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Meu primeiro estudo acadêmico sobre adoção Agile

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Já foi publicada na biblioteca da PUCRS a minha dissertação de mestrado, um estudo sobre adaptação à mudança nas características do trabalho, sobre níveis de demanda e controle durante a adoção do método ágil SCRUM por equipes de desenvolvimento de software. Pesquisa qualitativa contando com dois estudos de casos longitudinais, com múltiplas fontes de coleta de dados, realizada entre 2013 e 2014 sob a orientação da Profª Drª Edimara M Luciano na FACE/PUCRS.

O psicólogo Robert Karasek em 1979 desenvolveu um modelo sobre tensão no trabalho, conhecido pela sigla JSM (Job Strain Model). Este estudo analisou os constructos de Demanda, Controle e Satisfação. Sendo Demanda a pressão e volume a serem executado por um funcionário, Controle representando a autonomia e o grau de domínio sobre as próprias tarefas, ambos os constructos influenciando o nível de Satisfação sobre seu trabalho.

O modelo JSM foi utilizado por dois pesquisadores americanos, Bala e Venkatesh em um estudo de 2013 sobre adaptação a características de mudança no período imediatamente após a implantação de um ERP. Ao modelo JSM de Karasek, Bala e Venkatesh incluíram como mediadores constructos de percepção de características tecnológicas e de características de processo de trabalho. Um estudo que demonstrou a existência de um período de adaptação a mudança.

Este período, identificado por Soh e Markus durante a implantação de um sistema ERP como de shakedown, é análogo ao período de storming apresentado por Tuckman (1965) quando da proposição de uma Curva de adaptação quando da formação de um grupo humano. Meu trabalho, através de seus estudos de casos, evidenciou que nos três meses após a adoção do método SCRUM estabelece-se a Curva de Tuckman, iniciando pelo Forming, Storming e iniciando o Norming, apontando para uma tendência ao Performing.

Na conclusão, a oportunidade de um planejamento considerando esta curva, em especial do período de storming, quando temos por alguns meses uma curva ascendente de aprendizado, adaptação e o estabelecimento de uma boa comunicação, relacionamento e padrões de produtividade. Desconsiderar este fato tenderá a gerar erros maiores de estimativa e entrega, frente a existência de um período impactante nestas variáveis.

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Quem tiver a curiosidade de ler, boa leitura, fico a disposição – http://primo-pmtna01.hosted.exlibrisgroup.com/PUC01:PUC01:puc01000470810

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CoP, capacidade absortiva e desempenho organizacional

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Uma das minhas muitas paixões é a participação em comunidades destinadas a gerar e compartilhar conhecimento, periodicamente interagir com pessoas de outras empresas com interesses comuns em temas sobre agilidade, gestão do conhecimento, carreira, gestão de projetos, entre outros …

É tudo de bom, aprendemos e compartilhamos, fazemos grandes amigos, ampliamos nosso networking e ,acima de tudo, vivenciamos a geração de conhecimentos a partir de tudo isso. Não como expectadores, mas como protagonistas. Como se diz: conhecimento é como o amor, que ao dividirmos ele cresce e se multiplica.

Em parceria com o colega Mário Oscar Steffen e com a orientação da Profª Drª Mirian Oliveira, construímos uma pesquisa sobre o impacto da participação em Comunidades de Prática (CoP) interorganizacionais. Qual a influência que eventos abertos de compartilhamento de conhecimento tem sobre a realização de eventos internos desta natureza, sobre o desempenho e a capacidade absortiva.

A profª Mirian ministra a disciplina e é responsável pela linha de pesquisa sobre gestão do conhecimento no programa de pós-graduação da FACE/PUCRS. A pesquisa em questão foi aprovada e apresentada no XXXVIII ENANPAD, Encontro da Ass. Nac. dos Programas de Pós-Graduação em Administração.

