0

Carreira – The six “coffees” of separation

No final da minha aula semana passada, fiquei em sala até bem mais tarde conversando com um aluno que está na busca do que ele de fato quer fazer, qual carreira seguir – data science, desenvolvimento de software web, mobile, … Falamos é claro sobre papéis, cargos, funções, emprego, mas principalmente que a resposta a essa pergunta não está nos livros, mas na vida real lá fora.

Falamos sobre networking e como ativá-lo, citei alguns exemplos de bruxos nas áreas de conhecimento que ele citava, quase todos atuando em empresas a curta distância de onde estávamos conversando naquele momento, no 32 da PUCRS. Acredito na tese de Milgram, que encontramos qualquer pessoa a no máximo seis “cafés” ou hangouts de distância (*).

(*) The six degrees of separation, estudo científico dos anos 60 do psicólogo Stanley Milgram, ele confirmou que com até seis cartas é possível conectar duas pessoas quaisquer no mundo. O experimento enviava a pessoas uma carta com um destinatário, se o conhecessem deveriam reenviar a ele, se não o conhecesse deveria mandar a alguém de suas relações que talvez o conhecesse, gerando uma sequência de no máximo seis pessoas. Em estudo mais recentes, usando redes sociais, Facebook e Yahoo provaram que a taxa de separação entre duas pessoas quaisquer caiu para 3 a 5 pessoas.

Existem muitas ferramentas para ajudar a modelar e planejar nossas carreiras, mas a maioria delas pressupõem que já temos um mínimo de convicção do que queremos fazer, com o que queremos trabalhar. Sem isso, é preciso iniciar pelo começo, pesquisar, entrevistar, conversar, mapear e conhecer melhor diferentes empresas, áreas e profissionais que atuem nos diferentes papéis que atraem nossa atenção.

Como no duplo diamante do Design Thinking, iniciando por pesquisa, entrevistas, consultas, gerando um mix de opções de carreira, então selecione um por vez, iniciando pelo mais promissor, entender suas características, hard e soft skills, mercado, empresas, valores, até escolher um deles. Então, vivenciar, crescer, consolidar ou pivotar, mudar se preciso ou desejado.

“Café” é a melhor estratégia  🙂

REDE – Se sair da inércia é o primeiro passo, então o segundo é marcar um Hangout, é usar a teoria de Milgram a nosso favor, se Data Science é uma possibilidades, é agendar alguns contatos com profissionais envolvidos em ciência de dados, BI, data warehouse, people analytics, data lake. Se não os conhece, acione quem conhece e peça ajuda, triangule, conheça melhor sua rotina, skills, etc.

PERSONAS – A medida que vamos tomando cafés (também pode ser um suco, biscoitinhos, smoothies, almoços, visitas ao trabalho, etc), vamos conhecendo o melhor possível empresas e suas diferentes oportunidades, função, cargos, profissão, vagas relacionadas. É possível manter tudo isso na memória, mas sugiro ir montando um mapa conceitual do networking e mapas de personas sobre cada uma destas opções.

EMPRESAS – Além de um mapa de possíveis colocações e atuações, importante já ir montando uma matriz ou mapa mental com as informações sobre as empresas. Times, profissionais, tecnologia, contratações, valores, pontos fortes e fracos, opiniões, tudo o que lhe auxiliar a ir estruturando suas escolhas e plano de ação.

Pouco tempo ao tempo Com toda certeza, deve ser um plano adaptativo, iterativo-incremental, cada passo deste processo deve demorar dias, o objetivo neste caso é ir validando e avançando. Nada é definitivo, então faça acontecer, não sente encima porque não é um ovo, tenha objetivos de curto prazo, o mais importante é dar um passo após o outro em alguma direção.

É importante ter em mente que para chegar a ser um profissional cobiçado, provavelmente obterá antes um estágio, um nível júnior inicial, aprendendo e crescendo, como na alegoria dos três horizontes da McKinsey. Pensar os primeiros passos é mais importante que a dúvida natural sobre o tamanho da fatia de tempo prevista, que é relativa conforme a pessoa, área, papel e desafio.

