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Meu primeiro estudo acadêmico sobre adoção Agile

Já foi publicada na biblioteca da PUCRS a minha dissertação de mestrado, um estudo sobre adaptação à mudança nas características do trabalho, sobre níveis de demanda e controle durante a adoção do método ágil SCRUM por equipes de desenvolvimento de software. Pesquisa qualitativa contando com dois estudos de casos longitudinais, com múltiplas fontes de coleta de dados, realizada entre 2013 e 2014 sob a orientação da Profª Drª Edimara M Luciano na FACE/PUCRS.

O psicólogo Robert Karasek em 1979 desenvolveu um modelo sobre tensão no trabalho, conhecido pela sigla JSM (Job Strain Model). Este estudo analisou os constructos de Demanda, Controle e Satisfação. Sendo Demanda a pressão e volume a serem executado por um funcionário, Controle representando a autonomia e o grau de domínio sobre as próprias tarefas, ambos os constructos influenciando o nível de Satisfação sobre seu trabalho.

O modelo JSM foi utilizado por dois pesquisadores americanos, Bala e Venkatesh em um estudo de 2013 sobre adaptação a características de mudança no período imediatamente após a implantação de um ERP. Ao modelo JSM de Karasek, Bala e Venkatesh incluíram como mediadores constructos de percepção de características tecnológicas e de características de processo de trabalho. Um estudo que demonstrou a existência de um período de adaptação a mudança.

Este período, identificado por Soh e Markus durante a implantação de um sistema ERP como de shakedown, é análogo ao período de storming apresentado por Tuckman (1965) quando da proposição de uma Curva de adaptação quando da formação de um grupo humano. Meu trabalho, através de seus estudos de casos, evidenciou que nos três meses após a adoção do método SCRUM estabelece-se a Curva de Tuckman, iniciando pelo Forming, Storming e iniciando o Norming, apontando para uma tendência ao Performing.

Na conclusão, a oportunidade de um planejamento considerando esta curva, em especial do período de storming, quando temos por alguns meses uma curva ascendente de aprendizado, adaptação e o estabelecimento de uma boa comunicação, relacionamento e padrões de produtividade. Desconsiderar este fato tenderá a gerar erros maiores de estimativa e entrega, frente a existência de um período impactante nestas variáveis.

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Quem tiver a curiosidade de ler, boa leitura, fico a disposição – http://primo-pmtna01.hosted.exlibrisgroup.com/PUC01:PUC01:puc01000470810

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A Aprendizagem Significativa de Ausubel

Nunca escondi minha admiração pelas teorias e pesquisas construtivistas de Piaget, da auto-eficácia por Bandura, aprendizado significativo por Ausubel, entre outros mestres da psicologia, pedagogia, sociologia, tanto quanto tenho respeito incondicional pelos professores Nonaka e Takeushi pela contribuição que tiveram na minha visão sobre o valor do coletivo, empatia e sinergia.

A aprendizagem significativa de Ausubel segue o princípio construtivista de que cada um de nós é uno, temos vivências e conhecimentos prévios que devem ser utilizados para que o processo de aprendizado aconteça a bom termo. Cabe a cada mestre pensar em um ensino que respeite e potencialize o conhecimento prévio de cada aluno e o sentido prático e lúdico dele.

Ele fala de mapas conceituais e estruturas mentais construídos por cada um de nós, únicos, singulares, baseados em nossos princípios, vivências e saberes, somente a partir deles seremos capazes de lastrear a construção de novos conhecimentos de forma eficaz e efetiva. Também citei Nonaka e Takeushi, porque são bases equivalentes às dos métodos ágeis, cada pessoa como parte essencial de um coletivo forte baseado em aprendizado contínuo.

Uma releitura da Maiêutica Socrática, onde o saber não é imposto, não é algo estático, mas uma construção pessoal, ancorada em nossos valores, habilidades, conhecimentos e atitudes, tornando este processo potencialmente mais intensa, interessante e prazeroso. Sócrates propunha que o conhecimento não era algo extrínseco, mas intrínseco, maiêutica significava parteira, simbolizando que o saber era parido, vinha de dentro e não imposto de fora para dentro.

