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LPS – Linha de Produto de Software

Já escrevi muitas vezes que desenvolver software direito é muito anterior aos métodos ágeis, pois qualidade, orientação a objetos, componentização, reuso, conceitos aplicados de serviços. Para ampliar estes conceitos chegamos ao SOAP, protocolo de transferência de mensagens em XML para ambientes distribuídos e REST, um protocolo sem restrições ao formato da mensagem, apenas ao comportamento dos componentes.

Muitas empresas ainda não designam uma equipe ou profissionais responsáveis por estabelecer as regras mínimas para engenharia de software. Na maioria dos casos, cada projeto possui autonomia para reinventar a roda, desenvolvimento espaguete, ausência de boas práticas de reuso, ano de 2015 e ainda nos faltam boas e mínimas práticas de Linhas de Produto de Software.

A LPS propõe estabelecer um plano de reuso para famílias de produtos, modularização como acelerador para construção rápida de aplicações. Mais um conceito que devemos à indústria automobilística. Com a modularização, criaram as linhas de produção, com etapas síncronas e assíncronas. Hoje a mesma linha, com pequenas variações compartilha pessoas, ferramentas, peças, componentes e equipamentos para produzir diferentes produtos.

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Com certeza é sonho de consumo da maioria das equipes de desenvolvimento, ter uma proposta clara em relação a componentização e reuso. Ano de 2015 e muitas empresas ainda não dominam nem entendem os benefícios de iniciar cada história ou funcionalidade tentando entender se tudo ou partes delas são comuns a outros de seus produtos, variáveis ou específico ao produto a ser construído.

O Standish Group falando em Small Project Philosophy desde 2012 e burburinho no conceito de micro-serviços e tem muita equipe sênior ainda construindo soluções enormes, monolíticas, as vezes sequer com três camadas independentes. A justificativa para esta resistência é porque tem uma curva inicial, o resultado não é imediato, não é como aspirina. É o mesmo paradoxo que enfrentamos em Agile, BDD, TDD, em tudo o que não é muito “fácinho”.

A curva de aprendizado é o escudo usado por muita gente para não adotar práticas que eram disruptivas a 20 anos atras, mas que até hoje muita gente se refere a elas como sendo uma novidade a ser avaliada. Na eSIG uma citação sobre LPS de 2007, Linden no artigo “Software Product Lines in Action” demonstra graficamente que a partir do terceiro sistema aplicando LPS há uma redução de custo e esforço para desenvolvimento de novos sistemas:

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Creio realmente ser possível construir uma curva parecida para uma variada gama de métodos, como SCRUM, Kanban, XP, de técnicas como BDD para especificação por exemplos, para TDD e em testes funcionais, mesmo assim tem muita gente boa que, por não trazerem resultados garantidos e imediatos, preferem continuar desenvolvendo da mesma forma que faziam a 15 anos atras.

No mesmo artigo, é importante esclarecer que LPS vai além de componentes de software, envolvendo artefatos de todo o ciclo de vida de uma solução, desde modelagem de negócio, personas, histórias de usuários, requisitos, testes em seus diferentes contextos, ambiente, bibliotecas, frameworks, etc.

Como disse Neal Ford em sua palestra no Agile Brazil de 2012, cada projeto de desenvolvimento de software possui dois usuários, aquele que se beneficia do produto e o usuário oculto, que são os próximos profissionais que irão dar manutenção futura no software que construímos … desculpa aí!

Isto me faz lembrar perguntas em cursos SCRUM sobre rastreabilidade, na verdade usar Agile é um desafio muito maior que ser iterativo-incremental, pois em ambientes complexos, corporativos, difícil abrir mão da construção de mecanismos de rastreabilidade de artefatos e componentes de uma linha de produtos de software, quer comuns, variáveis ou específicos.

Hoje a componentização já trancende até mesmo os muros das organizações, uma infinidade de componentes na nuvem resolvem necessidades pontuais utilizadas por aplicações dos mais variados portes. A cada ano intensifica-se o uso de serviços variados, reaproveitando o comum e permitindo que nos dediquemos no que realmente é o diferencial … pense nisso, chega de reinventar a roda!