ODYSSEY – Tenho uma releitura do Odyssey Plan do Evans e Burnett, o sequenciamento só diz respeito a ordenação, não a fatias de tempo, podem ser semanas, meses até anos. O importante é que a partir do primeiro café, já é possível começar o mapa de rede, personas e empresas, logo, também começar a pensar no seu Odyssey.

Feito o Odyssey, por favor, faça um quadro físico com postits ou um virtual no Trello, garanta que seu cérebro irá se indignar se os cards não andarem e o tempo sim. Um quadro kanban é a garantia de auto-gestão, um antídoto à procrastinação … por isso, prefiro quadros físicos, na geladeira, na porta do roupeiro, porque ele nos alerta a cada dia se as coisas estão andando ou estamos rolando com a barriga.

0

Entrevista para o programa Mundo VUCA

Falamos sobre paradigmas e pragmatismos, disrupção e status quo, sobre teorias e modelos, porque se o Mundo é VUCA, como fazer para surfar nessa onda? É óbvio que não tem receita de bolo, mas tem muitas dicas legais de ingredientes, gestão do conhecimento, parceiros de viagem e sobretudo autoconhecimento, autodiagnóstico e mãos a obra, experimentando, tentando e aprendendo a cada tentativa.

Conheci o Alexandre Ascal e o Ramon Peres Luis da I2DH em um dos meus workshops Toolbox 360° há um ano atras, como o universo conspira e é 100% VUCA, quis o destino que descobríssemos amigos em comum e que acabaríamos no Living 360° juntos gravando um programa sobre empresas e profissionais do século XXI para o programa Mundo VUCA da Esteio News OnLine, onde são âncora, produção, direção e câmera.

Grato pela oportunidade!

Alexandre Ascal – https://www.linkedin.com/in/alexandre-ascal-de-melo-05230921/

Ramon Luis – https://www.linkedin.com/in/ramon-luiz-486473195/

0

Mapa tático para (re)colocação profissional

Tenho paixão por ajudar jovens e veteranos a organizar as ideias em relação ao seu planejamento de carreira, com certeza um tema frequentemente desconsiderado por muitas pessoas. Como professor e mentor, uso muitos artefatos, caso a caso, mas faltava algo que me ajudasse a direcionar sob aspectos que credito serem de muita utilidade e em uma sequência de alto valor agregado em muitos casos.

Para ser didático, concentrei quesitos que não constam em nenhum dos outros canvas e que são essenciais a minha abordagem, auto-conhecimento complementar a um SWOT, mapa dos sonhos na linha dos três horizontes da McKinsey, persona e rede sobre o papel desejado e quem pode ser acionado, finalmente, qual a tática a ser adotada, iniciando pela empresa ou segmento, oportunidade e plano de ação.

Um canvas simples, que preenche uma lacuna expressiva em um bom mindset para a busca de (re)colocação, já usei com alunos e amigos em cafés e almoços no 32 e no living, ex-colega e filhos de amigos de longa data, em um viés de gerenciamento de projeto de carreira, apresento também em sala de aula para alunos de SI … vejo nele aspectos de estratégia, visão, escopo, tempo, riscos e qualidade, recursos e aquisição.

Em anos anteriores eu explicava cada um destes quesitos e ia materializando em diferentes folhas ou só orientando a relevância de certas informações, este canvas materializa e vem atingindo o valor que me propus ao criar um A3 conveniente. Tem me ajudado a encurtar caminhos nos debates com quem me procura para discutir planejamento de carreira, com frequência pivot, reposicionamento ou recolocação.

Para cada quadrante há toda uma abordagem que o expande ou limita, quanto a relevância estratégica de ter cenários de curto, médio e longo prazos, uma adaptação dos três horizontes da McKinsey, o enorme potencial de auto-conhecimento e o quanto podemos mergulhar em pontos e resgatar informações ocultas, escolher a(s) persona(s), explicitar o networking com empresas, pessoas, contatos e traçar um plano de ação.

Como a maioria dos Canvas, há uma recomendação sobre a ordem de preenchimento, que pode ser alterada, mas a ordem induz a uma linha de raciocínio, como iniciar pensando nos seus sonhos de curto, médio e longo prazos. Seguindo pelo auto-conhecimento sobre sua história recente, forças e fraquezas, então discutir personas, networking (rede) e plano de ação. Ele não substitui nenhum dos outros, mas é complementar.