A seguir reproduzo um texto meu de Junho de 2014:

Na teoria da Aprendizagem Significativa, para alguém aprender algo é preciso que este aprendizado faça sentido, de forma que o aprendiz ancore cada nova informação a seus conhecimentos prévios, criando assim novos conhecimentos. A teoria propõe que a aprendizagem significativa ocorre unindo o novo ao pré-existente (subsunçores), que atuam como âncoras entre o antigo e o novo.

O primeiro passo é o estabelecimentos de conceitos básicos que permitirão ao aluno a construção de ciclos contínuos de diferenciação progressiva (aprendizagem subordinada) e de reconciliação integrativa (aprendizagem superordenada), respectivamente indicando um processo cognitivo do geral para o específico ou ao contrário, do específico para o geral.

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Ausubel indicou o uso daquilo que chamou de organizadores prévios ou subsunçores para a ancoragem do novo, facilitando a nova aprendizagem. Esta abordagem pressupõe que é responsabilidade do professor oferecer recursos introdutórios que servirão de âncoras para novos conhecimentos, possibilitando o aprendizado significativo.

Sendo assim, é imperioso para o desejo de aprender do aluno que o professor ofereça e certifique-se que os seus alunos tenham os subsunçores necessários antes de iniciar o ensino do novo, esta seria a condição para o real aprendizado. A avaliação do aprendizado é também avaliação do ensino, Ausubel sugere a utilização de testes de compreensão usando recursos diferentes dos usados para o ensino, constatando de fato se ocorreu a aprendizagem significativa.

Assim como no post que fiz sobre a Escola Construtivista, Ausubel acredita que cada um de nós possui uma história, nossas vivências e conhecimentos prévios são mediadores de nossa capacidade em aprender algo novo. Um bom professor deve ser capaz de perceber e oferecer aos seus alunos os subsunçores necessários para que cada aluno construa seu aprendizado. Isto é diferente de decoreba, independe de memória, não é dizer como pensar e como saber, é ensinar a pensar e construir seu próprio saber … Temos muito pela frente 😦

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O que OKR tem em comum com Scrum e Agile

A existência de objetivos claros e factíveis, desafiadores e valorosos, essa é a essência de nossas abstrações ágeis. Primeiro na modelagem do negócio, no uso de histórias do usuário para planejamento de iterações e entregas, na definição de tarefas para execução … somos movidos por objetivos e resultados-chaves que se consolidam no cruzamento do negócio com a tecnologia, do necessário com o possível, do cliente, lideranças e equipes, com entradas top-down e bottom-up.

A metodologia OKR (Objectives and Key Results) trouxe para a área de gestão de pessoas alguns princípios ágeis que nos permitem manter uma boa gestão visual, sempre tentando aprender e melhorar, desafiando-se a ir além. Já trabalhei em empresas com este modelo aplicado em um sistema de metas, acompanhamento e avaliação, sustentada em feedbacks transparentes e frequentes.

Na empresa em questão, uma consultoria foi contratada para diagnóstico e proposição para implantação de um modelo de avaliação com metas de objetivos e resultados adequados. Um trabalho que envolveu executivos, gerencias e equipes, um trabalho que durou meses para implantação e meses para rodar e ajustar. Um grande desafio, pois até hoje vem sendo melhorado!

Assim como nossos objetivos e resultados, desejados dentro de iteraçóes e releases, OKR deve seguir conceitos semelhantes aos que usamos para histórias INVEST (Independente, Negociável, Valorosa, Estimável, Pequena e Testável) e tarefas SMART (Específico, Mensurável, Realizáveis, Relevantes e Temporais). Transparentes e colaborativas).

Ao mesmo tempo que OKR determina a necessidade de objetivos pessoais, de grupo (equipes, departamentos, áreas) e organizacionais, os mesmos devem estar de alguma forma equilibrados e relacionados para que os objetivos individuais convirjam e agreguem aos de grupo e organizacionais. É a essência das equipes ágeis – valor, equidade e sustentabilidade na construção de valor.