A pesquisa realizou uma consulta a mais de 100 participantes da comunidade de prática TECNOTALKS, um grupo com mais de mil profissionais que organiza eventos de interesse comum, com assuntos os mais variados – métodos ágeis, arduino, coaching, startups, pesquisas, tecnologia, engenharia de software, etc.

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Esta pesquisa adaptou as escalas adaptadas por Felipe Nodari (2012) a partir da original sobre doação e coleta de conhecimento proposta por Hooff e Ridder (2004), capacidade absortiva por Szulanski (1996) e Yoo, Vonderembse e Ragu-Nathan (2011), e desempenho organizacional por Drew (1993).

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A análise dos dados desta pesquisa verificou que o compartilhamento do conhecimento interorganizacional influencia em sequencia o compartilhamento intra-organizacional, capacidade absortiva e desempenho organizacional.

Capacidade absortiva é “a capacidade que uma empresa tem de reconhecer o valor do novo e das informações externas e assimila-las. Aplica-las em seus propósitos comerciais é crítico para sua capacidade de inovação” (Cohen & Levinthal, 1990, p. 128) ou como o “conjunto de procedimentos e rotinas através das quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

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A contribuição desta pesquisa é provocar a reflexão em empresas e profissionais sobre o valor da participação em uma ou mais CoP interorganizacionais como meio de fomento ao compartilhamento do conhecimento intra-organizacional, e a relação disto com os resultados para a empresa como a capacidade absortiva e o desempenho organizacional.

Existem milhares de estudos conduzidos com bom rigor metodológico, em contextos reais de atuação de empresas e profissionais, tenho compartilhado teorias, modelos e pesquisas, mas pretendo cada vez mais compartilhar seus resultados. O valor de uma pesquisa científica vai muito além das universidades, urge instigar seu consumo como substrato à tomadas de decisões em todos os níveis. Elas serão usadas como parte da capacidade absortiva em empresas, como conhecimento geral ou específico por profissionais, baseará negociações e seus argumentos.

Intuição e prática são úteis, mas o conhecimento de teorias e pesquisas, em suas diferentes formas e métodos, reduzem curvas como a proposta por Tuckman, pois quanto maior o domínio, melhor o planejamento e condução, gerando a redução ou mitigação de riscos, também com potencialização dos resultados.

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Mais agilidade com autoeficácia e autodeterminação

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Já escrevi sobre a Lei de Yerkes-Dodson, sobre o modelo Job Strain Model de Karasek, sobre a Curva de Tuckman, o modelo CYNEFIN, Structuration Theory e Human Agency, recentemente sobre Teoria da Equidade e Expectância, também sobre Agência e Institucional, a maioria oriundas do campo da psicologia e sociologia, mas todas muito utilizadas nos estudos em ciências sociais.

Não são palavras ao vento, cada uma delas e outras teorias e modelos que aqui compartilho são parte do arsenal de um bom Scrum Master, úteis a qualquer profissional que já tenha se libertado dos paradigmas gerenciais da revolução industrial do século XIX, essenciais a um facilitador de equipes ágeis.

Outras duas teorias essenciais vou compartilhar neste post, o da autoeficácia de Bandura e autodeterminação de Ryan e Deci, discorrendo sobre uma motivação intrínseca, pessoal, que podem (ou não) projetar pessoas a se tornarem melhores e mais satisfeitas com aquilo que poderiam, devem fazer e fazem.

Alinhados ao conceito de Locus Interno de Julian Rotter (1966), que refletia sobre o sentimento de deter o controle sobre si mesmo, suas ações e destino, contrário ao que seria um Locus Externo, quando transferimos este controle aos outros, à sorte e ao acaso, gerando uma dependência funcional e emocional.

Teoria da Autoeficácia

Albert Bandura (1994) traduz a crença de cada um de nós quanto a sermos capazes de realizar algo, superar obstáculos, atingir metas, é o senso que nos faz persistir até vencer ou abandonar frente ao esforço, restrições ou dificuldades.