Antes é possível que façamos um SWOT, diversas personas de papéis de interesse, jornadas ou propostas de valor (melhoria), talvez johari, um mapa de competências, um BMY com sonhos, gurus e seus talentos, mas em algum momento concentro e direciono neste canvas que criei e na maior parte das vezes (quando da tempo) criamos ou oriento a montagem de um Odyssey (Evans & Burnett) para um maior compromisso.

Estratégia = Sonhos

Tudo começa pelo topo, divertido fazer um desenho, pode ser o que quiser, uma alegoria, um ícone, caricatura, para então registrar os três horizontes, que via de regra são diferentes, passos para chegar ao sonho, mas não necessariamente há três diferentes. Só esses três campos gera um bom debate e bons insights, legal reconectar-se com sonhos esquecidos, tanto quanto perceber que eles mudaram com o tempo.

Resgate à história recente

O passo seguinte é preencher como ele vê a essência de seu histórico, o que já fez, onde, porque, ganhos e dores, aprendizados, forças e fraquezas, não chega a ser um Johari, mas é significativo refletir pelo que se foi e se é valorizado, feedbacks de chefias e ex-colegas, empresa e mercado. Este quadrante a esquerda é uma reflexão sobre auto-conhecimento a partir de sua experiência recente.

Persona = Papel/cargo/função

É importante desenhar a persona almejada, qual é esse papel/cargo/função e o porque tem seu interesse, qual a principal justificativa, quais as dúvidas. Selecione uma apenas após dar a oportunidade de desenhar tantas quantas a pessoa tenha percepção de interesse real, para então identificar o que faz a esquerda e a direita o que o destaca ou diferencia como um bom profissional em hard e soft skills. No quesito persona, as vezes uso um mapeamento de diferentes persona ou mesmo empathy canvas. Simulo benchmarks, discutindo o que faz este profissional em diferentes empresas, variações, estilos, qual a mais atraente, remuneração, tendência e cenários futuros.

Rede/conexões/parceiros

Para este recolocação, quais os contatos de seu networking de 1st, 2nd ou 3rd, com quem poderá contar, acionar, pedir ajuda. Brinco que uma forma melhor de procurar é cercar as empresas almejadas, na pratica estamos falando de pessoas, encontrar e convidar para um café, um almoço, uma visita a empresa, conhecer melhor, identificar lacunas e gaps, até mesmo confirmar se é ali mesmo que quer chegar. Acredito que este quesito é um dos mais relevantes e importantes.

Plano de ação

Minha abordagem é pró-ativa, escolher as empresas que mais queremos, oportunidades conhecidas ou desejadas e o que fará para fazer acontecer, lições aprendidas. Ir atrás dos contatos e conexões que possam agilizar o processo de (re)colocação e principalmente aprendendo ao máximo a cada interação, o que falta, porque não, se não foi selecionado, o que foi o diferencial, gap analisys, para por em prática ajustes, estudos, certificações, se o que falta de fato é possível adquirir, complementar, estar melhor preparado para a próxima tentativa.

Conclusão

Vários colegas, alunos e conhecidos me procuram para debater autoconhecimento, estratégia e plano de ação para entrar, voltar ou movimentar-se no mercado. Como em tudo o mais, não tem um roteiro, é quase caso a caso, escolho uma entre muitas técnicas, todas já compartilhadas aqui – roda da vida e da profissão, personas (papéis), proposta de valor (as is – to be), swot/fofa, jornada, networking map, mapa de competências, business model you, odyssey plan, grow, …

Mas faltava algo, haviam gaps de informações e sequenciamento, por isso quero fazer refletir sobre estes tópicos, como no modelo de Broadwell, o primeiro passo é saber o que não sabemos, isto nos permite escolher usar ou não, mas se não sabemos o que não sabemos, o risco da ignorância mascara erros simples e desperdícios de aprendizados e melhorias em algo tão importante como carreira.