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Mais que isso, objetivos e resultados claros ajudam na priorização e organização espaço-temporal, na eliminação dos desperdícios, na agregação de valor. Lembram e potencializam conceitos como auto-eficácia, auto-organização, empatia e sinergia, exigindo foco naquilo que é mais importante a cada momento, valorizando a transparência e interação humana para eliminar gargalos e garantir os melhores resultados possíveis.

Tanto na OKR quanto no Agile, o caminho não é o da imposição, mas o da negociação, é preciso que todos sintam-se donos dos seus objetivos e resultados consequentes, comprometidos com os do grupo e organização, pois estarão de alguma forma relacionados. O que alguns não entendem é o conceito de equidade, pois motivação e equidade andam juntas, não se conquista senso de time quando apenas uma das partes sente-se beneficiada de seus resultados.

Finalmente, resgatando o conceito de auto-eficácia de Albert Bandura, nós somos tão eficazes em nossos objetivos e resultados quanto acreditarmos na nossa capacidade de realizá-los. É o julgamento das próprias capacidades para se executar ações exigidas com o intuito de atingir um determinado grau de performance. Bandura deve ter inspirado alguns dos signatários do manifesto … Grande Bandura!

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Teorias da Equidade e Expectância em equipes ágeis

A teoria da equidade de John Stacy Adams propõe que relações sociais, pessoais ou profissionais, buscam equilibrar suas relações de forma que os investimentos e ganhos de cada indivíduo sejam o mais proporcionais possível. Caso contrário, isto gerará aflição e instabilização na relação, uni ou bilateralmente.

A Teoria da Expectância de Victor Vroom está alinhado a corrente cognitivista e propõe que o nível motivacional de cada indivíduo é resultado de três fatores (valência, expectativa e instrumentalidade), em meio a relações de esforço x desempenho, desempenho x recompensa e recompensa x metas pessoais.

Equidade e Expectância não tem a ver só com salário, tem a ver com motivação como mola propulsora da produtividade e inovação. Profissionais que possuem percepção de seus diferentes benefícios, compatíveis a sua colaboração, em comparação aos demais tendem a ficar mais tempo e se dedicarem mais.

A falta de equidade e justa expectância leva a baixa produtividade e desperdícios ocultos em qualquer relação humana, o que dizer então de uma relação comercial que envolve cliente, fornecedor, stakeholders e vários integrantes do time em um trabalho remunerado em que o ideal é justa produtividade, valor e recompensa.

Teoria da Equidade

Cada indivíduo em uma relação entra com algo em conhecimento, recursos, habilidades, dedicação e energia, em contrapartida retira benefícios como satisfação, conhecimento, bens e proventos. Haverá equidade quando houver a percepção de justiça, com entradas e saídas justas a cada um dos participantes.

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Perceber todos os vetores envolvidos um cada relação, responsáveis por gerar entropia ou sinergia é ao mesmo tempo incrivelmente simples e extremamente complexo. Em uma relação há dados tangíveis e intangíveis, quesitos tácitos e explícitos, geradores de percepções e necessidades, nem sempre explícitos.

Teoria da Equidade discute a percepção de injustiças como geradora de angustia e aflição, a equidade não é igualdade de benefícios, mas a relação benefícios versus empenho, posto que seria justo imaginar quem mais investe retirar mais e quem menos investe retirar menos.

Teoria da Expectância

Em sua teoria, Victor Vroom afirma que a motivação individual se vale da recompensa em contrapartida ao seu esforço, motivando-os a construir resultados em prol dos objetivos propostos, havendo 3 fatores:

  • Valência, que diz respeito ao desejo;
  • Instrumentalidade, na crença de recompensas por resultados;
  • Expectativa, quando um conjunto de esforços leva a resultados.

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A valência condiz à percepção de valor de um indivíduo à determinado fator, o quanto ele o deseja e tende a buscar o valor subjetivo a ele atribuído. A instrumentalidade condiz ao empenho relacionado a uma recompensa, criando uma relação positiva ou negativa entre interesse e resultado. A expectância condiz à expectativa em atingir as metas propostas e a auto-avaliação.