A seguir uma tese de doutorado e um TCC sobre o tema:

1) Tese sobre LPS realizada por ELDER DE MACEDO RODRIGUES com orientação do Prof Dr Avelino Francisco Zorzo em 2013. Segundo seu resumo, a principal contribuição desta tese de doutorado é apresentar uma LPS de ferramentas de teste que suportam TBM (PLeTs) e um ambiente automatizado para apoiar a geração dessas ferramentas (PlugSPL):

PLETS – A PRODUCT LINE OF MODEL-BASED TESTING TOOLS

2) TCC realizado por Maicon Azevedo da Luz com orientação do Prof Dr Kleinner Silva Farias de Oliveira. Segundo seu resumo, o trabalho propõe uma LPS para aplicações Web, observando as principais funcionalidades encontradas em aplicações Web, o LPS-Web:

UMA LINHA DE PRODUTO DE SOFTWARE PARA APLICAÇÕES WEB

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Aprendizado vicário e auto-eficácia

Albert Bandura foi um psicólogo e pesquisador Canadense que desenvolveu a teoria da aprendizagem social, pesquisando e definindo conceitos como os de aprendizado vicário e auto-eficácia … fun-da-men-tais! Ambos são conceitos que podemos e devemos nos empenhar em desenvolver em nós mesmos e em nossas equipe, independente de nosso CHA, papel ou expertise.

Uma empresa que permite que um gestor solape ou permita solapar, minar estes valores, diminuindo subordinados, cobrando injustamente, não valorizando seus feitos, compatíveis a seu perfil, cargo e experiência, está gerando um círculo vicioso que o levará a zonas de conforto, baixa auto-estima e alto turno-over.

Cada um tem seu potencial, perceber isto e cercar-se de talentos é o maior valor de um líder, e não estou falando apenas de badalados profissionais seniors, pois há talento em jovens aprendizes, estagiários, juniores, plenos e seniors. O nosso papel é perceber o talento de cada um e montar times com sinergia crescente.

Um talento desabrocha quanto mais lhe derem condições e suporte, investindo em sua auto-eficácia, ele precisa ver e acreditar que pode mais, sua curva de aprendizado intensifica-se quanto maior forem as oportunidades. Não só aprender por si, mas também pela observação, mesclando com o que Tuckman chamou de suporte social, da chefia, colegas e parceiros pelo coletivo.

Aprendizado vicário

Segundo Bandura, todos os fenômenos que ocorrem por meio de experiências diretas podem também ocorrer de forma vicariante. Ele explica que por reforço vicariante entende-se o aprendizado a partir da observação de outras pessoas e das consequências geradas ou obtidas por elas. Por esta abordagem sua teoria também é conhecida como de Aprendizagem Observacional.

Aprendizado ou reforço vicariante é a essência de grupos de usuários como o GUMA e de comunidades de prática como o TecnoTalks. O compartilhamento de conhecimentos e experiências, a apresentação de cases, o uso de workshops e jogos tem este foco, aprender a partir da observação, aprender pelos acertos e erros dos outros ou acertando e errando em jogos criados para isto.

Este é um procedimento primário ao ser humano, desde bebês observamos e modelamos nosso comportamento repetindo aquilo que percebemos benéfico para os outros e que (provavelmente) será também para nós. Caso não seja, nos faz questionar porque foi bom para outro e não a nós, deveria ser para ambos.

Bandura afirmou em sua teoria que a observação gera entendimentos (reforço vicariante), que influenciam nosso comportamento (modelagem), o que exige atenção. De certa forma, fala em gestão ágil, de representações visuais e verbais para garantir a retenção, seguido da necessidade de repetição até perceber de fato o valor através dos benefícios esperados.

Temos grande parte de nosso conhecimento sendo adquirido pela observação e imitação, muito do nosso modelo mental reflete coisas apreendidas e repetidas. A maior parte do saber acumulado segue este modelo, nem empírico, nem experimentação, mas principalmente por mimetismo, no bom e mau sentido.

Além de GU e CoP, conceitos oriundos do mundo Agile, design thinking, lean startup, também valorizam a gestão visual baseada na interação entre pessoas, erros e acertos debatidos e reprogramados, desde técnicas para visão como BMC, elicitação por US Mapping, validation board, focus groups, sprint planning, daily, review e retrospectivas, realizadas de forma colaborativa, todos sustentados por reforço vicariante e auto-eficácia.