Tenho dezenas de posts relacionados a este assunto (carreira), fiz uma pesquisa e listei abaixo alguns, em especial um webinar antigo (*) antes de criar este canvas e facilitar uma mentoria de carreira. No webinar cito várias possibilidades de técnicas, mas havia algo faltando. Estes posts mostram que há anos venho tentando facilitar uma orientação baseada em técnicas análogas ao que usamos em projetos para empresas.

0

Teoria U – Uma abordagem que pode transformar países

Mudamos porque o mundo gira, novas propostas surgem, novas gerações se impõem, por regra o status quo na área pública resiste, da mesma forma que em empresas privadas. No Brasil, por exemplo, tivemos o período de Vargas com o estado novo, tivemos o período de Kubitchek dos 5 em 50, passamos por juntas e presidentes militares, também é claro a redemocratização …

Com certeza as leis que criaram e suportaram o status quo vem aos poucos mudando, se adaptando a um novo mundo globalizado e com alto nível de competição, acesso universal a tecnologia e condições de inovar e empreender. A velocidade com que mudou o mundo corporativo contrasta com certos segmentos que tentam sobreviver com fórmulas criadas para outras fases políticas e sociais.

O mais certo é que a geração Z e Alfa não acatará muitos destes modelos anacrônicos gerados no passado, em contraponto a novas realidades, eles querem parcerias, colaboração, contribuição, saber os porquês e contribuir com objetivos que se assemelhem aos seus, porque cada vez mais estão conectados e tem o mundo a disposição … a opção à inércia, mais que nunca, é por o pé no estribo e ganhar o mundo.

Teoria U

É um método de gerenciamento de mudanças proposto por Otto Scharmer a partir dos estudos de Friedrich Glasl, tornando-se uma respeitada teoria da administração. O ponto de partida foi o desafio de mudar o status quo e inércia de funcionários públicos e líderes,  pela dificuldades destes em acompanhar o desenvolvimento de um novo mindset alinhados às organizações contemporâneas e sociedade.

Enquanto empresas privadas evoluem para modelos inovadores, colaborativos e iterativo-incrementais para entrega antecipada de valor em empatia com todas as partes envolvidas, líderes políticos e servidores públicos apegam-se a inércia improdutiva atrelada a padrões ineficazes de tomada de decisão. Sintomático, este modelo transcendeu o espectro público para ser lido e refletido também em organizações privadas.

Dado os grandes desafios postos aos líderes do século XXI, a metodologia, aprimorada por Otto Scharmer e colegas, inclusive Peter Senge, vem sendo utilizada em empresas, suas cadeias produtivas e em países. O objetivo é reconhecer as causas dos problemas atuais e como mudar as condições que os geraram, para resolvê-los de forma inovadora. O método propõe o desenvolvimento de sete passos e capacidades essenciais:

  1. Downloading – Ouvir! Escute o que a vida exige que você faça. Como processos,instrumentos e recursos funcionam;
  2. Seeing – Não julgue! Tenha a mente aberta, sem preconceitos. Compreenda o subsistema social, funções e gerenciamento;
  3. Sensing – Una e colabore! Valores, regras e políticas que moldam a organização, porque e pelo que coisas acontecem;
  4. PRESENCING – É isso que queremos? Conecte-se à fonte mais pura e profunda de si mesmo e de sua missão;
  5. Cristallizing – Agrupe quem tem a visão e intenção. Estabeleça quais valores e diretrizes queremos para o futuro;
  6. Prototyping – Engajem-se! Mente, coração e mãos, como organização, funções e papéis devem ser desenhados;
  7. Performing – Opere a partir do todo! Quais processos, fenômenos e fatos representam a organização do futuro.

Vale muito a leitura do artigo https://innodriven.com/design-thinking-and-the-u-theory/ escrito por Delfina Zagarzazú traçando pontos de contato entre as duas abordagens, ou melhor, reinterpretando a Teoria U à luz dos paradigmas do Design THinking, uma abordagem focada em redesenhar a nós mesmo enquanto organização, instituição ou instância de governo, com maior empatia e valor a todos os envolvidos.