Equidade e Expectância Ágil

Difícil disseminar equidade e expectância em um ambiente de comando-controle, rígida hierarquia, feudos organizacionais, porque mesmo que a equidade seja alcançada com baixa transparência e individualidade, gerará desalinhamento de expectativas e percepções, com angústias e finalmente dissonância cognitiva.

Metodologias ágeis confirmam as Teorias da Equidade e da Expectância, conquistadas com máxima transparência e colaboração, equalizando expectativas e percepções de parte a parte, oferecendo clareza de objetivos, esforço e resultados a clientes, time, stakeholders e demais interessados.

Em um time onde temos diferentes níveis de conhecimento, experiência, maturidade, habilidades e atitudes, a equidade e expectância podem ser melhor conquistadas com transparência, colaboração e comunicação, tornando claros os reais níveis de contribuição de cada integrante ao resultado do conjunto.

Se você acredita que salário e prêmios pecuniários são as únicas contrapartidas que as pessoas desejam e satisfazem, está na hora de ampliar seus horizontes. Empresas visionárias geram equidade com remuneração, ambientes e relações abertas, aprendizado, desafios, inovação e reconhecimento.

Revertendo a curva

Um indicador muito utilizado e conclusivo é o turnover, o quanto uma empresa perde talentos para o mercado, muitas vezes sem vantagens econômicas, apenas pela chance de ser mais feliz, em ambientes mais francos, abertos, com mais reconhecimento e visibilidade, mais diversão e alegria.

Ser transparente e alinhar expectativas, tem muita gente que pratica Agile pelo marketing, pelo buzz, mas esquece de trabalhar expectativas, continua tomando decisões de difícil compreensão para o próprio time, onde o reconhecimento e méritos são uma engenharia que nem a liderança consegue explicar.

A Teoria da Equidade e Expectância possuem o mesmo prisma dos princípios ágeis, com transparência, franqueza e realismo para que cada profissional conheça seu empenho e contribuição sobre os resultados, é mais fácil ser feliz se olharmos ao redor e percebermos quão justa a equidade e expectância.

Está na hora de deixar para trás Taylor, Mayo e a experiência de Hawthorne, cem anos se passaram e ainda temos gestores que acreditam que a solução é salário, endomarketing, novas baias com gaveteiros, mas mantém ausência de grades de cargos e salários, avaliação por competências e valor. O pior são profissionais também continuarem resumindo suas carreiras somente a estabilidade e salário.

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A Práxis da Teoria da Capacidade de Absorção

Na década de 90, Wesley Cohen e Daniel Levinthal publicaram um artigo sobre Teoria da Capacidade de Absorção: Uma Nova Perspectiva sobre Aprendizagem e Inovação organizacional. Ao ler sobre esta teoria é impossível não lembrar do conceito de capacidade absortiva, do modelo SECI e Bá, do modelo de Exploitation x Exploration e da Teoria da Organização Baseada no Conhecimento, temas que declaro minha paixão a alguns anos e posto com frequência.

A capacidade de absorção é a capacidade da organização perceber oportunidades externas e absorvê-las, uma habilidade intrínseca e não extrínseca, pois para perceber valor em informações externas é preciso possuir uma boa base interna de conhecimento internalizado, amplo, variado, consistente, assim como energia latente pronta para gerar movimento, não ao acaso, mas em base heurística (*).

A Teoria da Capacidade de Absorção e o conceito da Capacidade Absortiva nos leva a refletir sobre nossa verdadeira capacidade criativa, aquela que nos leva a resolver problemas, nos impulsiona à inovar, uma energia que nos move a frente, ao mesmo tempo imanente e construída, nata em cada indivíduo da organização e sinérgica nas organizações inovadoras.

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A oportunidade de acumular diferentes informações de forma a aumentar a capacidade de armazená-las, processá-las, mixá-las, gerando facilidades para a sua recuperação e para a geração de inovação e novos conhecimentos a partir da combinação e experimentação da massa e energia existentes.