A autoeficácia afeta nossa auto-confiança, auto-estima, auto-organização, equipes ágeis imprescindem de desenvolvimento humano, pessoas que se sintam empoderadas e que trabalhem buscando o melhor de cada um para superar suas metas, sejam empreendedoras na inovação e na solução de problemas.

Bandura desenvolveu primeiro a Teoria do Aprendizado Social, depois a Teoria Cognitivo Social, dentro da qual está a da Autoeficácia, uma vez que a aprendizagem social é construído pelas ações de seus integrantes, cada um desenvolvendo uma percepção própria de si mesmo, dos outros e do grupo. As pessoas com boa autoeficácia veem positivamente cada desafio e aprendizado.

As escolhas que fazemos influenciam-se por este senso, na busca pela melhoria contínua, assumindo ou não riscos, nos desafiando a ir além do óbvio, buscando a superação. A autoeficácia oferece uma visão mais ampla e positiva, sentimento alimentado com o aprendizado dos nossos sucessos e fracassos e do grupo.

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Todo grupo possui formadores de opinião e cada sucesso e fracasso deverá ser trabalhado como aprendizado para novos desafios coletivos e pessoais. As pessoas aprendem por meio da observação, imitação e auto-desenvolvimento, a autoeficácia projetará o papel e influência de cada indivíduo junto ao grupo.

Este é um dos papéis de um bom Scrum Master, fazer um bom coaching, em prol do desenvolvimento individual e coletivo, melhorando o Autoconceito de cada integrante, que é como as pessoas se percebem e interpretam sua própria imagem a partir de sua interação e “mensagens” trocadas com o grupo.

Teoria da Autodeterminação

Segundo Richard Deci e Edward Ryan (1981) a autodeterminação representa habilidades e atitudes que nos permitem sermos protagonistas de nossas vidas, estabelecendo desafios, propósitos e metas para construção de nosso futuro. Para isto, a teoria da autodeterminação debruçou-se na relação da pessoa com o seu contexto social, fator determinante para nosso bem-estar psicológico. Um comportamentos pode ser autodeterminado seguindo quatro premissas:

  1. Autônomos, dado seu interesse e habilidade;
  2. Autorregulado, com estratégia, objetivos e aprendizado;
  3. Possuir empoderamento psicológico;
  4. Gerar auto-realização, ter propósito e ser significativo.

Tanto a teoria da autoeficácia quanto autodeterminação contrapõem a visão individualista convencional, partindo de seu eu em relação ao seu ambiente social, uma visão dialética entre a pessoa e seu contexto sociocultural como fator relevante para a construção de nossa autoimagem e protagonismo.

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Somos na essência seres sociais, tendo a cultura em seus diferentes níveis influência através de sua internalização e regulamentação a nossas necessidades e aspirações. Um ambiente adequado nos projeta a sermos mais autodeterminados e auto-organizados, com menos controle e mais aprendizado, valorizando o feedback em todas as suas variantes, gerando suporte social ativo.

A autodeterminação é influenciada positivamente tanto quanto o grupo social onde estamos inseridos indicar reciprocidade no interesse pelo crescimento comum e equilibrado de seus integrantes e pelo coletivo. Assim, tornamo-nos pessoas melhores e mais saudáveis tanto quanto aportamos e recebemos suporte social, gerando satisfação e aprendizado, frente ao sucesso ou fracassos.

Conclusão

As teorias da autodeterminação e autoeficácia são insumo para a cultura ágil, confirmando a necessidade de entendimento dos processos psicológicos existentes em grupos sociais, que deveriam estar sempre voltados a realização e plenitude dos indivíduos e do grupo.

O desequilíbrio na equação social gera insegurança, desperdício e insatisfação, mesmo que incautos possam perceber ganhos, não são sustentáveis, pois os indivíduos se tornarão menos produtivos e saudáveis na medida em que se perceberem e se sentirem menos autoeficazes e autodeterminados.