Auto-eficácia

Auto-eficácia sustenta-se no senso de auto-estima, pois temos frases célebres como Ford em que “se você acredita que pode ou não acredita que pode fazer alguma coisa, provavelmente você sempre estará certo”. Acreditar que é capaz de fazer ou tentar e aprender até conseguir é o primeiro passo. Também a frase “Não sabendo que era impossível, foi lá e fez” atribuída ao poeta francês Jean Cocteau, pois acreditar ser impossível torna tudo mais difícil.

Pessoas com muita auto-eficácia possuem maior confiança em si mesmos, tendem a ser mais empreendedoras, enquanto o contrário demonstra pessoas mais acomodadas e sem resiliência. A auto-eficácia pode ser incentivada através do incentivo, pela  valorização dos pontos fortes e realismo dos pontos fracos, incentivando a capacidade de cada um em superar obstáculos, de aprender com os erros, de crescer e se superar.

As pesquisas de Bandura sugerem que com o aumento da auto-eficácia as pessoas sentem-se mais fortes e capazes, mais resilientes, reagindo melhor a imprevistos e surpresas, trabalhando melhor riscos e aproveitando melhor oportunidades. É a antítese da atitude de chefes autoritários e controladores, pois assim aumentam sua sensação de poder e dominação, mas diminuem a auto-estima e auto-eficácia dos seus, garantindo assim apenas o mínimo de resultados.

Quanto aos métodos ágeis, os estudos de Bandura podem ser trazidos para nossa realidade, pois ele validou que equipes desenvolvem um conceito coletivos de (auto-)eficácia, tornando-as mais unidas e engajadas, certas de que juntos resolverão qualquer problema e atingirão vitórias. Estes princípios são utilizados psicologicamente por treinadores, militares, grupos e equipes.

Uma virada de século mítica, Agile, gestão do conhecimento, gestão por competências, gamestorming, design thinking, lean startup, Bandura teve a sensibilidade de perceber e desenvolver teorias que explicassem parte disso:

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“Superando tempos difíceis, as pessoas saem da adversidade com um forte senso de eficácia.” – 1994

“A auto-confiança não necessariamente garante o sucesso, mas a auto-descrença certamente garante o fracasso.” – 1997

“As pessoas não só ganham maior compreensão através da observação e reflexão, mas também reavaliam e alteram seu próprio pensamento.” – 1986

“Auto-eficácia é a crença na própria capacidade de organizar e executar as ações necessárias para gerir situações potenciais.” – 1986

“Uma teoria que nega que os pensamentos possam regular as ações, não se presta facilmente à explicação do complexo comportamento humano.” – 1986

“As pessoas com auto-eficácia acreditam na sua capacidade de enfrentar tarefas difíceis como desafios a serem dominados e não como ameaças a serem evitadas.” – 1994

“As pessoas que se consideram eficazes, pensam e sentem de maneira diferente daqueles que se percebem ineficazes. Eles produzem o seu próprio futuro, ao invés de simplesmente tentar prevê-lo.” – 1986

“A psicologia não pode dizer às pessoas como viver suas vidas. No entanto, podem fornecer os meios para efetuar mudanças pessoais e sociais. “- 1977

“Se as crenças de eficácia refletissem apenas o que as pessoas podem fazer rotineiramente, elas raramente seriam um fracasso, mas seria definir aspirações tão somente em seu alcance imediato, sem apresentar o esforço extra necessário para superar suas performances comuns”. – 1994

“As crenças das pessoas sobre suas habilidades têm um efeito profundo sobre essas habilidades. Capacidade não é uma propriedade fixa; há uma enorme variabilidade em como você executa. As pessoas com senso de auto-eficácia se recuperam de falha; eles veem as coisas em como lidar com elas, em vez de se preocupar com o que pode dar errado. “- 1996

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CoP, capacidade absortiva e desempenho organizacional

Uma das minhas muitas paixões é a participação em comunidades destinadas a gerar e compartilhar conhecimento, periodicamente interagir com pessoas de outras empresas com interesses comuns em temas sobre agilidade, gestão do conhecimento, carreira, gestão de projetos, entre outros …

É tudo de bom, aprendemos e compartilhamos, fazemos grandes amigos, ampliamos nosso networking e ,acima de tudo, vivenciamos a geração de conhecimentos a partir de tudo isso. Não como expectadores, mas como protagonistas. Como se diz: conhecimento é como o amor, que ao dividirmos ele cresce e se multiplica.