Segundo Cohen e Levinthal, as capacidades criativas e de absorção são semelhantes, oriundas da habilidade em absorver conhecimentos existentes em conjunto com a habilidade de gerar novos conhecimentos. O conhecimento prévio e heurístico constituem a capacidade de resolver problemas relacionados, mas também potencializa a capacidades de resolução de outros problemas.

Estamos falando de sinapses, uma base diversificada proporciona agilidade na resposta em situações desconhecidas, estimulando ligações cognitivas e criativas. Esta capacidade pode ser analisada nos indivíduos, mais ainda em organizações, somatório do potencial de um grupo de pessoas com foco em resultados.

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Capacidade de Absorção Organizacional

Lembram dos posts sobre Capacidade e Competências Individuais, Coletivas, Organizacionais e Ambientais? É natural que tenhamos uma leitura holística, quando o todo (organização) é resultado, soma e maior, que as suas partes. A transferência de conhecimento através das fronteiras organizacionais e ambientais se dá através de suas sub-unidades, individuais e coletivas.

A capacidade de compartilhar e mesmo gerar conhecimento deriva da habilidade em saber quem sabe o que, estabelecendo a gestão deste conhecimento, interno e externo, gerando uma rede de relacionamentos internos e externos, ampliando os mecanismos de recuperação e processamento destes conhecimentos.

É preciso buscar um ponto de equilíbrio que instigue a diversidade e autonomia, ao mesmo tempo que procure uniformidade e domínio. Voltamos aqui ao desafio da gestão do conhecimento tácito e explícito, que nos permita não só gerar e consolidar o conhecimento existente, mas identificar, assimilar, transformar e aplicar o conhecimento externo.

A contra-alegoria da Caverna de Platão

Empresas voltadas apenas para dentro tendem a não perceber a fluidez do mundo lá fora, desde startups a mega-corporações, a Teoria da Capacidade de Absorção Organizacional chama a atenção para a dinâmica de um mercado globalizado e competitivo em que devemos nos preparar para estar absorvendo informações e conhecimento externo como meio para inovar e crescer.

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Em suma, você precisa de uma estratégia e mesmo empresas que possuem áreas de P&D precisam estar com os olhos abertos para o mundo e conectadas em uma rede de conhecimento, onde informações se movem aleatoriamente e se bem trabalhadas podem compartilhar e gerar conhecimento e inovação.

Vivemos em um mundo conectado, onde o networking e a pesquisa disponíveis estão a disposição de todos, quer indivíduos de uma organização ou a própria organização. A participação em diferentes fóruns de conhecimento, como Grupos de Usuários, Comunidades de Prática, Associações, etc, é um passo importante que deve ser corretamente orientado e organizado. O impossível é tentar esconder-se deles, como na caverna de Platão … é tapar Sol com peneira!

O universo organizacional já não é a busca pelo isolamento e o medo da exposição pura e simples, a participação em rede com o seu segmento e mercado, se você ainda não repensou o seu relacionamento com parceiros estratégicos e players complementares, fique ligado, porque enquanto isto muitos já o fizeram até mesmo com a concorrência, criando o conceito de coopetição.

Conhecimento é patrimônio, assim como o capital intelectual existente pelo somatório dos conhecimentos dos colaboradores em uma organização, organizar mapas e mobilizar talentos é o desafio. Manter abertos e acessíveis os diferentes canais deste patrimônio na organização reforçará o seu negócio atual (exploitation) e gerará inovação (exploration).

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Aqui faço minha parte, compartilhando conhecimento acadêmico útil, subindo sobre os ombros de gigantes, desde Platão às pesquisas deste início de século, alertando e questionando: Você e sua organização estão dentro ou fora da caverna de Platão???

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Agile e CoP, como queijo e goiabada!

Tanto os princípios e Métodos Ágeis quanto teorias e práticas sobre Gestão do Conhecimento já são bem conhecidos da galera que me acompanha aqui no blog e no Baguete. Mas na esteira de meus recentes posts sobre GC, vamos juntos fazer um alinhamento conceitual e a práxis em áreas de TI que praticam SCRUM.