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A meio século a humanidade discute e tenta sem muito sucesso migrar de um mindset puramente industrial para um baseado no conhecimento, aprendizado e mais sustentável, a globalização dicotomicamente valorizou ainda mais tanto o lucro imediato quanto processos mais orgânicos e sustentáveis. Qual o seu?

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A Práxis da Teoria da Capacidade de Absorção

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Na década de 90, Wesley Cohen e Daniel Levinthal publicaram um artigo sobre Teoria da Capacidade de Absorção: Uma Nova Perspectiva sobre Aprendizagem e Inovação organizacional. Ao ler sobre esta teoria é impossível não lembrar do conceito de capacidade absortiva, do modelo SECI e Bá, do modelo de Exploitation x Exploration e da Teoria da Organização Baseada no Conhecimento, temas que declaro minha paixão a alguns anos e posto com frequência.

A capacidade de absorção é a capacidade da organização perceber oportunidades externas e absorvê-las, uma habilidade intrínseca e não extrínseca, pois para perceber valor em informações externas é preciso possuir uma boa base interna de conhecimento internalizado, amplo, variado, consistente, assim como energia latente pronta para gerar movimento, não ao acaso, mas em base heurística (*).

A Teoria da Capacidade de Absorção e o conceito da Capacidade Absortiva nos leva a refletir sobre nossa verdadeira capacidade criativa, aquela que nos leva a resolver problemas, nos impulsiona à inovar, uma energia que nos move a frente, ao mesmo tempo imanente e construída, nata em cada indivíduo da organização e sinérgica nas organizações inovadoras.

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A oportunidade de acumular diferentes informações de forma a aumentar a capacidade de armazená-las, processá-las, mixá-las, gerando facilidades para a sua recuperação e para a geração de inovação e novos conhecimentos a partir da combinação e experimentação da massa e energia existentes.

Segundo Cohen e Levinthal, as capacidades criativas e de absorção são semelhantes, oriundas da habilidade em absorver conhecimentos existentes em conjunto com a habilidade de gerar novos conhecimentos. O conhecimento prévio e heurístico constituem a capacidade de resolver problemas relacionados, mas também potencializa a capacidades de resolução de outros problemas.

Estamos falando de sinapses, uma base diversificada proporciona agilidade na resposta em situações desconhecidas, estimulando ligações cognitivas e criativas. Esta capacidade pode ser analisada nos indivíduos, mais ainda em organizações, somatório do potencial de um grupo de pessoas com foco em resultados.

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Capacidade de Absorção Organizacional

Lembram dos posts sobre Capacidade e Competências Individuais, Coletivas, Organizacionais e Ambientais? É natural que tenhamos uma leitura holística, quando o todo (organização) é resultado, soma e maior, que as suas partes. A transferência de conhecimento através das fronteiras organizacionais e ambientais se dá através de suas sub-unidades, individuais e coletivas.

A capacidade de compartilhar e mesmo gerar conhecimento deriva da habilidade em saber quem sabe o que, estabelecendo a gestão deste conhecimento, interno e externo, gerando uma rede de relacionamentos internos e externos, ampliando os mecanismos de recuperação e processamento destes conhecimentos.

É preciso buscar um ponto de equilíbrio que instigue a diversidade e autonomia, ao mesmo tempo que procure uniformidade e domínio. Voltamos aqui ao desafio da gestão do conhecimento tácito e explícito, que nos permita não só gerar e consolidar o conhecimento existente, mas identificar, assimilar, transformar e aplicar o conhecimento externo.

A contra-alegoria da Caverna de Platão

Empresas voltadas apenas para dentro tendem a não perceber a fluidez do mundo lá fora, desde startups a mega-corporações, a Teoria da Capacidade de Absorção Organizacional chama a atenção para a dinâmica de um mercado globalizado e competitivo em que devemos nos preparar para estar absorvendo informações e conhecimento externo como meio para inovar e crescer.