Em parceria com o colega Mário Oscar Steffen e com a orientação da Profª Drª Mirian Oliveira, construímos uma pesquisa sobre o impacto da participação em Comunidades de Prática (CoP) interorganizacionais. Qual a influência que eventos abertos de compartilhamento de conhecimento tem sobre a realização de eventos internos desta natureza, sobre o desempenho e a capacidade absortiva.

A profª Mirian ministra a disciplina e é responsável pela linha de pesquisa sobre gestão do conhecimento no programa de pós-graduação da FACE/PUCRS. A pesquisa em questão foi aprovada e apresentada no XXXVIII ENANPAD, Encontro da Ass. Nac. dos Programas de Pós-Graduação em Administração.

A pesquisa realizou uma consulta a mais de 100 participantes da comunidade de prática TECNOTALKS, um grupo com mais de mil profissionais que organiza eventos de interesse comum, com assuntos os mais variados – métodos ágeis, arduino, coaching, startups, pesquisas, tecnologia, engenharia de software, etc.

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Esta pesquisa adaptou as escalas adaptadas por Felipe Nodari (2012) a partir da original sobre doação e coleta de conhecimento proposta por Hooff e Ridder (2004), capacidade absortiva por Szulanski (1996) e Yoo, Vonderembse e Ragu-Nathan (2011), e desempenho organizacional por Drew (1993).

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A análise dos dados desta pesquisa verificou que o compartilhamento do conhecimento interorganizacional influencia em sequencia o compartilhamento intra-organizacional, capacidade absortiva e desempenho organizacional.

Capacidade absortiva é “a capacidade que uma empresa tem de reconhecer o valor do novo e das informações externas e assimila-las. Aplica-las em seus propósitos comerciais é crítico para sua capacidade de inovação” (Cohen & Levinthal, 1990, p. 128) ou como o “conjunto de procedimentos e rotinas através das quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram conhecimento para produzir uma capacidade organizacional dinâmica” (Zahra e George, 2002, p.186).

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A contribuição desta pesquisa é provocar a reflexão em empresas e profissionais sobre o valor da participação em uma ou mais CoP interorganizacionais como meio de fomento ao compartilhamento do conhecimento intra-organizacional, e a relação disto com os resultados para a empresa como a capacidade absortiva e o desempenho organizacional.

Existem milhares de estudos conduzidos com bom rigor metodológico, em contextos reais de atuação de empresas e profissionais, tenho compartilhado teorias, modelos e pesquisas, mas pretendo cada vez mais compartilhar seus resultados. O valor de uma pesquisa científica vai muito além das universidades, urge instigar seu consumo como substrato à tomadas de decisões em todos os níveis. Elas serão usadas como parte da capacidade absortiva em empresas, como conhecimento geral ou específico por profissionais, baseará negociações e seus argumentos.

Intuição e prática são úteis, mas o conhecimento de teorias e pesquisas, em suas diferentes formas e métodos, reduzem curvas como a proposta por Tuckman, pois quanto maior o domínio, melhor o planejamento e condução, gerando a redução ou mitigação de riscos, também com potencialização dos resultados.

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O que OKR tem em comum com Scrum e Agile

A existência de objetivos claros e factíveis, desafiadores e valorosos, essa é a essência de nossas abstrações ágeis. Primeiro na modelagem do negócio, no uso de histórias do usuário para planejamento de iterações e entregas, na definição de tarefas para execução … somos movidos por objetivos e resultados-chaves que se consolidam no cruzamento do negócio com a tecnologia, do necessário com o possível, do cliente, lideranças e equipes, com entradas top-down e bottom-up.

A metodologia OKR (Objectives and Key Results) trouxe para a área de gestão de pessoas alguns princípios ágeis que nos permitem manter uma boa gestão visual, sempre tentando aprender e melhorar, desafiando-se a ir além. Já trabalhei em empresas com este modelo aplicado em um sistema de metas, acompanhamento e avaliação, sustentada em feedbacks transparentes e frequentes.

Na empresa em questão, uma consultoria foi contratada para diagnóstico e proposição para implantação de um modelo de avaliação com metas de objetivos e resultados adequados. Um trabalho que envolveu executivos, gerencias e equipes, um trabalho que durou meses para implantação e meses para rodar e ajustar. Um grande desafio, pois até hoje vem sendo melhorado!