Afinal de contas, dez equipes ágeis que não se falam e não compartilham suas experiências não gerarão sinergia com foco em aprendizado vicário, as tentativas, erros e aprendizados de uma podem com certeza otimizar a curva de aprendizado de outras, o instanciamento do Modelo SECI elimina desperdícios e gera valor.

Comunidades de prática (CoP)

São grupos que interagem periodicamente com foco em uma área de interesse, campo de conhecimento ou profissão específica, um termo cunhado por Jean Lave e Etienne Wenger no início da década de 90. Uma CoP pode ser no mundo real ou virtual, mas quero destacar comunidades presenciais em empresas, quando compartilham, debatem, experimentam e geram conhecimento.

Desde a idade da pedra, nossos pajés, caçadores, construtores, etc, reuniam-se ritualisticamente para compartilhar conhecimentos, não só para crescimento pessoal, mas também perpetuá-los e estabelecer novos padrões de execução e excelência. No passado já tivemos guildas, corporações de ofício, hoje temos grupos de usuários, grupos de estudos, câmaras setoriais, comunidades de prática e variadas iniciativas semelhantes mas com outros nomes.

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Muitas empresas incentivam a criação de comunidades de prática, mas há também exemplos de iniciativas pessoais, todas proporcionam mais que compartilhamento e experimentação de novos conhecimento, geram também networking, empatia, sinergia, oportunidades que decorrem da dinâmica construtivista gerada durante a organização e execução deste tipo de eventos.

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Incentivar a criação de comunidades de práticas dentro de sua empresa e facilitar que seu pessoal participe de grupos de usuários e comunidades de práticas é uma das formas mais eficazes de gerar espirais de compartilhamento e gestão de conhecimento, otimizando o aprendizado vicário.

Aprendizado vicário é uma forma de acelerar nosso aprendizado a partir da observação percepção dos erros e acertos dos outros, é perceber riscos e encontrar alternativas e soluções a partir da interação e da colaboração com outras pessoas que vivem o mesmo contexto ou enfrentam o mesmo problema.

Sem isso, fica mais fácil nos acomodarmos em nossa zona de conforto, fica mais fácil de achar que a nossa forma de fazer é boa, pois como avestruzes enfiamos nossa cabeça em um buraco, o que facilita criar falsos silogismos e a partir de qualquer dado chegar  a qualquer conclusão, pois nos faltam comparações.

Pela minha experiência prática em grupos de usuário e comunidades de prática, sei que ali se encontram pessoas dispostas a aprender e ensinar, a se expôr e dispostas a compartilhar, debater e sobretudo construir novos conhecimentos a partir da sinergia de uma galera inquieta e em busca de fazer história.

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Se me perguntarem os porquês da participação em Grupos de Usuários e Comunidades de Prática abertas, fácil, reúnem-se ali pessoas de iguais interesses, inquietas, com fome de conhecimento, interessadas em interagir com pessoas com variadas expertises e vivências, dispostas a compartilhar tanto inquietações quanto convicções.

Unem forças para aprender, crescer, fazer diferente daquilo que já fazem, eficaz para trazer grandes nomes locais, promover palestras, debates e workshops em que o maior foco é buscar respostas, as vezes até mesmo novas perguntas.

As pessoas que colaboram em GU’s e CoP’s, com frequência são pessoas mais valorizadas, pois agregam outros prismas, argumentos e contra-argumentos, saem do seu quadrado, ousam e se aventuram. Se conseguem alçada, promovem reuniões equivalentes dentro da sua empresa, levando suas boas práticas de GC.

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intra-organizacional

Vamos considerar uma equipe tradicional de testes de software, chamada por algumas empresas de célula de testes ou fábrica de testes, mas que se vê em meio a um processo de adoção SCRUM. Na composição de equipes ágeis, podemos ter a constituição de equipes multi-disciplinares, colaborativas, com product owner, analista, desenvolvedor e testador.