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Em suma, você precisa de uma estratégia e mesmo empresas que possuem áreas de P&D precisam estar com os olhos abertos para o mundo e conectadas em uma rede de conhecimento, onde informações se movem aleatoriamente e se bem trabalhadas podem compartilhar e gerar conhecimento e inovação.

Vivemos em um mundo conectado, onde o networking e a pesquisa disponíveis estão a disposição de todos, quer indivíduos de uma organização ou a própria organização. A participação em diferentes fóruns de conhecimento, como Grupos de Usuários, Comunidades de Prática, Associações, etc, é um passo importante que deve ser corretamente orientado e organizado. O impossível é tentar esconder-se deles, como na caverna de Platão … é tapar Sol com peneira!

O universo organizacional já não é a busca pelo isolamento e o medo da exposição pura e simples, a participação em rede com o seu segmento e mercado, se você ainda não repensou o seu relacionamento com parceiros estratégicos e players complementares, fique ligado, porque enquanto isto muitos já o fizeram até mesmo com a concorrência, criando o conceito de coopetição.

Conhecimento é patrimônio, assim como o capital intelectual existente pelo somatório dos conhecimentos dos colaboradores em uma organização, organizar mapas e mobilizar talentos é o desafio. Manter abertos e acessíveis os diferentes canais deste patrimônio na organização reforçará o seu negócio atual (exploitation) e gerará inovação (exploration).

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Aqui faço minha parte, compartilhando conhecimento acadêmico útil, subindo sobre os ombros de gigantes, desde Platão às pesquisas deste início de século, alertando e questionando: Você e sua organização estão dentro ou fora da caverna de Platão???

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Teoria contingencial como substrato teórico aos métodos ágeis

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A essência da Teoria Contingencial é não haver um único modelo organizacional ideal, qualquer modelo está sujeito a contingencialização frente a sua realidade interna e externa, uma experiência de sucesso deve ser estudada, mas é temerário apenas copiá-la sem entender o contexto onde foi aplicada versus as características de nossa própria organização.

No dicionário é possível perceber contingência como “a possibilidade ou incerteza de que alguma coisa possa acontecer ou não”.

Os gestores da Toyota nos idos da década de 60/70 do século XX afirmavam que quanto mais os americanos e europeus que os visitavam e tentavam entender detalhadamente seu processo e replicá-lo em suas fábricas para ter os benefícios do Lean, mais se distanciavam das razões de seu sucesso. O segredo estava no mindset, a cultura organizacional interagindo com a microcultura de seus times.

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A abordagem contingencial não afirma que o processo, ferramental, estruturas sejam irrelevantes, que o estilo de liderança não é fator crítico de sucesso, mas garante que os motivos do sucesso organizacional são o resultado da equação de fatores e atores internos e externos, perpassando cultura e ecossistema.

A Teoria Contingencial origina-se do contraponto a estudos da primeira metade do século XX onde pesquisadores e pensadores tentavam ditar uma forma ideal de organização, desde sua gestão a produção. Contingencialmente, estudos tentaram mostrar como diferentes empresas reagiam a diferentes condições internas e externas, gerando oportunidades ou riscos, facilidades ou restrições.

Alguns adotam métodos ágeis mas na prática continuam achando que o único caminho é o “seu” caminho, mesmo gênios podem errar fragorosamente ao desconsiderarem que há variáveis ambientais a serem consideradas e pode haver vida inteligente além do seu intelecto e controle.

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Ambiente pode ser entendido como o contexto onde a organização está inserida e constantemente a influencia, como condições ecológicas, culturais, políticas, econômicas, legais e tecnológicas. Cada uma destas variáveis e outras mais interferem nas organizações, interagindo com elas mesmas, potencializando-se, outras anulando-se, cabendo a nós uma análise continuada, de forma a agilizar a adaptação, quer para proteção ou percepção de oportunidades.