Assim como nossos objetivos e resultados, desejados dentro de iteraçóes e releases, OKR deve seguir conceitos semelhantes aos que usamos para histórias INVEST (Independente, Negociável, Valorosa, Estimável, Pequena e Testável) e tarefas SMART (Específico, Mensurável, Realizáveis, Relevantes e Temporais). Transparentes e colaborativas).

Ao mesmo tempo que OKR determina a necessidade de objetivos pessoais, de grupo (equipes, departamentos, áreas) e organizacionais, os mesmos devem estar de alguma forma equilibrados e relacionados para que os objetivos individuais convirjam e agreguem aos de grupo e organizacionais. É a essência das equipes ágeis – valor, equidade e sustentabilidade na construção de valor.

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Mais que isso, objetivos e resultados claros ajudam na priorização e organização espaço-temporal, na eliminação dos desperdícios, na agregação de valor. Lembram e potencializam conceitos como auto-eficácia, auto-organização, empatia e sinergia, exigindo foco naquilo que é mais importante a cada momento, valorizando a transparência e interação humana para eliminar gargalos e garantir os melhores resultados possíveis.

Tanto na OKR quanto no Agile, o caminho não é o da imposição, mas o da negociação, é preciso que todos sintam-se donos dos seus objetivos e resultados consequentes, comprometidos com os do grupo e organização, pois estarão de alguma forma relacionados. O que alguns não entendem é o conceito de equidade, pois motivação e equidade andam juntas, não se conquista senso de time quando apenas uma das partes sente-se beneficiada de seus resultados.

Finalmente, resgatando o conceito de auto-eficácia de Albert Bandura, nós somos tão eficazes em nossos objetivos e resultados quanto acreditarmos na nossa capacidade de realizá-los. É o julgamento das próprias capacidades para se executar ações exigidas com o intuito de atingir um determinado grau de performance. Bandura deve ter inspirado alguns dos signatários do manifesto … Grande Bandura!

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Além do construtivismo, usando Agile e Design Thinking!

No dia 21/03/15, na sala de convivência da DBServer no terceiro andar do prédio 99A do TecnoPUC um pequeno grupo se reuniu para discutir metodologias ágeis no ensino, algo mais construtivista, mais baseado nos princípios que regem a vanguarda da produção e serviços desde o Lean Toyota dos anos 50  e métodos ágeis para desenvolvimento de software do final do século XX.

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No Sábado discutimos o que é o papel do professor e dos seus coordenadores, o quanto um professor pode manter-se alheio aos outros professores, se é possível planejar um semestre de um curso sem estabelecer um debate permanente entre todos os professores e também alunos. O que é cada disciplina frente ao todo, qual a abordagem, quais os pontos de contato, como se fosse um projeto ágil.

Iniciamos com personas e objetivos, usando como case uma disciplina, a seguir construímos um Canvas de Empatia para um maior entendimento do cliente (aluno). Queria montar um Subway Map do conteúdo programático da disciplina, mas o debate foi tão rico que optamos por esgotar mais o mapeamento do cliente e objetivos e deixar o Subway Map para a próxima.

A melhoria significativa da aprendizagem passa pelo entendimento do quanto ela é ou não importante para crianças, jovens e adultos mais pró-ativos, criativos e inovadores. Inspirados em Piaget, no construtivismo e nos métodos ágeis, imaginamos um modelo de ensino mais voltado a construção do aprendizado e não a mera replicação e validação de conteúdos.

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Ponto de partida:

Piaget não se debruçou sobre a problemática do ensino superior ou colegial, mas discutiu o protagonismo da criança no seu processo de aprendizado. Ele discutiu as condições para a construção do conhecimento, o papel do erro e do esforço. A aprendizado exige ação e superação ao invés do papel passivo de repetição e obrigação que assumem grande parte dos professores e alunos.

Se um semestre é um projeto, inicia-se por uma dinâmica de visão, tentando entender quem são nossos clientes, o que querem, quais suas limitações, ganhos, perdas, diferenças, especialmente expectativas. O passo seguinte é  construir um planejamento com todos os professores. Uma visão clara do que estará sendo ministrado a cada iteração, por cada disciplina, com entendimento dos links possíveis que potencializarão o valor entregue a cada aluno e no conjunto.

Scrum em aula
Na maioria das escolas e mesmo universidades percebe-se cada disciplina como responsabilidade de seu professor, sendo que alguns ministram suas aulas por anos sem adaptação alguma a seus alunos. Alguns não entendem que os alunos são clientes a serem entendidos e atendidos, que sua obrigação não é só passar conteúdo secular, mas fazê-lo da melhor forma, agregando máximo valor.

