2020 e o “By the book” ainda é mais forte que o “Bye the book”

Algo em nossa psique nos mantém prisioneiros do “By The Book”, não importa o quanto falemos de empirismo, PDCA, shu-ha-ri, capacidade absortiva e ambidestria, porque o que a maioria das empresas e pessoas (líderes e liderados) querem são roteiros e receitas com um passo-a-passo.

Há exceções, na era do conhecimento, na força do coletivo, na auto-organização, a forma que as empresas empreendedoras de hoje apostam em grupos e redes, decisões são tomadas e corroboradas de forma colegiada, gerando sempre uma curva normal a favor da melhor decisão.

A força do coletivo

O segredo por trás das abordagens organizacionais propostas há décadas é uma dimensão coletiva e colaborativa, explorando ao máximo o capital intelectual e à soma de expertises de todos os envolvidos. Aí temos a base do Agile, Art of Hosting, Lean UX, Digital Transformation e tudo o mais.

O coletivo é a base da gestão por objetivos, dos OKR (Objectives and Key-Results), abordagem que transformou o Google em Google, também o modelo hipertexto de Nonaka, a halocracia de Robertson em uma estruturada que estabelece um frequente alinhamento em rede.

“By The Book” x “Bye The Book”

No século XX, Peter Druker dizia que alinhar o O Que e Porque era mais importante que o Como. Daí o impasse, porque ao valorizar e priorizar o O Que e o Porque, não temos certeza sobre Como será feito, sem microgerenciar não temos garantias se estão fazendo como NÓS faríamos …

Peter Druker defendia a singularidade das organizações, mas era consciente que a maioria busca copiar algo que deu certo, que os legitime, resistindo à adaptação, porque ela diz respeito a riscos. A experimentação é algo temível, a uns porque pode dar errado, a outros porque pode dar certo.

PDCA (Schewart e Deming)

Não importa mais para o que algo é criado, hoje todos são virtualmente obrigados a afirmarem serem PDCA ou Kaizen. Mas, no fundo as pessoas não querem ser responsáveis, historicamente sabem que no erro serão repreendidos, outros porque dói delegar e ao final não ser o protagonista.

No último século da história das organizações a autonomia funcional era nula, na pirâmide tínhamos um mínimo de generalistas pensantes e uma maioria de operários que executavam ordens. Não a toa os bônus a essas minorias eram enormes … Logo, descentralizar e desenvolver talentos é um risco.

Shu-Ha-Ri (Aikido)

Alistair Cockburn propôs o uso de um pensamento oriundo da arte marcial Aikido para estabelecer três estágio no desenvolvimento de novas competências, no primeiro o aluno deve seguir as orientações do mestre, no segundo ele passa a variar conforme suas habilidades e no terceiro ele é o mestre.

Esta evolução é uma máxima compartilhada por outros grandes nomes e fundamentada além das artes marciais e na TI, pois é aderente a pirâmide do aprendizado de William Glasser, à taxonomia de Bloom, base da teoria dos sistemas empíricos. Na prática a teoria é outra, que nos leva a outros aprendizados.

O que diz a ciência

Modelos são criados, via de regra do outro lado do mundo, em condições que a ciência chama de amostragem, em contextos e características singulares, influenciadas pelo que Hosfstede chamou de cultura nacional, algo que Schein alertou para culturas serem formadas por microculturas.

Por isso, em pesquisas científicas, estudos de caso não são generalizáveis, são pressupostos a validar em outros contextos, a replicar, analisar e interpretar. Foi meu primeiro grande aprendizado no mestrado, nada é generalizável por decreto, é preciso pesquisa, estudo, experimentação, adaptação.

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