Em muitos casos o ganho da aproximação física da equipe de projeto envolve também um afastamento de seus pares, mas afinal: O quanto é possível aproveitar o melhor de cada um destes dois modelos? Aproximação e integração no time ágil ao mesmo tempo que reforçamos vínculos entre iguais, seus pares.

A criação de Comunidades de Prática envolve compartilhamento de repertório, auto-organização e objetivos convergentes. A participação tende a oferecer uma visão maior que o seu projeto e processo, gera debate em um plano evolutivo que vai além do seu dia-a-dia e contexto atual. O senso de pertença e melhoria Kaizen oferecido às equipes SCRUM é complementar aos resultados de uma CoP.

Acrescente a isso alguns ganhos como integrar rapidamente novos colaboradores, diminuir curvas de aprendizado, conhecimento e alinhamento as boas práticas, auto-conhecimento, auto-diagnostico, repasse de know-how, alinhamento de riscos e oportunidades, favorecendo o exercício da discussão de ideias, negociação e outras competências.

 Não somos ilhas

Cuidado então, adotar Agile e não instanciar a Gestão do Conhecimento proposta pelo Modelo SECI e pelas Comunidades de Prática é um risco de ter ilhas, um arquipélago em que todos os times correrão o risco de cometer os mesmos erros.

O esperado é usar a GC para que o aprendizado dos times possam potencializar ao máximo o aprendizado organizacional … pense nisso!

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Métodos Ágeis e a Teoria Sócio-Técnica

No início do século XX, a revolução industrial iniciada na Inglaterra espalhava-se pela Europa continental e EUA, ganhando força e avançando para novas e melhores tecnologias cada vez mais presentes nas indústrias e no dia-a-dia, deixando o passado baseado em mestres, artesões e ferramentas rudimentares para trás. Surgiam então máquinas, ferramentas e equipamentos cada vez melhores e mais produtivos, além da revolução da energia a vapor.

Em uma época ainda dominada pelo trabalho braçal e máquinas-ferramenta já começou-se a refletir sobre o uso adequado da tecnologia e o valor gerado por ela através do uso consciente e adequado pelas pessoas que as operam.

A partir da Teoria Sócio-Técnica passou-se a distinguir a existência de um sub-sistema social e outro sub-sistema técnico. Assim como na Structuration Theory (Teoria da Estruturação), não apenas é preciso entender a tecnologia, mas ainda mais a aceitação, entendimento e bom uso de sua implementação pelas pessoas, para que possamos gerar riqueza de fato.

Na Teoria Sócio-Técnica o sub-sistema técnico é composto por toda a estrutura tecnológica necessária ao processo produtivo e organizacional, enquanto o sub-sistema social são as pessoas e o apoio social existente para que o trabalho seja realizado. Apoio social pode ser entendido como as relações humanas necessárias e/ou existentes para que o trabalho seja feito com bons resultados.

Os autores Antônio L Soares, João J Ferreira e José M Mendonça do INESC, Universidade do Porto apresentaram o diagrama abaixo para um contexto fabril:
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O sucesso organizacional esta baseado em aprendizados oriundos da primeira metade do século XX, o melhor trabalho e os melhores resultados advém do equilíbrio e interação melhor entre estes dois sub-sistemas. O estudo e desenvolvimento não só de um destes sub-sistemas, como do outro e da inter-relação entre ambos é a chave da eficácia organizacional.

Quer à luz da Teoria da Estruturação ou Sócio-Técnica, o sub-sistema técnico depende do sub-sistema social, um perde o sentido sem o outro. Assim como no manifesto e nos princípios ágeis, a interação humana e satisfação no trabalho não é um fim, é um meio para melhores resultados organizacionais. Um sub-sistema social desenvolvido, profissionais satisfeitos, que percebem seu próprio crescimento, tende a potencializar o sub-sistema técnico e seus resultados.

Nos métodos ágeis, o segredo não está em fazer plannings, dailys, reviews, retrospectivas e ter quadros cheios de postits … o segredo está nas pessoas, no entendimento, na colaboração e sustentabilidade, na satisfação do cliente ao mesmo tempo da satisfação do time, que fará mais se sentir-se realmente parte importante e ativa do processo e não mero executor.