A revolução industrial do final do século XIX está para a produção o mesmo que a universidades de Bologna e Paris do século XI está para a educação, foram criadas a luz de uma época que não existe mais, sob paradigmas já obsoletos. Ambos pressupunham que os operários ou estudantes existiam para fazer o que lhes diziam sem questionar, de forma padronizada, como se todos fossem iguais.

Houve época que os canhotos tinham suas mãos canhotas amarradas às costas, pois deveriam escrever e realizar suas tarefas como todos os outros, assim como houve época que todos deviam aprender o mesmo da mesma forma na mesma idade, era o que se esperava de bons súditos, quer estudantes ou operários. Ainda hoje esse paradigma é usado, por conveniência e redução de custos.

Assim como metodologias ágeis para desenvolvimento de software, design thinking para ideação ou Lean Startup para inovação, há boas e louváveis iniciativas na educação. Elas crescem a cada dia, mas ainda são exceções a regra em um mar de conveniências, zonas de conforto, equilíbrio contábil e desperdício de talentos. Está na hora de virar maioria, está na hora de virar este jogo!

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A muito tempo existem experiências diversas mundo afora através da aplicação de conceitos oriundos do construtivismo, das teorias de Piaget, temos hoje casos como a eliminação das disciplinas na Finlândia, uso de Design Thinking no planejamento e execução de aulas nos Estados Unidos, entre outros.

Conheço experiências a partir do empenho de professores que admiro e são referência, na PUCRS, UNISINOS e UNIRITTER, disciplinas e mesmo cursos mais voltados a visão de alunos em sua singularidade e potencial, incentivando sua pró-atividade na construção do próprio saber e empreendedorismo. Mas, isso é apenas o começo, ainda há muito trabalho pela frente!

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Mais agilidade com autoeficácia e autodeterminação

Já escrevi sobre a Lei de Yerkes-Dodson, sobre o modelo Job Strain Model de Karasek, sobre a Curva de Tuckman, o modelo CYNEFIN, Structuration Theory e Human Agency, recentemente sobre Teoria da Equidade e Expectância, também sobre Agência e Institucional, a maioria oriundas do campo da psicologia e sociologia, mas todas muito utilizadas nos estudos em ciências sociais.

Não são palavras ao vento, cada uma delas e outras teorias e modelos que aqui compartilho são parte do arsenal de um bom Scrum Master, úteis a qualquer profissional que já tenha se libertado dos paradigmas gerenciais da revolução industrial do século XIX, essenciais a um facilitador de equipes ágeis.

Outras duas teorias essenciais vou compartilhar neste post, o da autoeficácia de Bandura e autodeterminação de Ryan e Deci, discorrendo sobre uma motivação intrínseca, pessoal, que podem (ou não) projetar pessoas a se tornarem melhores e mais satisfeitas com aquilo que poderiam, devem fazer e fazem.

Alinhados ao conceito de Locus Interno de Julian Rotter (1966), que refletia sobre o sentimento de deter o controle sobre si mesmo, suas ações e destino, contrário ao que seria um Locus Externo, quando transferimos este controle aos outros, à sorte e ao acaso, gerando uma dependência funcional e emocional.

Teoria da Autoeficácia

Albert Bandura (1994) traduz a crença de cada um de nós quanto a sermos capazes de realizar algo, superar obstáculos, atingir metas, é o senso que nos faz persistir até vencer ou abandonar frente ao esforço, restrições ou dificuldades.

A autoeficácia afeta nossa auto-confiança, auto-estima, auto-organização, equipes ágeis imprescindem de desenvolvimento humano, pessoas que se sintam empoderadas e que trabalhem buscando o melhor de cada um para superar suas metas, sejam empreendedoras na inovação e na solução de problemas.

Bandura desenvolveu primeiro a Teoria do Aprendizado Social, depois a Teoria Cognitivo Social, dentro da qual está a da Autoeficácia, uma vez que a aprendizagem social é construído pelas ações de seus integrantes, cada um desenvolvendo uma percepção própria de si mesmo, dos outros e do grupo. As pessoas com boa autoeficácia veem positivamente cada desafio e aprendizado.