Se trouxermos a Teoria Geral dos Sistemas como apoio, estamos falando que organizações assemelham-se a seres vivos e para seu entendimento é preciso analisar ela própria, no todo e através de seus sub-sistemas, bem como as variáveis internas e externas que a influenciem, como cultura, mercado, política, concorrência, governo, etc.

O prisma contingencial dos Métodos Ágeis

O melhor uso do capital intelectual, a interação diária com o intuito de maior aproveitamento dos conhecimentos e habilidades, a certeza de que as coisas mudam, que software são sistemas complexos e que métodos mais colaborativo e agilidade aplicada contrapõe o controle e pseudo-previsibilidade excessiva dos modelos tradicionais baseados em comando-controle.

O que mais dói é ter muitas empresas que adotam métodos ágeis pensando em ganhar mais dinheiro, fazer mais com menos em menos tempo, não abrindo mão de um centímetro do modelo comando-controle e industrial de tirar o máximo de cada um de seus “operários” até a exaustão. Não existe Time to Market, repriorização e aproveitamento quando todos sabem que não podem errar, não podem sair do plano e tem que pedir amém e cumprir contratos nos detalhes.

Métodos ágeis apoiam-se em dezenas de teorias que venho postando aqui no blog e no baguete, não só a Teoria da Contingencia, mas a Teoria Geral dos Sistemas, Construtivista, Teoria das Restrições, Pareto, Lei Yerkes-Dodson, Job Strain Model, Cynefin, Estruturalista, Human Agency, Curva de Tuckman, Dissonância Cognitiva, … Vale a pena conhecê-las, sobre os ombros de gigantes vemos além, não seria ágil desperdiçar o conhecimento de séculos, milênios.

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Agile e a Curva do Esquecimento de Ebbinghaus

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O que mudança, adoção de métodos ágeis, desaprender para aprender e a quebra de paradigmas muito enraizados tem a ver com timeboxes, auto-organização e a Curva do Esquecimento de Ebbinghaus?

Segundo Ebbinghaus, a repetição é um fator decisivo e essencial para uma maior retenção daquilo que aprendemos, a quantidade de informações que o cérebro humano retém decai significativamente com o passar do tempo. Entretanto, a repetição eleva este patamar a cada revisão, fixando cada vez maior parte do conteúdo, convertendo-o em conhecimento.

ebbinghausOlhe desta maneira, ao receber uma grande quantidade de informação, o cérebro demanda tempo e processamento para mapeá-la e retê-la, mas a medida que o tempo passa o conteúdo ainda não processado se perde. Pesquisas como as de Ebbinghaus mostraram que informações recebidas serão melhor convertidos e retidos se estas informações forem revisadas ​em diferentes períodos de tempo.

Esta teoria é utilizada por pesquisadores em estudos sobre educação e retenção de conhecimento, a ideia é criar ciclos de conteúdo em que cada qual é introduzido e parcialmente rememorado em tempos cada vez mais espaçados, garantindo máxima apropriação.

Curva Agile de Retenção e Apropriação

Tomo a liberdade de dar um nome para a curva de Ebbinghaus aplicada aos métodos ágeis, onde temos o compartilhamento e debate da visão, mapping das releases e sprints, planning, dailys, reviews e retrospectivas. É possível melhor entender que a repetição e revisão frequentes é um poderoso instrumento de apropriação e pertencimento.

Se fizermos acordos e combinações de grandes volumes de conhecimento e passarem semanas ou meses para realinharmos e repactuarmos entre TODOS, se um único papel é responsável em entender e perceber tudo sozinho, como é possível esperar que o time assuma senso de pertença além das tarefas atribuídas, não é previsível que ele tenha posse, mas que esqueça da maior parte.