No site do autor tem os links para os livros e resenhas  (https://www.ottoscharmer.com) informações sobre a abordagem, usada para Desenvolvimento de Lideranças (1) na sua capacidade em detectar e aproveitar oportunidades futuras emergentes, em Inovação Profunda (2), com foco na criação de sistemas com múltiplas partes interessadas e Treinamentos (3) oferecidos a governos, organizações da sociedade civil e lideranças empresariais. A imagem abaixo esta na home page do site:

A origem da Teoria U é buscar força para que teorias, modelos e métodos que tanto geram riqueza e visibilidade em grandes empresas globais com viés colaborativo, sejam exemplo para criatividade e inventividade em ambientes sociais, internos e externos. É preciso que os benefícios do estabelecimento de propósito lastreado em coletividade atinja seu ápice em todos os segmentos.

Do PDCA mais básico ao Dragon Dreaming, do Kayzen ao Design Thinking, do Agile à Teoria U, do Art of Hosting ao Lean Startup, o mundo mudou e muitas pessoas se apegam a modelos mentais que já deveriam ter sido superados, recheados de dissonância cognitiva em explícitas defesas psíquicas … para NÃO mudar há centenas de justificativas plausíveis, mas a mudança é inevitável, porque o mundo já mudou.

2

PBB – Product Backlog Building Canvas (Fábio Aguiar)

Conhecimento nunca é demais, na primeira vez que li sobre PBB, a técnica me pareceu estar na mesma linha daquilo que eu já fazia em uma inception, entretanto esse mês estava assistindo um material explicativo do Fábio Aguiar e compreendi detalhes e sutilezas bem interessantes, além de perceber que ainda não tinha compartilhado por aqui no blog minhas percepções e o link de um slideshare dele bem didático.

O site oficial da técnica é http://www.productbacklogbuilding.com/

O case apresentado no slideshare é uma solução de palestras em comunidade, bastante auto-explicativa. Em uma inception iniciamos com uma visão de negócio, é/não é, elevator, para então mapear personas e seus objetivos. A partir destas informações mapeamos jornadas existentes, debatemos possíveis melhorias nelas, selecionamos e acrescemos as features e as priorizamos os primeiros MVP’s ou Releases.

1. PERSONAS – Me chamou atenção a simplificação do quesito personas, contendo a esquerda em postits menores as suas atividades ou atribuições e a direita seus objetivos, curti muito esta mecânica, simples e objetiva. Gosto do mapa de persona com perfil, comportamento e necessidades, mas curti muito esta abstração diagramática com o post it grande e postitzinhos significativos à esquerda e direita.

2. FEATURES – Eu sempre construo a jornada da forma como ela é hoje, com passos manuais e sistema, para então debater e idear melhorias para a construção de uma jornada ideal, que é triada e selecionamos aquilo que é pertinente ao sistema desejado. Entretanto, da mesma forma as Features possuem uma simbologia com postit grande e pequenos a esquerda e direita, respectivamente necessidades e objetivos …

Uma inception típica tem várias features, o que tornaria o canvas um pouco maior e mais saturado que se vê no exemplo, mas sempre é positivo perceber outras abordagens e insights de pessoas que fazem diferente de nós, neste caso a proposta é muito interessante, faz sentido e é simples, pode muito bem ser aplicada sem que saiamos muito do script convencional, só acho que a folha do canvas … é a parede.

É a parede, não porque vamos planejar muito mais que um MVP ou release, mas por experiência, um MVP ou Release demanda muito mais que algumas poucas features, então entendo o canvas como conceitual, vamos seguir mas não que tenhamos ou estejamos restritos a uma folha A3, A2 ou mesmo uma A1, melhor demarcar e usar a parede, porque é por aí  ;o)

3. ITENS – Finalmente, é muito legal uma abordagem análoga ao Example Mapping do Matt Wynne que utiliza postits de cores diferentes durante o debate sobre passos (ítens), no caso do PBB o mapeamento de itens ou passo de uma feature usa um quadro a parte (~jornada) com cores de postits laranja (dúvida), verdes (informação) e azul (ideias). Curto muito esta abordagem e a uso, acho didático e esteticamente elucidativo.