As escolhas que fazemos influenciam-se por este senso, na busca pela melhoria contínua, assumindo ou não riscos, nos desafiando a ir além do óbvio, buscando a superação. A autoeficácia oferece uma visão mais ampla e positiva, sentimento alimentado com o aprendizado dos nossos sucessos e fracassos e do grupo.

autoeficácia

Todo grupo possui formadores de opinião e cada sucesso e fracasso deverá ser trabalhado como aprendizado para novos desafios coletivos e pessoais. As pessoas aprendem por meio da observação, imitação e auto-desenvolvimento, a autoeficácia projetará o papel e influência de cada indivíduo junto ao grupo.

Este é um dos papéis de um bom Scrum Master, fazer um bom coaching, em prol do desenvolvimento individual e coletivo, melhorando o Autoconceito de cada integrante, que é como as pessoas se percebem e interpretam sua própria imagem a partir de sua interação e “mensagens” trocadas com o grupo.

Teoria da Autodeterminação

Segundo Richard Deci e Edward Ryan (1981) a autodeterminação representa habilidades e atitudes que nos permitem sermos protagonistas de nossas vidas, estabelecendo desafios, propósitos e metas para construção de nosso futuro. Para isto, a teoria da autodeterminação debruçou-se na relação da pessoa com o seu contexto social, fator determinante para nosso bem-estar psicológico. Um comportamentos pode ser autodeterminado seguindo quatro premissas:

  1. Autônomos, dado seu interesse e habilidade;
  2. Autorregulado, com estratégia, objetivos e aprendizado;
  3. Possuir empoderamento psicológico;
  4. Gerar auto-realização, ter propósito e ser significativo.

Tanto a teoria da autoeficácia quanto autodeterminação contrapõem a visão individualista convencional, partindo de seu eu em relação ao seu ambiente social, uma visão dialética entre a pessoa e seu contexto sociocultural como fator relevante para a construção de nossa autoimagem e protagonismo.

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Somos na essência seres sociais, tendo a cultura em seus diferentes níveis influência através de sua internalização e regulamentação a nossas necessidades e aspirações. Um ambiente adequado nos projeta a sermos mais autodeterminados e auto-organizados, com menos controle e mais aprendizado, valorizando o feedback em todas as suas variantes, gerando suporte social ativo.

A autodeterminação é influenciada positivamente tanto quanto o grupo social onde estamos inseridos indicar reciprocidade no interesse pelo crescimento comum e equilibrado de seus integrantes e pelo coletivo. Assim, tornamo-nos pessoas melhores e mais saudáveis tanto quanto aportamos e recebemos suporte social, gerando satisfação e aprendizado, frente ao sucesso ou fracassos.

Conclusão

As teorias da autodeterminação e autoeficácia são insumo para a cultura ágil, confirmando a necessidade de entendimento dos processos psicológicos existentes em grupos sociais, que deveriam estar sempre voltados a realização e plenitude dos indivíduos e do grupo.

O desequilíbrio na equação social gera insegurança, desperdício e insatisfação, mesmo que incautos possam perceber ganhos, não são sustentáveis, pois os indivíduos se tornarão menos produtivos e saudáveis na medida em que se perceberem e se sentirem menos autoeficazes e autodeterminados.

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A meio século a humanidade discute e tenta sem muito sucesso migrar de um mindset puramente industrial para um baseado no conhecimento, aprendizado e mais sustentável, a globalização dicotomicamente valorizou ainda mais tanto o lucro imediato quanto processos mais orgânicos e sustentáveis. Qual o seu?

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Teorias da Equidade e Expectância em equipes ágeis

A teoria da equidade de John Stacy Adams propõe que relações sociais, pessoais ou profissionais, buscam equilibrar suas relações de forma que os investimentos e ganhos de cada indivíduo sejam o mais proporcionais possível. Caso contrário, isto gerará aflição e instabilização na relação, uni ou bilateralmente.

A Teoria da Expectância de Victor Vroom está alinhado a corrente cognitivista e propõe que o nível motivacional de cada indivíduo é resultado de três fatores (valência, expectativa e instrumentalidade), em meio a relações de esforço x desempenho, desempenho x recompensa e recompensa x metas pessoais.

Equidade e Expectância não tem a ver só com salário, tem a ver com motivação como mola propulsora da produtividade e inovação. Profissionais que possuem percepção de seus diferentes benefícios, compatíveis a sua colaboração, em comparação aos demais tendem a ficar mais tempo e se dedicarem mais.