Outro ponto relevante é que no Agile além de repetir e repactuar em diferentes lapsos de tempo frequentes, utilizamos três memórias: auditiva, visual e mecânica. Quando em uma dinâmica de business model canvas, mapping, planning ou kanban, discutimos e criamos artefatos de gestão visual que ficarão expostos e serão revisitados sob a responsabilidade de todo o grupo na manutenção e atualização dos mesmos com realismo e qualidade.

Métodos tradicionais e iterativo-incrementais tradicionais

O segredo dos métodos ágeis não está na iteração ou nos postits, o segredo está na participação e colaboração entre todos os envolvidos em ciclos diários e quinzenais, a curva de Ebbinghaus não é a explicação, mas é mais uma entre as tantas que já tomei a liberdade de propôr uma ilação.

Se você me acompanha, já deve ter lido sobre as mais diferentes teorias, desde a lei de Yerke-Dodson, Karasek, curva de Tuckman, Flow, Structuration Theory, Human Agency e muitas outras sobre as quais já postei aqui neste blog e no baguete. Se você tem alguma para indicar, diz aí, terei prazer em citar a fonte e publicar, juntos estaremos agregando valor a todos nós, ajudando a converter um vasto conhecimento acadêmico e científico, que insiste em ficar escondido dentro das faculdades e centros de pesquisa.

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Vale a pena entender o Exploitation e Exploration

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O conceito de “exploitation” e “exploration” do conhecimento foi proposto por James G March em 1991 na revista Organization Science e foi debatido na aula da Prof Mirian Oliveira sobre Gestão do Conhecimento. Ao discutirmos estes dois conceitos é possível ampliar o entendimento de que tipo de empresa e profissional nós somos. É possível perceber em meio a estes dois conceitos um continuum entre a inovação e a execução, fases que podem ser entendidas pelo simbolismo da transpiração ou da inspiração.

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Um modelo teórico que nos faz refletir a estratégia não só de empresas, mas de nossas carreiras, afinal, o quanto o tempo passa e estamos em nossa zona de conforto, faturando ou recebendo salários apenas em EXPLOITATION, sem buscar novos conhecimentos, sem inovar, não percebendo o tempo passar? No contraponto é possível perceber startups que focam no exploration, na inovação como fim, enquanto na verdade deveria ser um meio, a solução é gerar um ciclo iterativo-incremental, um constante equilíbrio natural entre novos conhecimentos, a consolidação e o domínio dos mesmos.

EXPLOITATION

March (1991) teorizou a fase de exploitation do conhecimento como sendo a escolha de investir em conhecimentos já assimilados, de forma a monetizá-lo, produzi-lo, refiná-lo, criar processos e relacionamentos para convertê-los em crescimento econômico. Exploitation pode ser percebido como uma fase de investimento naquele conhecimento que lhe permite ter maior domínio das atividades necessárias para desenvolver a maior eficiência e performance no atingimento de metas de crescimento e recompensa previsível e escalável.

Na fase de exploitation, o domínio do conhecimento nos incita ao mesmo tempo em aprimorá-la, reduzir seus custos e ampliar a receita proveniente de processos e rotinas mais racionais, escaláveis, repetitivos, o conhecimento é convertido em regramento, normas, previsão e tratamento de riscos, estabelecimento de boas práticas, na busca pela regulamentação deste conhecimento.

Algumas empresas e profissionais exploram uma fase de exploitation até o seu esgotamento, tornando-se obsoletos. O início de um ciclo autofágico de exploitation pode ser de crescimento, pode atingir uma hegemonia, mas se a empresa ou profissional não estiver atento ao mercado e a competitividade, pode a perceber tarde demais que um novo conhecimento surgiu e acabou perdendo seu diferencial e competitividade.