Por fim há um passo de priorização semelhante ao formato de User Story Mapping, que considero bastante efetivo. O slideshare é este aqui, logo abaixo, recomendo assistir e ter um bloquinho de notas por perto por via das dúvidas, talvez surja a oportunidade de experimentar na íntegra, se usar não esqueça de postar e informar o autor que usou e dar um feedback:

0

Organizações caórdicas – Dee Hock

Uma organização caórdica, como no conceito de ambidestria organizacional, busca o equilíbrio entre caos e ordem, entre entropia e sinergia, um conceito proposto por Dee Hock, fundador e presidente emérito da associação de cartões de crédito VISA. O livro de Dee Hock “Birth of the chaordic age” é sua história na criação da gigante VISA International, desafiando ideias, status quo, questionando o papel do dinheiro e do dinheiro papel na sociedade. Dee Hock explica como equilibrou ordem e chaos de uma ideia disruptiva que fez história.

Lembra muito a frase que repito para explicar o processo de construção de equipes auto-organizadas, onde afastamos a hierarquia e o controle, permitindo que decidam e experimentem, por vezes dirigindo-se à borda do caos, onde aprendem a auto-organização. O caos e a entropia deve coexistir com a ordem e sinergia, sem que uma predomine sobre a outra, como na proposta de John Kotter para organizações Duais, onde a estrutura formal coexiste com redes, permitindo o caórdico (simbiose entre caos e ordem).

O autor acredita que é papel das organizações terem também um papel social em prol do bem comum e afirma que empresas baseadas em comando-controle que tanto floresceram na revolução industrial focadas apenas em seus resultado financeiro perdem força e visibilidade para empresas caórdicas, que geram força motriz na coletividade. Ao sair da VISA, onde permanece como presidente emérito, criou a Chaordic Alliance, focada em incentivar organizações disruptivas que combinem competitividade e cooperação para lidar com questões sociais críticas.

No modelo de organizações Caórdicas temos o ambiente gerado pela intersecção ORDEM-CONTROLE, responsável pela manutenção do status quo, que existe em prol da continuidade, enquanto na intersecção CAOS-ORDEM, surge o Caórdico, proporcionando a auto-organização, convivendo com o risco e a meta, a inovação e a entrega. Dee Hock nos desafia a sair do status quo e sugere oito passos para criar organizações caórdicas, passos sintetizados cumulativamente e retroalimentados a partir da necessidade até a prática:

  • A NECESSIDADE que nos impele a fazer algo;
  • O PROPÓSITO é a missão que flui da necessidade;
  • Os PRINCÍPIOS de cooperação como trabalharemos;
  • Identificar as PESSOAS que estarão envolvidas;
  • Qual o CONCEITO geral para a organização desejada;
  • Questione e supere CRENÇAS limitantes para ir além;
  • Crie uma ESTRUTURA leve, tanto legal quanto formal;
  • PRATIQUE a sua organização, APRENDA e melhore.

Chris Corrign lançou uma versão revisada sobre a Chaordic Organizations de Dee Hock, a partir da sua experiênia com clientes desde sua iniciação ao tema na comunidade de Art of Hosting em 2004 até 2016. É possível baixar o eBook em http://www.chriscorrigan.com/parkinglot/new-version-of-the-chaordic-stepping-stones

 

0

A forma precisa estar a serviço da função

É preciso estarmos atentos e pró-ativos quando percebemos que a empresa irá investir em espaços mais integrados ou disruptivos, garantir que haja o debate de visão, brainstorming, personas, co-criação de jornadas, trade off e priorização. Nossa pró-atividade pode gerar ótimos espaços e de quebra disseminar com outras áreas e profissionais abordagens de Design e Service Thinking, de quebra potencializar o investimento.

Estamos envolvidos diariamente em técnicas do Lean Startup, Design Thinking, Service Thinking, Art of Hosting, Agile e muitas outras fontes, chega um hora que parece que todo mundo está na mesma batida, mas não é assim, projetos, ações e iniciativas a todo momento são iniciadas sem pesquisa, buscar por empatia e sinergia, debate e seleção envolvendo de alguma forma todos direta e indiretamente interessados.