A falta de equidade e justa expectância leva a baixa produtividade e desperdícios ocultos em qualquer relação humana, o que dizer então de uma relação comercial que envolve cliente, fornecedor, stakeholders e vários integrantes do time em um trabalho remunerado em que o ideal é justa produtividade, valor e recompensa.

Teoria da Equidade

Cada indivíduo em uma relação entra com algo em conhecimento, recursos, habilidades, dedicação e energia, em contrapartida retira benefícios como satisfação, conhecimento, bens e proventos. Haverá equidade quando houver a percepção de justiça, com entradas e saídas justas a cada um dos participantes.

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Perceber todos os vetores envolvidos um cada relação, responsáveis por gerar entropia ou sinergia é ao mesmo tempo incrivelmente simples e extremamente complexo. Em uma relação há dados tangíveis e intangíveis, quesitos tácitos e explícitos, geradores de percepções e necessidades, nem sempre explícitos.

Teoria da Equidade discute a percepção de injustiças como geradora de angustia e aflição, a equidade não é igualdade de benefícios, mas a relação benefícios versus empenho, posto que seria justo imaginar quem mais investe retirar mais e quem menos investe retirar menos.

Teoria da Expectância

Em sua teoria, Victor Vroom afirma que a motivação individual se vale da recompensa em contrapartida ao seu esforço, motivando-os a construir resultados em prol dos objetivos propostos, havendo 3 fatores:

  • Valência, que diz respeito ao desejo;
  • Instrumentalidade, na crença de recompensas por resultados;
  • Expectativa, quando um conjunto de esforços leva a resultados.

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A valência condiz à percepção de valor de um indivíduo à determinado fator, o quanto ele o deseja e tende a buscar o valor subjetivo a ele atribuído. A instrumentalidade condiz ao empenho relacionado a uma recompensa, criando uma relação positiva ou negativa entre interesse e resultado. A expectância condiz à expectativa em atingir as metas propostas e a auto-avaliação.

Equidade e Expectância Ágil

Difícil disseminar equidade e expectância em um ambiente de comando-controle, rígida hierarquia, feudos organizacionais, porque mesmo que a equidade seja alcançada com baixa transparência e individualidade, gerará desalinhamento de expectativas e percepções, com angústias e finalmente dissonância cognitiva.

Metodologias ágeis confirmam as Teorias da Equidade e da Expectância, conquistadas com máxima transparência e colaboração, equalizando expectativas e percepções de parte a parte, oferecendo clareza de objetivos, esforço e resultados a clientes, time, stakeholders e demais interessados.

Em um time onde temos diferentes níveis de conhecimento, experiência, maturidade, habilidades e atitudes, a equidade e expectância podem ser melhor conquistadas com transparência, colaboração e comunicação, tornando claros os reais níveis de contribuição de cada integrante ao resultado do conjunto.

Se você acredita que salário e prêmios pecuniários são as únicas contrapartidas que as pessoas desejam e satisfazem, está na hora de ampliar seus horizontes. Empresas visionárias geram equidade com remuneração, ambientes e relações abertas, aprendizado, desafios, inovação e reconhecimento.

Revertendo a curva

Um indicador muito utilizado e conclusivo é o turnover, o quanto uma empresa perde talentos para o mercado, muitas vezes sem vantagens econômicas, apenas pela chance de ser mais feliz, em ambientes mais francos, abertos, com mais reconhecimento e visibilidade, mais diversão e alegria.

Ser transparente e alinhar expectativas, tem muita gente que pratica Agile pelo marketing, pelo buzz, mas esquece de trabalhar expectativas, continua tomando decisões de difícil compreensão para o próprio time, onde o reconhecimento e méritos são uma engenharia que nem a liderança consegue explicar.

A Teoria da Equidade e Expectância possuem o mesmo prisma dos princípios ágeis, com transparência, franqueza e realismo para que cada profissional conheça seu empenho e contribuição sobre os resultados, é mais fácil ser feliz se olharmos ao redor e percebermos quão justa a equidade e expectância.

Está na hora de deixar para trás Taylor, Mayo e a experiência de Hawthorne, cem anos se passaram e ainda temos gestores que acreditam que a solução é salário, endomarketing, novas baias com gaveteiros, mas mantém ausência de grades de cargos e salários, avaliação por competências e valor. O pior são profissionais também continuarem resumindo suas carreiras somente a estabilidade e salário.

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