Agile é agente de inovação e empreendedorismo colaborativo (ou é enganação)

Se uma adoção Agile não propicia maior pró-atividade e liberdade para inovar e empreender, privilegiando rápida resposta a problemas e oportunidades, tem alguma coisa errada. Se os profissionais envolvidos apenas tentam cumprir as ordens e seguir o plano, que mudou de waterfall para iterativo-incremental, mas continua sendo coercitivo e 100% hierárquico, mudaram seis por meia dúzia.

Hoje em dia qualquer empresa é uma startup, cada área ou equipe, produto ou serviço, trabalhamos em um mercado globalizado, altamente competitivo e dinâmico, cada projeto, cada investimento de nosso tempo deve usar as mesmas prerrogativas de uma empresa nascente, pensar em um MVP, em valor agregado, validando, envolvendo seus clientes e stakeholders a cada passo.

Para alguns é difícil aceitar que uma equipe auto-organizada pode gerar mais valor que uma obediente cumpridora de ordens, dada a importância que muitos gerentes dão a sensação de que tudo acontece por decisão deles, priorizando a falsa impressão de total domínio sobre o trabalho dos ‘operários’. Neste contexto, há empresas que se dizem ágeis mas são puro comando-controle.

Princípios e boas práticas sugeridas pelo Lean StartUp, SCRUM, XP, Design Thinking, Modelo SECI, Gamestorming, Gamification, entre outros, baseados no aproveitamento do capital intelectual das empresas e seu networking não é privilégio de jovens empreendedores, o mercado não perdoa mais quem prima pelos desperdícios, anula a criatividade, investindo em comando-controle.

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Estamos muito atrasados, desde a década de 20 com McGregor e a Teoria Y, evoluindo na década de 50 com o Lean Toyota e Kanban, migrando para TI na década de 90 com o SCRUM, XP e o manifesto ágil no início do século XXI. Mesmo assim, ainda tem muita gente que prefere confiar na chibata, gente que parou no tempo e insiste com pressupostos de Taylor e Fayol do século XIX.

Na revolução industrial as empresas precisaram criar modelos hierárquicos, papéis especializados com linhas de comando e metas quantitativas, uma época que tratava os operários como um mal necessário, substituíveis, privilegiando a  individualidade e competição entre colegas, além das horas extras e muita pressão, convictos que essas práticas geravam mais lucro, era a Teoria X.

A partir de lacunas da administração clássica, no final da década de 20 surgiu a Teoria Y, tendo como um dos expoentes Douglas McGregor, que pesquisou e pôs em prática outras abordagens para a gestão de pessoas, analisando motivação e produtividade intrínseca e extrínseca, percebendo as pessoas como um ativo e não um passivo das empresas:

Teoria X: “As pessoas não gostam e não querem trabalhar”. Teoria Y: “O trabalho pode ser prazeroso, desde que em condições favoráveis”.

Teoria X: “A maioria das pessoas são passivas, não ambiciosas”. Teoria Y: “Pessoas com maior auto-controle tornam-se mais ativas”.

Teoria X: “A maioria das pessoas preferem ser dirigidas”. Teoria Y: “O auto-controle engaja as pessoas a atingirem os objetivos”.

Teoria X: “A maioria das pessoas não são criativas nem pró-ativas”. Teoria Y: “Pessoas envolvidas e motivadas são mais criativas e pró-ativas”.

Estamos em pleno século XXI, ano de 2014, mesmo assim muitas empresas e executivos ainda questionam o quanto dar autonomia a seus colaboradores é ou não benéfico para seu negócio. São conscientes dos desperdícios que geram em função da cadeia de comando, mas não se importam, pois mais importante é a sensação de total controle, por mais subjetivo que isso seja.

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