Em resumo, a fase de exploitation se utiliza de conhecimento existente e dominado para gerar uma economia de escala ou estabelecimento de um crescimento consistente, quer econômico e/ou reconhecimento (visibilidade). Já postei sobre Argyris e sua teoria de single e double loop, exploitation seria a estabilização de uma fase de single loop, de aprendizagem a nível operacional, no refino de um conhecimento já consolidado. Trata-se de uma fase importante para o aproveitamento do conhecimento e estabilidade organizacional ou profissional.

EXPLORATION

A fase de exploration é simbolizada pela inovação, pela geração de novos conhecimentos, podendo este ser algo novo ou uma nova forma de trabalhar um conhecimento anterior. Estamos falando de estudo, pesquisa e experimentação, investir na inspiração, ideação e teorização, assumir riscos, é trabalhar em ideias novas sobre as quais não existem garantias e olham para o futuro.

Uma fase que possui um grande range de possibilidade e oportunidades, com maior ou menor risco, mais ou menos disruptiva, assumindo mais ou menos riscos, partindo de conhecimentos já dominados e que tem potencial para se reinventar ou conhecimentos inovadores e imprevisíveis, que exigirão mais tempo e talvez enfrentarão maior resistência e exigirão maior empenho na proposição e entendimento.

É uma fase que está mais baseada no conhecimento tácito e intimamente ligado ao desenvolvimento de novos produtos e serviços e ao doble-loop de Argyris, gerador de novas aprendizagens, que desafiam o modelo mental vigente, reinventando-se se necessário para eliminar restrições geradas pelo conhecimento já estabelecido e se permite a ir além. desafiando a práxis vigente e a abordagem dominante. É possível pressupôr que a fase de exploration pode assumir mais ou menos riscos, mas sempre focado no novo.

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A solução não está somente no exploitation e nem no exploration, mas no equilíbrio. Creio que seja um entendimento adequado buscar o equilíbrio entre ambas, mas este equilíbrio sempre envolverá uma tomada de decisão baseada em uma análise de risco. Investir em ambas através de equipes de P&D mitigam este risco, mas não o eliminam, grandes organizações já entraram em colapso mesmo detendo novos conhecimento, pois não tomaram a decisão de converter o novo em um novo padrão.
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Trata-se de uma sucessão contínua e crescente de tomadas de decisão, a de investir em pesquisa, em novos desenvolvimentos, em identificar um novo conhecimento desenvolvido como promissor, validá-lo e finalmente decidir continuar investindo ou pivotar. Para tudo isto há um limite de início, meio e fim, podemos eventualmente estar com o novo conhecimento na mão mas perdermos o timing de promovê-lo. Para algumas organizações, desde startups a megacorporações, é o divisor de águas entre o sucesso, renovação e colapso.

A conversão de conhecimentos e ideias em negócios e benefícios, quer empresariais e/ou sociais no modelo mental promovido por uma sociedade do conhecimento está baseada na colaboração e no aproveitamento do capital intelectual. Quer pelo modelo SECI de Takeuchi e Nonaka, Lean Thinking e Métodos Ágeis baseados na auto-organização, Service Thinking e Design Thinking, Gamestorming, … há uma grande variedade de sugestões e formas de potencializar a ideação e inovação em princípios de interação e iterações.

Os autores Burton e Obel afirmam no livro Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit, que a 3M manteria em torno de 30% de exploration (novos produtos, serviços e mercados) a cada ano. Esta taxa impede que a empresa fique refém de produtos já assimilados pelo mercado, estes sempre possuem um risco maior de serem analisados e disputados, talvez superados por novos produtos da concorrência.

Qual é a sua opção como profissional ou de sua empresa??? Você é uma startup ou profissional que não sai da fase de exploration, tem ideias mas não as traduz em inovação e empreendedorismo? É um profissional que sobrevive apenas de exploitation e a cada ano que passa torna-se um pouco mais obsoleto? Você aproveita o valor do exploitation, mas investe no exploration com convicção?

Qual é a sua vibe? Você tem uma estratégia ou apenas deixa a vida te levar?