Não é a toa que o Lean Toyota e os teóricos que fundamentaram o método Scrum são japoneses e eis o porque da dificuldade ocidental em entendê-los.

Se a globalização trouxe a necessidade de mudanças culturais no ocidente, claro que o oriente também foi influenciado. Ocidente e oriente passam assim por mútua influência, mantendo-se a eterna certeza de que teremos bons e maus exemplos em qualquer lugar e em qualquer filosofia.

Conclusão

O segredo é a busca constante do equilíbrio. Nos dias de hoje o equilíbrio passa por reter talentos, atrair quem faz a diferença, criar uma constante espiral de conhecimento produtivo e efetivo. Não estamos sozinhos, pareamos a décadas com as disciplinas de gestão do conhecimento, gestão por competências, equipes de alta performance, inovação e empreendedorismo.

No passado as empresas buscavam, para cada gerente uma dezena ou mais de bons funcionários, fiéis escudeiros, eficientes cumpridores de ordens, que batessem obedientes seus cartões-ponto e aguardassem o seu salário no final do mês e as férias no final do ano. Hoje muitas já perceberam que daquelas centenas ou milhares de pessoas é possível esperar muito mais que cumprir ordens, o maior capital de uma empresa é o seu capital intelectual.

O fato mais verdadeiro é que ao contrário dos japoneses, nós não estamos em cheque e é possível ganhar (muito) dinheiro mesmo com altos níveis de desperdício, com mandos e desmandos em que as equipes envolvidas não entendem e não concordam, mas é o que foi ordenado … mas é uma questão de tempo, dia desses pode ser que comece a fazer falta o dinheiro que se rasga.

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