SALAS INOVADORAS

Todos nós vemos pipocarem fotos de salas destinadas a incentivar a inquietação, criatividade, inovação, disrupção, … cores, formas, puffs amarelos, sofás, quadros, até obras de arte e jogos  🙂   Em parques tecnológicos, empresas privadas e estatais, espaços coworking, mais recentemente em universidades e colégios … a provocação visual e dinâmica de que são lugares diferentes para fazer diferente!

Há uma profusão de estudos e modelos, é preciso pesquisar as práticas que ali acontecerão e necessidades, consultar os usuários. A forma e a função devem andar juntas, espaços arenas possuem um propósito, não é para qualquer sala, ao invés de tentar preencher todos os espaços como todas as ideias, buscar o equilíbrio e lembrar que menos é mais, garantindo espaço para dinâmicas e movimentação por exemplo.

A foto abaixo é uma sala da UniRitter Iguatemi, o amarelo ao fundo é uma colméia de Puffs em seus nichos, assim não atrapalham quando não usados e ficam bonitos, poderiam até ser de duas cores ou tons para fazerem mosaicos, As 24 mesas são dobráveis e ficam embaixo de uma grande bancada, as cadeiras são empilháveis em um nicho ao fundo a direita, há três projetores independentes, um maior ao centro e dois nas laterais, ligados juntos ou em separado para liberar a parede para uso, a bancada sobre as mesas pode receber mochilas e materiais para não ficarem atrapalhando, a sala tem equipamento de áudio pelo HDMI e a parede lateral esquerda é toda de vidro para a rua … não sei quem projetou, mas com certeza estudou, pesquisou, foi um trabalho profissional. Um sala realmente multiuso que vale cada tostão investido!

SALAS DE TRABALHO

O mesmo vale para espaços aberto com grandes bancadas, que deveriam instanciar um estudos e conceito sobre o tema, espaços amplos, áreas de transição, zoneamento multiuso, intercalando com espaços privados, como salas de reuniões de diferentes portes e de integração. Espaços abertos não são o mesmo que linha de produção, não são várias bancadas apertadas em espaço mínimo, com mais gente que o razoável.

Em 2016 a Johnson & Johnson materializou muito de minhas crenças em um post sobre seus estudos e investimentos no que chamaram de “Programa de inovação do local de trabalho“. Um Conceito de Open Workspace com espaços amplos em equilíbrio com áreas de transição e espaços privados temporários, diferenciados, semelhante a vários exemplos que compartilho mais adiante.

Aproveitando, da uma olhada nessa matéria na Harward Business Review, ela discute o assunto de “workspaces-that-move-people“, um artigo denso, longo e multi-facetado … Para ser publicado na HBR isso é o mínimo que podemos esperar … fala sobre o uso de espaços abertos ou não, promover interações entre as pessoas, fala de zonas de conforto, mudança em adaptação a novos paradigmas.

Conceito de Ba 

A sala não é a protagonista, a empresa pode ter salas pequenas, grandes ou médias, mas sempre serão as pessoas que geram, compartilham, trocam, doam e adquirem conhecimentos. Mas, com certeza, o ambiente é um moderador ou mediador em muitas destas possibilidades de constituição do conceito de Ba, oferecendo espaços mais atraentes, amplos, instigantes, provocativos em diferentes sentidos e percepções.

Quando falamos de “Ba Concept” (Takeushi & Nonaka), a sala ou espaço utilizados podem sim ajudar, podemos chamar de Ba cada espaço compartilhado momentaneamente para geração de conhecimento, de forma consciente e organizada, mesmo uma conversa na hora do intervalo, um café, se investido de contexto visando o debate e troca.

  • Um espaço Físico como escritório, espaço de negócios, etc;
  • Um espaço Virtual como e-mail , teleconferência, etc;
  • Um espaço Mental como ideias, valores, objetivos, experiências.

O Ba não é um valor objetivo, mas subjetivo e dependente dos atores que o constituem ou constroem, cabe a organização proporcionar as condições, incorporar estes valores em seu modelo mental e de seus integrantes, não tem hierarquia, é orientado ao senso de pertencimento. São quatro os tipos de Ba: originating, dialoguing, systemizing e exercising:

Bah